Professional in the lead. Themadag LOMOZ 27 september 2017

Transcriptie

1 Professional in the lead Themadag LOMOZ 27 september 2017

2 Inhoud workshop Inleiding met aantal aandachtspunten Zelf aan de slag Het proces De inhoud Overleg/afstemming met collega s Enkele voorbeelden van uitwerkingen 2

3 Professional in the lead Om het onderwerp scherp te krijgen: 1. Wat is in dit verband een professional? 2. Wat bedoelen we met in the lead 3

4 Definities professional Volgens het Algemeen Nederlands Woordenboek 6 definities: 1. iemand die een vak, kunst of sport beoefent voor zijn beroep; beroepsmatige beoefenaar; 2. iemand die zeer professioneel te werk gaat; 3. iemand die zeer zakelijk handelt en zich niet inlaat met emoties bij wat hij doet; 4. jonge carrièremaker met een hoge levensstandaard en een trendgevoelige levensstijl; 5. iemand die wel carrière wil maken, maar werken niet langer vooropstelt en in zijn arbeidsonderhandelingen veel vrije tijd en goede secundaire arbeidsvoorwaarden eist; 6. iemand die zeer ervaren, bedreven en kundig is in wat hij doet; iemand die handelt of werkt zoals een professional doet; iemand die professioneel is. 4

5 in the lead Bedoeld is hier regie pakken 1. Over het eigen werk; 2. Over de eigen loopbaan. Kortom: hoe zorgen we ervoor dat de zorgprofessional (weer?) de maximale ruimte krijgt om zijn/haar eigen werk te organiseren en de regie te pakken over zijn/haar eigen loopbaan? 5

6 Rare vraag Suggereert dat de zorgprofessional nu niet in the lead is VRAAG: Wie van u heeft het gevoel niet volledig in vrijheid zijn/haar professie te kunnen uitoefenen, maar beperkt te worden bijvoorbeeld door controles, systemen en/of leidinggevenden, die de vrijheid begrenzen? 6

7 Waar komt de behoefte aan systemen en controlemechanismen vandaan? Deels ingegeven door de volksaard. Gevolg van de controledruk is echter een vicieuze cirkel: als de controle groot is en er gaat toch iets mis, is de ontzetting groot en moeten de controles aangescherpt worden je controleert niet voor niks. Als er niks gevonden wordt is de vraag of de controle wel goed genoeg was en dus moeten de controles weer aangescherpt worden. Prof. Mathieu Weggeman geeft daarop zijn visie: 7

8 8

9 Waar komt de behoefte aan systemen en controlemechanismen vandaan? Veel organisaties worden aangestuurd door managers die geen vakinhoudelijke deskundigheid hebben Zij kunnen niet anders dan sturen op niet-vakinhoudelijke zaken (dus gegevens die voortkomen uit planning & control) Veel managers zijn niet opgeleid om mensen aan te sturen, maar om productieomgevingen te managen Veel managers hebben de neiging om hun eigen ideeën door te drukken Als gevolg daarvan wordt de aandacht afgeleid van waar het feitelijk om moet gaan: het primaire proces Opnieuw Prof. Mathieu Weggeman 9

10 10

11 Consequenties Professionals verstaan hun vak en hebben maar één doel: hun vak zo goed mogelijk uitvoeren. Omdat er gecontroleerd wordt en afgerekend op fouten, gaan mensen wegduikgedrag vertonen (Bohica-effect) Innovatiekracht verdwijnt, want de grootste bron van innovaties (fouten) wordt weggemanaged De fun en het excitement twee basisvoorwaarden voor gemotiveerde medewerkers verdwijnen. Er ontwikkelt zich organisatiegedrag waarop niemand zit te wachten! Prof. Mathieu Weggeman: 11

12 12

13 Hoe doorbreken we dit? Vraag is eigenlijk: hoe zorgen we voor betrokken medewerkers? Betrokkenheid hier in de betekenis van overtreffende trap van draagvlak. Basis is: kenmerk van een organisatie is dat mensen samenwerken aan een gezamenlijk doel. Een collectieve ambitie. Wil je medewerkers die tijd komen ruilen voor geld? Of wil je medewerkers die gedreven en gemotiveerd zijn om hun uiterste best te doen om een gemeenschappelijk doel te realiseren? 13

14 Hoe doorbreken we dit? In dat laatste onderscheiden succesvolle organisaties zich van doorsnee organisaties: beschikken over betrokken professionals De sleutelfactor hier is het hebben van een set van gedeelde kernwaarden (gedeeld tussen organisatie en medewerker) Bij gedeelde kernwaarden wordt de behoefte en noodzaak van procedures, regels en controle significant minder En bovendien zorgen gedeelde kernwaarden voor behoud van het kritische vermogen in de organisatie waardoor we elkaar scherp houden Prof. Mathieu Weggeman: 14

15 15

16 De ideale setting Een professional kenmerkt zich door de intrinsieke motivatie om zijn werk zo goed mogelijk te doen Een professional verstaat zijn vak en hoeft daarop door een leidinggevende niet aangesproken te worden De introductie van allerlei systemen (al dan niet ter controle van menselijk handelen) heeft ervoor gezorgd dat er op veel plekken (schijnbaar) niet meer nagedacht hoeft te worden; het systeem doet dat voor u. Om de professional (terug) in de lead te brengen moet deze tendens doorbroken worden! Van belang is dus sturen op output: overeenstemming en duidelijkheid tussen de manager en de medewerker over de doelen en resultaten die bereikt moeten worden. 16

17 De ideale setting Fouten maken is onvermijdelijk; ze zijn noodzakelijk om van te leren (zowel voor de organisatie als voor de professional) Een professional heeft behoefte aan autonomie en duidelijkheid over de op te leveren resultaten De mate waarin de persoonlijke kernwaarden en die van de organisatie elkaar overlappen bepaalt de mate waarin de professional zijn draai in de organisatie vindt De mogelijkheid van zelfbeschikking en zelfsturing is voor de professional cruciaal Prof. Mathieu Weggeman: 17

18 18

19 Vervolg Met de resultaten van vanochtend en het voorgaande in het achterhoofd: Hoe erg is het in uw organisatie? Wat kan/moet er anders/beter? Hoe kunt u de kennis en wetenschap van vandaag gebruiken om: Zaken bespreekbaar te maken Resultaat te boeken Charlotte en Susanty lichten dit zo meteen toe! 19

20 Tot slot Een bewijs dat het kan: Een manager die laat zien dat hij zijn professionals vertrouwt en die snapt dat iedere inmenging van hemzelf een verstoring vormt van de dynamiek en de samenwerking Leonard Bernstein dirigeert het Wiener Philharmoniker 20

21 21

22 MZ Services Charles Stulemeijerweg RS Tilburg T.: E.: W.: