Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument bij de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren

Transcriptie

1 O nderzoek naar de mgeving en de pbouw van uw rganisatie. Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument bij de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren Auteur: ing. D.J. de Wit Studentnummer: Begeleider: drs. L.F.J. Jetten Plaats: Nieuwerbrug Meelezer: prof. dr. J.F.A. Braster Datum: Juni 2007 Opleiding: Faculteit: Instelling: Sociologie (Master: Arbeid Organisatie en Management) Faculteit der Sociale Wetenschappen Erasmus Universiteit Rotterdam

2 2007. Alle rechten voorbehouden. Op deze scriptie met alle bijbehorende bijlagen en het daarin beschreven meetinstrument berust auteursrecht. Toepassing c.q. gebruik van het meetinstrument of gedeelten daarvan, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur, is verboden. Uiteraard is het (wetenschappelijk) citeren met correcte en volledige bronvermelding (volgens de regels zoals deze gelden bij het maken van scripties op de Faculteit de Sociale Wetenschappen van de Erasmus Universiteit te Rotterdam en zoals deze zijn toegepast in deze scriptie) wel toegestaan. Voor vragen of meer informatie kunt u contact opnemen met de auteur via het adres dat is genoemd in paragraaf 8.5.

3 2

4 Voorwoord Het schrijven van een voorwoord lijkt een bijzondere bezigheid te zijn, waar sommige mensen veel plezier aan beleven. Godfried Bomans begint zijn voorwoord bij de veertiende druk van Erik of het klein insectenboek namelijk als volgt: Komaan, weer eens een voorwoordje geschreven. Ik begin van het werk te houden en zou er nimmer buiten kunnen. Aanvankelijk, ik beken het vrij, had ik er wel eens moeite mee, maar nu gaat het bijna vanzelf. Soms sta ik op en schrijf zo maar een voorwoordje tot Erik, bij wijze van oefening. Zover zal het bij deze scriptie niet komen, dat ik spontaan bij wijze van oefening een voorwoordje tot deze scriptie schrijf. Een scriptie is nu eenmaal een eenmalig iets, dat ook maar eenmalig aan zijn primaire doel hoeft te voldoen. En het doel van deze scriptie is om te laten zien dat ik beschik over de kennis en vaardigheden om de titel Doctorandus in de Sociologie te mogen dragen. Of, nu met de invoering van de Bachelor/Masterstructuur, de titel Master of Science. In het vervolg van dit voorwoord ga ik kort in op de achterliggende vijf jaren van studie, het schrijven van de scriptie en eindig ik met het welbekende dankwoord. Op een dag besluit je sociologie te gaan studeren. Een strak omlijnd plan of een duidelijke afweging om nu precies sociologie te gaan studeren ligt hieraan niet ten grondslag. Wel is het ingegeven door een duidelijke interesse in mensen. Je komt binnen in de collegezaal en tijdens het eerste college krijg je te maken met mannen als Weber. En na een paar colleges weet je dat Weber en bureaucratie nauw met elkaar verbonden zijn en dat de wereld niet volledig te kennen is, maar alleen via ideaaltypen. Gaandeweg de studie leer je het vakgebied van de sociologie steeds beter kennen. De studie gaat niet alleen over Marx, Durkheim en zijn werk La suicide, Hegel en Weber, maar ook over Elias, Mintzberg, Berger, Bourdieu en Lammers. En de onderwerpen blijven niet beperkt tot de verhouding tussen kapitaal en arbeiders en het taylorisme, maar ook sociotechniek, spiritualiteit en het illegalenvraagstuk in Rotterdam krijgen aandacht. Ondertussen neemt Prof. Dr. J.M.G. Leune ons mee langs de sociologie van het heden en besteedt hij ieder college aandacht aan de actualiteit rondom de onderwerpen in zijn colleges. Ditzelfde aansluiten bij de actualiteit komt ook terug in de colleges van Gerrit van Kooten over arbeidsverhoudingen. Tijdens al deze colleges ontstaan er langzaam aan ideeën voor een bepaalde afstudeerrichting binnen de sociologie en worden er keuzes gemaakt in het volgen van de vakken die bij deze afstudeerrichting horen. Aan de Erasmus Universiteit Rotterdam kunnen studenten kiezen uit de twee volgende afstudeerrichtingen: Grootstedelijke vraagstukken en Beleid (GVB) of Arbeid, Organisatie en Management (AOM).. Voor mij is de keuze gevallen op AOM. Niet omdat GVB niet interessant is, maar omdat AOM mij meer aanspreekt en voor mij ook een aanvulling is op de kennis die ik (ooit) wil toepassen in mijn werk. Ook binnen de afstudeerrichting AOM kun je kiezen uit specialisaties. Deze specialisaties richten zich achtereenvolgens op personeel en arbeid of organisatie en beleid. Daarnaast is het binnen de afstudeerrichting AOM ook nog mogelijk om voor de specialisatie Arbeid, Organisatie en 3

5 Management te kiezen. Dit is de algemene variant. Ik heb gekozen voor de algemene variant van AOM, en deze scriptie vormt voor mij de afsluiting van deze opleiding. Het schrijven van de scriptie is niet iets wat je even op een achternamiddag doet, al was het alleen maar vanwege de omslag in het denken die je moet maken: tijdens de hele opleiding heb je als student kunnen consumeren van de aangeboden kennis en wetenschap, maar in de scriptie wordt je als student geacht zelf kennis en wetenschap te gaan produceren. En om dit goed te doen, is het noodzakelijk te kiezen voor een gedegen opzet. Deze opzet bestaat uit het maken van een goed plan en goede onderzoeksvragen, maar ook uit het zorgen voor een goed fundament onder het onderzoek. Voor mij bestond dit fundament uit twee delen: de theorie die ik wilde gebruiken als vertrekpunt en de theorie die ik nodig heb om mijn doel te bereiken. De theorie voor mijn vertrekpunt bestaat uit de theorie die Mintzberg heeft beschreven in The Structuring of Organizations. Bij analyse van dit werk bleek dat Mintzberg wel aangeeft welke organisatie-eigenschappen en situationele factoren er zijn, wat deze eigenschappen inhouden en welke logische goed op elkaar afgestemde combinaties er voor komen in de werkelijkheid. Mintzberg gaat echter niet in op methoden of concrete meetinstrumenten waarmee de informatie verzameld kan worden om aan de hand van de theorie in The Structuring of Organizations een organisatie aan te passen. De lacune heb ik geprobeerd op te vullen in mijn scriptie. Hierbij heb ik echter gewerkt vanuit een pragmatische opstelling: bij het maken van het meetinstrument heb ik mij beperkt tot één organisatie-eigenschap en één situationele factor. Omdat ik mij beperkt heb, ben ik mijn scriptie ook geëindigd met een aanzet voor andere studenten, om ook voor de andere organisatie-eigenschappen meetinstrumenten te gaan ontwikkelen. Dat de beperking relatief is, blijkt uit de omvang de scriptie, zo n 130 bladzijden tekst zonder voorwoord en bijlagen. Heb ik mijzelf te veel laten leiden door Godfried Bomans, toen hij schreef in zijn werk Buitelingen : Wantrouw elke drijfveer tot schrijven, behalve de vreugde van het formuleren? Op één punt wijkt mijn scriptie af van de gangbare gewoonte: nergens is er een verwijzing of opmerking opgenomen dat als ik de mannelijke vorm van een woord gebruik (bijvoorbeeld respondent ) ook de vrouwelijke vorm (bijvoorbeeld respondente ) gelezen mag worden. Ik veronderstel dit als bekend en acht het dus niet noodzakelijk om hier verder aandacht aan te besteden. Nu ik inzicht heb gegeven in de inhoud en het ontstaan van mijn scriptie, wil ik de oplettende lezer nog een uitdaging meegeven. In datzelfde boek Buitelingen geeft Bomans nog een andere stelling: Er wordt nooit is nieuws gezegd. Er wordt altijd iets nieuw gezegd. Ik daag u uit om een oordeel te vellen of deze stelling ook geldt voor de scriptie waarvan u nu het voorwoord aan het lezen ben. De scriptie, zoals deze hier voor u ligt, is voor mij de afsluiting van de masteropleiding AOM, en daarmee van mijn hele studie sociologie aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Met deze scriptie wordt de fase van sociologiestudent afgesloten en begint de fase waarin ik mij 4

6 socioloog mag noemen. Een nieuw tijdperk met nog onbekende uitdagingen, maar waarbij ik wel hoop de intellectuele bagage opgedaan tijdens mijn studie toe te kunnen passen. Rest mij nog een dankwoord te schrijven. De vraag is alleen, waar moet ik beginnen? Bij mijn ouders? Bij de heer Jetten, mijn afstudeerbegeleider? Ik denk niet dat ik moeite ga doen om een oplopende of aflopende volgorde te hanteren wat betreft de hoeveelheid dank die ik mensen verschuldigd ben en vraag de genoemde personen om zich niet te kort gedaan te voelen als zij geplaatst zijn tussen twee personen die maar een zeer beperkte bijdrage hebben geleverd aan de scriptie. Toch denk ik dat het goed is om te beginnen met de heer Jetten. Gaandeweg het traject van het schrijven van de scriptie werd het Bert. Ik ben Bert dank verschuldigd, niet alleen voor zijn taak als scriptiebegeleider, maar ook vanwege de wijze waarop hij hier invulling aan gaf. Iedere keer als ik weer een versie van mijn scriptie stuurde ter bespreking, kreeg ik deze een dag of twee later, voorzien van inhoudelijk commentaar, opbouwende tips en tekstueel gecorrigeerd, terug. Daarnaast bestond de bijdrage van Bert hieruit, dat ik regelmatig een aantal boeken voor onbepaalde tijd te leen kreeg. Ik schat dat ik op het moment van schrijven van dit voorwoord zo n 20 titels heb liggen. Daarnaast is het goed om even te memoreren dat Bert er voor heeft gezorgd dat het soort scriptie dat ik heb geschreven ook mogelijk bleef om mee af te studeren binnen de afstudeerrichting AOM. Bij het opstellen van de nieuwe scriptieregels leek het erop dat dit naar de letter van de nieuwe regels niet meer zou kunnen. De tweede persoon die ik wil bedanken, is de heer professor doctor J.F.A. Braster, die zich altijd gewoon 1 voordeed en het liefst gewoon Sjaak werd genoemd. Sjaak heeft voor deze scriptie de rol van tweede lezer vervuld en heeft meer dan gebruikelijk tips gegeven ter verbetering van de scriptie en de wijze van presenteren. Hij was het ook die mij en mijn jaargenoten meenam in de wondere wereld van het doen van onderzoek. Hiervoor wil ik hem vanaf deze plaats dank ook hartelijk dankzeggen. Daarnaast wil ik ook alle andere docenten bedanken voor hun inzet om ons als studenten in te voeren in de wondere wereld van de sociologie, die in feite de wondere wereld van het samen werken en samen leven van mensen is. Twee docenten zijn er echter die ik even wil noemen: Gerrit van Kooten, de man die er voor zorgde dat wij ons ook thuis voelden op de opleiding en er voor zorgde dat wij het masterdeel van de studie ook op de goede wijze konden afronden, en de al eerder genoemde Prof. Dr. J.M.G. Leune, inmiddels emeritus hoogleraar sociologie. Deze laatste noem ik hier niet alleen vanwege zijn verbondenheid met de opleiding sociologie, maar ook vanwege zijn wijze van college geven. Hij vroeg van ons inzet, maar gaf anderzijds ook veel terug door de koppeling die hij continu legde tussen de actualiteit en het onderwerp dat wij onder handen hadden in het college. Betekent dit dat ik de andere minder waardeer? Nee dat niet, maar alle docenten benoemen zou te veel ruimte vragen, en deze docenten zie ik als de primus inter paris onder alle docenten die mij college hebben gegeven. 1 Wat is gewoon als je een baard, lang haar, een lange jas en een flambard heb? 5

7 Één bijzonder persoon op de universiteit verdient nog de aandacht: de koffiejuffrouw van Aziatische afkomst die in het hoofdgebouw de DE-koffie verkocht. De uitnemende kwaliteit van haar koffie gepaard aan haar vriendelijkheid, zorgde ervoor dat je voldoende energie had om nog een hele avond college te volgen. De volgende groep mensen die ik wil bedanken zijn alle respondenten die hebben meegewerkt aan de onderzoeken die zijn uitgevoerd. Aangezien ik dit onderzoek zo heb uitgevoerd dat de respondenten zoveel mogelijk anoniem blijven, ga ik hier niet de namen noemen van de respondenten of van de organisaties waarvoor de respondenten werkzaam zijn. Organisaties weten van elkaar niet welke organisaties naast de eigen organisatie hebben meegedaan en de namen van de respondenten heb ik bewust niet geregistreerd. Ik hoop dat als zij dit lezen, zij zichzelf herkennen, en beseffen dat deze dankwoorden gericht zijn aan hen. Ik wil ze niet alleen bedanken voor de tijd die zij hebben genomen en de bereidheid om open en eerlijk over hun organisatie te vertellen, maar wil hen ook bedanken voor de gastvrijheid, lunches(!) et cetera die zij voor mij hebben geregeld. Uiteraard ook een woord van dank aan mijn werkgever voor het gebruik maken van de repromogelijkheden en aan mijn collega s voor de getoonde belangstelling. Deze belangstelling houd je ook scherp om in normaal Nederlands uit te kunnen (blijven) leggen waar je in je scriptie mee bezig bent. Als laatste, maar zeker niet als minste(!), wil ik ook een woord van dank richten aan mijn ouders en overige familieleden, voor de steun die zij mij hebben gegeven en de belangstelling die zij hebben getoond voor de voortgang van mijn scriptie en het bijbehorende onderzoek. Het zijn soms de kleine dingen die een grote bijdrage leveren aan het bereiken van de eindstreep. Nieuwerbrug, Juni 2007 Dirk de Wit 6

8 Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Inhoudsopgave Inleiding Vraagstelling Toepassing Leeswijzer Organisatietheorie van Mintzberg Organisatiekenmerken Contingentie Situationele factoren Organisatietypen En nu? Meten, methodes en validiteit Selectie van onderwerpen Meten bij Mintzberg Meten bij organisatiesociologen Conclusie Begripsbepaling Wat is meten? Kwaliteitseisen Meetinstrument De omgeving De superstructuur Operationalisatie Welke informatie wordt waar verzameld? Testen van het meetinstrument en testresultaten Beoordelingsmodel Het aanzoeken van organisaties Wijze van afnemen Reacties respondenten Aanpassingen op basis van afgenomen onderzoeken Evaluatie Evaluatie op onderscheidend vermogen Evaluatie op de kwaliteitseisen Evaluatie op de onderzoeksvragen Slotbeschouwing Wat biedt het meetinstrument? Wat zijn de sterke kanten? Wat zijn de zwakke kanten van het meetinstrument? Welke mogelijkheden voor verdere ontwikkeling zijn er? Tot slot Conclusies Overzicht van bijlagen Literatuurlijst

9 8

10 1 Inleiding Het meten van organisatiekenmerken of organisatie-eigenschappen is lastig: iedere organisatie is anders en bevindt zich in een andere situatie, met als gevolg dat het iedere keer weer de vraag is of de organisatie goed in beeld is gebracht. Toch is het meten van organisatie-eigenschappen relevant binnen de organisatiekunde en de organisatiesociologie. Voor de organisatiesociologie om te begrijpen hoe organisatie zijn opgebouwd en waarom dat gebeurt zoals het gebeurt. Voor de organisatiekunde omdat op basis van de meting van de huidige situatie doelbewust een bepaalde strategie gekozen kan worden om de organisatie te veranderen of niet. Ontbreekt de kennis over de huidige situatie dan is het niet mogelijk om een weloverwogen keuze te maken voor een bepaalde strategie om de organisatie aan te passen, of juist niet te veranderen. Sterker nog: een organisatie gaan veranderen terwijl niets bekend is over de huidige situatie, is niet zinvol: dit is hetzelfde als het verstrekken van medicijnen om iemand gezond te maken, terwijl niet eens bekend is welke kwaal deze persoon heeft, laat staan dat bekend is of deze persoon eigenlijk wel ziek is. In veel gevallen wordt bij de diagnose van organisaties gekozen voor het maken van een meetinstrument dat voor die ene bepaalde situatie, zoals een bepaalde organisatie of een bepaald type probleem, is ontwikkeld. Op deze wijze zijn goede instrumenten ontwikkeld, echter het probleem waar deze instrumenten mee kampen is ten eerste de vaak beperkte aansluiting met de bekende literatuur over organisaties en ten tweede de selectiviteit van het onderwerp: de meeste methodes die een goede theoretische onderbouwing hebben, zijn gericht op slechts één of een beperkt aantal organisatie-eigenschappen. Een derde probleem dat kan worden gesignaleerd bij het meten van organisatie-eigenschappen is het ontbreken van een eenduidig en breed (dit is: voor meerdere typen organisaties) toepasbaar instrumentarium. In deze scriptie wordt voor deze problemen een oplossing gezocht. Om meer zekerheid te hebben dat de meetinstrumenten breed toepasbaar zijn, zonder dat wordt ingeleverd op de kwaliteit van een goede theoretische onderbouwing, is aansluiting gezocht bij een van de bekendste auteurs op het gebied van organisaties en organisatieeigenschappen, namelijk Mintzberg. De theorie van Mintzberg biedt de mogelijkheid om bijna iedere organisatie aan de hand van een groot aantal eigenschappen te kunnen beschrijven, en biedt hiermee een goed uitgangspunt voor een breed toepasbaar meetinstrument. In deze scriptie wordt uitgebreid ingegaan op het meten van organisatie-eigenschappen op basis van de theorie van Mintzberg, zoals hij deze heeft beschreven in The Structuring of Organizations (Mintzberg, 1979). Om het zoeken naar een meetinstrument op basis van de theorie van Mintzberg structuur te geven, is gewerkt met de vraagstelling zoals deze in de volgende paragraaf is beschreven. 1.1 Vraagstelling Vanuit de bovenstaande probleemschets is de volgende algemene vraag geformuleerd: 9

11 Hoe worden de eigenschappen van een organisatie gemeten? Zoals al is aangegeven, is er voor gekozen om deze scriptie te laten aansluiten bij de theorie van Mintzberg. Met dit uitgangspunt kan de vraagstelling worden verfijnd tot: Hoe kunnen de organisatieeigenschappen zoals Mintzberg deze heeft geformuleerd, worden gemeten?. Vanuit deze centrale vraag komt dan gelijk al de eerste deelvraag aan de orde: Wat zijn de organisatieeigenschappen die Mintzberg benoemt? of met andere worden: Hoe ziet de theorie van Mintzberg er uit? Met het beantwoorden van deze vraag wordt inhoud gegeven aan de basis waarop deze scriptie is opgezet. Met de keuze voor de theorie die Mintzberg heeft opgezet om organisaties in te delen, is het een logische stap om ook uit te zoeken of Mintzberg inhoud geeft aan het meten van organisatie-eigenschappen. Omdat ook andere wetenschappers, waaronder sociologen, zich hebben bezig gehouden met het meten van organisatie-eigenschappen is de tweede deelvraag breder geformuleerd en wel als volgt: Hoe worden organisatie-eigenschappen gemeten?. Deze vraag is in twee delen opgesplitst. Het eerste deel sluit aan bij het werk van Mintzberg, en is als volgt geformuleerd: Hoe worden volgens Mintzberg de door hem beschreven organisatie-eigenschappen gemeten? Zoals uit hoofdstuk 2 en 3 blijkt, geeft Mintzberg in zijn The Structuring of Organizations (Mintzberg, 1979) geen aanwijzingen of complete meetinstrumenten om organisatieeigenschappen te meten. Onder andere dit gegeven, maar ook het streven deze scriptie in een bredere organisatiesociologische kader te plaatsen, heeft geleid tot de tweede subdeelvraag, namelijk: Wat zeggen andere organisatiesociologen over het meten van organisatie-eigenschappen en welke methoden worden door hen aangereikt?. Bij het beantwoorden van deze subdeelvraag bleek dat andere organisatiesociologen geen eenduidig antwoord geven op deze vraag. Voor zover zij voorstellen doen, bieden deze voorstellen voor bepaalde organisatie-eigenschappen echter wel bruikbare meetinstrumenten. Vanuit de bestaande instrumenten wordt echter geen link gelegd naar het meten van organisatie-eigenschappen zoals deze door Mintzberg zijn beschreven. Daarnaast blijkt dat in de bestaande instrumenten niet gewerkt wordt vanuit een theorie die brede ingang heeft gevonden in de organisatiesociologie. Hiermee is het maken van een eventuele overstap op een andere theorie evenmin een manier om de in de inleiding op dit hoofdstuk genoemde problemen op te lossen. Met het benoemen van wat er niet is wordt de hoofdvraag niet van een bruikbaar antwoord voorzien, de hoofdvraag kan vanuit de literatuur alleen beantwoord worden met de stelling: Op deze vraag is geen antwoord te geven, omdat er voor zover bekend geen instrumenten bekend zijn, die zijn ontwikkeld in aansluiting op het werk van Mintzberg. Daarnaast dekken de bestaande instrumenten die in het vervolg van deze scriptie aan de orde komen niet het hele spectrum aan organisatie-eigenschappen en situatiekenmerken, zoals Mintzberg deze heeft benoemd, af. Gevolg hiervan is dat op basis van het bestaande werk van sociologen de hoofdvraag niet van een bevredigend antwoord wordt voorzien. Zoals blijkt uit de hoofdvraag, is de bedoeling dat deze scriptie een instrument oplevert dat kan worden gebruikt om organisatie-eigenschappen te meten. Dit leidt tot de derde deelvraag: Hoe ziet een instrument om deze eigenschappen te meten eruit?. En hieraan gekoppeld de vierde deelvraag: Welke methodologische eisen gelden voor een instrument om de eigenschappen van een organisatie te meten?. De laatste en afsluitende vraag van deze scriptie luidt: Hoe 10

12 goed voldoet de ontwikkelde meetmethode aan de daaraan gestelde eisen?. Door ook deze laatste vraag te stellen, wordt inzicht verkregen in de kwaliteit van de meetmethode. Ter verduidelijking worden in figuur 1.1 de hoofdvraag en deelvragen nog een keer weergegeven. Hoofdvraag: Hoe kunnen de organisatie-eigenschappen zoals Mintzberg deze heeft geformuleerd, worden gemeten? Deelvragen: 1) Hoe ziet de theorie van Mintzberg er uit? 2) Hoe worden organisatie-eigenschappen gemeten? a. Hoe worden volgens Mintzberg de door hem beschreven organisatieeigenschappen gemeten? b. Wat zeggen andere organisatiesociologen over het meten van organisatieeigenschappen en welke methoden worden door hen aangereikt? 3) Hoe ziet een instrument om deze eigenschappen te meten eruit? 4) Welke methodologische eisen gelden voor een instrument om de eigenschappen van een organisatie te meten? 5) Hoe goed voldoet de ontwikkelde meetmethode aan de daaraan gestelde eisen? Figuur 1.1: Overzicht van de hoofd- en deelvragen van de scriptie 1.2 Toepassing Met de inhoud van deze scriptie en het in het kader van deze scriptie ontwikkelde meetinstrument wordt een bijdrage geleverd aan de mogelijkheden om inzicht te krijgen in de situatie van een bepaalde organisatie. Het ontwikkelde instrument is bedoeld om toegepast te worden bij het in kaart brengen van de huidige situatie van een organisatie. Dit kan als onderdeel van een traject waarin problemen opgelost moeten worden, maar kan ook ingegeven zijn door nieuwsgierigheid van de top van de organisatie. Het beeld van de organisatie dat wordt verkregen met dit meetinstrument kan dan worden vergeleken met een van de organisatietypen die Mintzberg beschrijft. De informatie die deze vergelijking oplevert kan dan aanleiding zijn om ondanks een goed bedrijfsresultaat toch te besluiten om bepaalde verbeteringen door te voeren, onder het motto: Goed kan beter. Het instrument dat in deze scriptie wordt ontwikkeld heeft dus een explorerend karakter (waarnemen wat er is) en is minder gericht op het stellen van een diagnose (beoordelen wat is waargenomen). De diagnose is de fase die komt na het toepassen van dit instrument bij een organisatie(probleem). De data die met het in deze scriptie ontwikkelde instrument worden verkregen, dienen dan als input voor de diagnose. Met dit instrument wordt dus beschrijvende kennis verzameld van de organisatie, waarmee in de diagnose verklarende kennis kan worden verkregen over het functioneren van de organisatie (Verschuren en Doorewaard, 1998). Het meetinstrument dat in deze scriptie wordt behandeld beschrijft (een gedeelte van) de organisatie. Op basis van deze beschrijving kan dan een diagnose worden gesteld. Hiermee kan deze scriptie volgens Boonstra c.s. (2003: 57) worden geplaatst onder het vakgebied 11

13 van de organisatiekunde: het gaat hier om een statische beschrijving van de organisatie waar een analyse op los kan worden gelaten. Op basis van deze analyse kan dan een nieuwe organisatiestructuur worden ontworpen buiten de organisatie, die vervolgens wordt geïmplementeerd. Dit is ook het ideaal dat Mintzberg voor ogen staat bij de toepassing van zijn theorie. Tegenover de organisatiekunde stelt Boonstra de veranderkunde: de wetenschap gericht op het veranderen van organisatie. In deze benadering staat de dynamiek van de organisatie centraal. Veranderingen worden in deze benadering doorgevoerd met en in de organisatie en niet zoals in organisatiekunde buiten de organisatie. 1.3 Leeswijzer Hoofdstuk 2 is een inleiding op het thema dat centraal staat in deze scriptie. Dit hoofdstuk geeft inzicht in de theorie die Mintzberg heeft ontwikkeld over organisatiestructuren. Hoofdstuk 3 gaat in op meetinstrumenten die zijn ontwikkeld om organisatie-eigenschappen te meten. Voordat hier op in wordt gegaan, vindt er in paragraaf 3.1 echter eerst een selectie plaats uit de organisatie-eigenschappen die Mintzberg heeft beschreven. Paragraaf 3.2 is een vervolg op hoofdstuk 2 en behandelt de vraag naar meetinstrumenten met betrekking tot Mintzberg. In paragraaf 3.3 wordt ingegaan op het meten van organisatiekenmerken bij andere wetenschappers en organisatieonderzoekers. Vervolgens wordt in paragraaf 3.4 de conclusie getrokken dat het wenselijk is zelf een instrument te gaan ontwikkelen. Hoofdstuk 4 behandelt een aantal begrippen die betrekking hebben op meten en de kwaliteit van onderzoek. Hoofdstuk 5, de kern van de scriptie, beschrijft het meetinstrument, terwijl hoofdstuk 6 ingaat op de wijze waarop het meetinstrument is getest, de verbeterpunten die dit opleverde en de wijze waarop de data is verwerkt. Hoofdstuk 7 beschrijft de methodologische evaluatie onder andere aan de hand van de inhoud van hoofdstuk 4. Ook wordt in dit hoofdstuk geëvalueerd of de onderzoekvragen uit paragraaf 1.1 zijn beantwoord. Hoofdstuk 8 is een terugblik op het geheel van de scriptie en gaat in op eventuele vervolgprojecten naar aanleiding van deze scriptie. Lezers die snel willen weten waar deze scriptie over gaat, wordt aangeraden hoofdstuk 1 en hoofdstuk 8 door te nemen, eventueel aangevuld met paragraaf 7.3 en de conclusies. In de bijlagen worden onder andere de gebruikte vragenlijsten gepresenteerd en wordt ingegaan op de bevindingen. 12

14 2 Organisatietheorie van Mintzberg Dit hoofdstuk is een inleiding op de theorie van Mintzberg die hij heeft uitgewerkt in The Structuring of Organizations, a synthesis of the research (Mintzberg, 1979). Doel van dit boek is een antwoord te geven op de vraag: How do organizations structure themselves? (Mintzberg, 1979: xi). Met de door hem ontwikkelde theorie biedt hij een verklaring voor het waarom van een bepaalde organisatiestructuur in een bepaalde situatie of bij bepaalde organisatie-eigenschappen. Bij het opzetten van zijn theorie maakt Mintzberg veel gebruik van eerder uitgevoerde studies naar bepaalde kenmerken van organisaties. Dit verklaart het tweede deel van de titel: het boek is een synthese van deze onderzoekresultaten. Om precies te zijn: de onderzoeksresultaten van de vele onderzoeken die op het gebied van de organisatiesociologie zijn uitgevoerd in de periode tot het eind van de jaren 70. Zo gebruikt hij het werk van Woodward, onder andere bij de beschrijving naar de verschillende productiewijzen (enkelstuks-, massa- en procesproductie) en bij het beschrijven van de groepsgrootte. Bij de beschrijving van de formalisatie van gedrag grijpt hij terug op de Astonstudies, en bij de beschrijving van de adhocratie sluit hij aan bij het werk van Toffler, die deze term heeft geïntroduceerd (Lammers c.s., 2001(1983): 494). Mintzberg gaat uitgebreid in op de onderlinge verhouding van de organisatiekenmerken en op de verhouding tussen de organisatiekenmerken en de situatie waar de organisatie mee te maken heeft. Op basis van deze organisatiekenmerken en situationele factoren beschrijft hij vijf configuraties waarin er een logische samenhang bestaat tussen de organisatiekenmerken en de omgeving. 2.1 Organisatiekenmerken Mintzberg begint zijn boek met een beschrijving van de verschillende vormen van coördinatie die voorkomen in organisaties. Dit zijn: onderlinge afstemming, direct toezicht en standaardisatie van achtereenvolgens het werkproces, de output en de vaardigheden. Met onderlinge afstemming wordt bedoeld dat coördinatie plaats vindt door onderling overleg tussen de werknemers. Bij direct toezicht vindt de coördinatie plaats door direct contact tussen de leidinggevende en de uitvoerende medewerkers. Standaardisatie van werkproces betekent dat iedere medewerker op dezelfde wijze werkt. Bij standaardisatie van vaardigheden vindt de coördinatie van het werk plaats doordat iedere medewerker dezelfde vaardigheden heeft: hiermee wordt eenheid verkregen in de wijze van werken. Bij standaardisatie van output wordt er gestuurd op de uitkomst: een product moet voldoen aan bepaalde eisen, bijvoorbeeld maten of kleur, maar de wijze waarop dit bereikt wordt is niet of minder belangrijk. In aansluiting op de verschillende vormen van coördinatie beschrijft Mintzberg de onderdelen van een organisatie. Hier definieert hij 5 organisatiedelen. Dit zijn de strategische top, het middenmanagement, de uitvoerende kern, de technostructuur en de ondersteunende 13

15 diensten. Afhankelijk van het type organisatie is een bepaald organisatieonderdeel het belangrijkst: zo is in een kleine onderneming, waarin het leiding geven gebeurt op basis van direct toezicht, de strategische top het belangrijkste organisatiedeel. Hier vindt de besluitvorming plaats. Bij dit type organisaties bestaat de strategische top meestal maar uit één persoon: de directeur-eigenaar. In massaproductiebedrijven is de technostructuur, dit is het organisatieonderdeel dat verantwoordelijk is voor bijvoorbeeld de kwaliteitscontrole en de productieplanning, het belangrijkste organisatieonderdeel. Hier worden de besluiten genomen over de wijze van werken en over investering in bepaalde productiemachines. In dit type bedrijven wordt het werk dan ook gecoördineerd op basis van de standaardisatie van werkproces. In de professionele bureaucratie, zoals de sociale dienst of grotere advies- en consultancyorganisaties is de uitvoerende kern het belangrijkste onderdeel. De werknemers die het werk uitvoeren zijn hier namelijk zelf bevoegd op beslissingen te nemen. Om toch eenheid in het werk te krijgen wordt van iedere medewerker in de uitvoerende kern verwacht dat hij over dezelfde vaardigheden beschikt. In de kleinere en meer dynamische organisaties neemt het belang van onderlinge afstemming toe: hiermee kan meer flexibel worden ingespeeld op veranderingen in de vragen van de afnemers en op onverwachte situaties. In deze gevallen zou het opzetten van een nieuwe standaard voor de benodigde vaardigheden te veel tijd kosten. Het middenmanagement is de laag in de organisatie tussen de strategische top en de uitvoerende kern, terwijl de ondersteunende diensten verantwoordelijk zijn voor bijvoorbeeld de catering, postkamer, archiefbeheer et cetera. Ontwerpparameters Na de beschrijving van de organisatiedelen en de wijze waarop de afstemming plaats vindt, omschrijft Mintzberg de belangrijkste kenmerken van een organisatie. Vanuit zijn doelstelling om de structuur van organisaties te verklaren ziet hij deze kenmerken als de parameters die verantwoordelijk zijn voor het ontwerp van de organisatiestructuur. Bij het onderzoeken van organisaties zijn de ontwerpparameters de basis voor het bepalen van de kenmerken die worden gemeten. Om inzicht te geven in wat Mintzberg belangrijk vindt zijn in de onderstaande tabel de organisatiekenmerken en situationele factoren genoemd. Ontwerpparameters Specialisatie van taken Training en indoctrinatie Formalisatie van gedrag Groepering van eenheden Grootte eenheden Planning en controlesystemen Verbindingsmiddelen Decentralisatie Tabel 2.1: Situationele factoren Leeftijd en omvang Technisch systeem De omgeving Macht Ontwerpparameters en situationele factoren De ontwerpparameter decentralisatie wordt door Mintzberg beschouwd als twee ontwerpparameters: horizontale en verticale decentralisatie. Hiermee komt het totaal aan ontwerpparameters dus op negen. De situationele factoren, dit zijn factoren die wel invloed uitoefenen op de organisatie maar die niet door de organisatie zelf beïnvloed kunnen worden, worden beschreven in paragraaf

16 Om een goede organisatie te kunnen ontwerpen moet er aandacht worden besteed aan alle bovengenoemde ontwerpparameters. Mintzberg maakt de keuze om de organisatie op te bouwen vanuit de uitvoerende kern. Dit is verklaarbaar omdat zonder uitvoerende kern het bestaansrecht van elke organisatie in het geding komt. Als er geen uitvoerende kern bestaat wordt er geen product gemaakt en heeft de organisatie geen doel om voor te werken. (Een kleine creatieve brainwave om te illustreren dat iedere organisatie een product heeft: bij een industriële club of rotaryclub bestaat het product onder andere uit gezelligheid of de contacten tussen de leden, bij een oogarts kan het product bestaan uit een brilrecept, terwijl het product van een veehouderij bestaat uit zuivel- en vleesproducten). De eerste parameter, specialisatie van taken, heeft betrekking op de opzet van de taken in de organisatie. Om de inhoud van de taken te beschrijven wordt gekeken naar de diversiteit van de uit te voeren werkzaamheden en de autonomie die iemand heeft, bijvoorbeeld om de kwaliteit van zijn eigen werk te boordelen. Specialisatie van taken is onder te verdelen in twee soorten specialisatie: horizontale en verticale specialisatie. Bij horizontale specialisatie worden taken of werkprocessen opgedeeld in kleine stukjes, waarbij elke medewerker verantwoordelijk wordt voor één stukje van het geheel. Voorbeelden zijn de scheiding tussen crediteuren- en debiteurenadministratie of een verdeling van het werken in een kozijnenfabriek tussen timmerlieden en schilders. Bij verticale taakspecialisatie wordt de controle over de taak en de uitvoering van deze taak gescheiden. Een repeterende functie is sterk horizontaal gespecialiseerd, een taak die alleen maar of uitvoering, of controle, of coördinatie omvat, is verticaal gespecialiseerd. Een timmerman die zelf een kast bouwt en de kwaliteitscontrole uitvoert heeft dus een niet-gespecialiseerde taak, een medewerker in een productiebedrijf die alleen maar op een knopje hoeft te drukken als hem dat wordt opgedragen heeft een zowel horizontaal als verticaal sterk gespecialiseerde taak. De parameter training en indoctrinatie heeft betrekking op de manier waarop kennis wordt overgedragen in de organisatie. Training duidt op de overdracht van de kennis en vaardigheden die nodig zijn om het werk uit te voeren, indoctrinatie duidt op overdracht van de normen en waarden die binnen de organisatie gelden. Voorbeelden van training zijn het volgen van een interne opleiding om met een nieuwe machine om te gaan, of het volgen van een opleiding om de vakkennis te verbreden of te verdiepen. Indoctrinatie gebeurt in de organisatie door nieuwe medewerkers een basistraining te geven waarin wordt uitgelegd hoe binnen die onderneming wordt gewerkt, wat de ethische code is en hoe het bedrijfsprofiel er uit ziet. Daarnaast gebeurt indoctrinatie vaak op een informele wijze. Denk hierbij aan medewerkers die afwijkend gedrag van een collega belonen met negeren of uitsluiten. De parameter formalisatie van gedrag geeft aan hoe het gedrag binnen de organisatie wordt geformaliseerd, dit kan door de taak of functie te omschrijven, door het werkproces dat de werknemers in de uitvoerende kern moeten uitvoeren te omschrijven of door de regels waaraan de organisatieleden zich moeten houden te omschrijven. In de bovengenoemde opsomming van formalisatie zit een toenemende mate van vrijheid. Als de taak is omschreven hebben de medewerkers geen vrijheid, is het werkproces omschreven dan kunnen ze ten aanzien van de eigen taak enige vrijheid nemen en als de alleen de regels zijn 15

17 omschreven waaraan iedereen zich moet houden dan hebben de medewerkers veel vrijheid bij het inrichten van hun eigen taak. De parameters groepering van eenheden en grootte van eenheden hebben betrekking op de wijze waarop de individuele medewerkers worden ingedeeld in groepen en hoe deze groepen onderling met elkaar verbonden zijn. De groepering van eenheden kan op verschillende manieren worden vormgegeven. Bij groepering naar markt wordt een afdeling verkoop bijvoorbeeld opgedeeld in een groep voor Afrika, een groep voor Noord-Amerika en een groep voor de rest van de wereld. Groepering naar product ontstaat als er voor ieder product een eigen afdeling wordt gecreëerd. Bij groepering naar functie worden bijvoorbeeld alle bankwerkers in een plaatwerkfabriek bij elkaar in een afdeling geplaatst. Bij de grootte van de eenheden wordt er gelet op de omvang van de eenheden en de gevolgen hiervan voor de opzet van organisatie. Als de eenheden klein zijn, zal er een organisatie ontstaan met meer lagen en dus een tragere besluitvorming. Dit in tegenstelling tot de situatie waarin de eenheden groot zijn en als gevolg daarvan het aantal niveaus minder. Hier bestaat dus ook weer een relatie met de groepering van de eenheden. Daarnaast heeft de grootte van de eenheden, de zgn. span of control ook invloed de wijze van leidinggeven. Een afdeling met 100 man zal niet via direct toezicht worden geleid door één manager, net als dat standaardisatie van vaardigheden in een afdeling met 3 man niet effectief is. Bij een afdeling van 3 man is onderlinge afstemming de meest logische optie van leiding geven. In hoofdstuk 5 zal bij de opzet van het meetinstrument nog een keer op de groepering van eenheden in worden gegaan. Onder de noemer planning- en controlesystemen schaart Mintzberg de systemen waarmee van uit de technostructuur de organisatie wordt bewaakt. Met planning wordt de coördinatie vooraf bedoeld zoals het maken van productieorders of een plan hoe over tien jaar de organisatie moet functioneren. Met controle wordt bedoeld dat achteraf wordt gekeken wat er is geproduceerd of gerealiseerd aan omzet. Op basis van deze gegevens kan dan actie worden ondernomen. Voor controle wordt vaak een Management Informatie Systeem (MIS) gebruikt. Op basis van de informatie uit het MIS kan de top van de onderneming weer plannen maken voor de toekomst zoals het wel of niet investeren in een andere productietechniek. Met het MIS kan dan weer de controle over deze investering worden gedaan om te kijken of de gestelde doelen (plannen) ook in werkelijkheid zijn gerealiseerd. Planning en controle worden veelal uitgevoerd door de technostructuur, maar de eindbeslissing ligt veelal bij de top van de organisatie. Met de planning- en controlesystemen wordt dus de hele organisatie aangestuurd. Met de verbindingsmiddelen duidt Mintzberg de systemen aan waarmee de formele communicatie in een onderneming is vormgegeven. Voorbeelden hiervan zijn de wekelijkse vergaderingen van afdelingshoofden die betrokken zijn bij de handel naar Amerika, of het overleg tussen de afdeling verkoop en de afdeling research en development om de klachten uit de markt te vertalen in productverbeteringen om de klachten op te lossen. De verbindingsmiddelen kennen vier vormen: liaisonposities, taakgroepen en vaste commissies, integratiemanagers en matrixstructuren. De liaisonposities worden ingevuld door een functionaris die belast is met de communicatie tussen twee afdelingen. Taakgroepen zijn 16

18 bedoeld om vanuit verschillende afdelingen gezamenlijk een probleem op te lossen terwijl vaste commissies (zoals het wekelijkse vergadering voor de handel op Amerika) een permanent karakter hebben. Integratiemanagers hebben, in tegenstelling tot de functionaris in een liaisonpositie, macht. Zij kunnen invloed uitoefenen op het besluitvormingsproces waarbij meerdere afdelingen zijn betrokken. Ze hebben echter geen gezag over het personeel dat bij de betrokken afdelingen hoort. Er is sprake van een matrixstructuur als er voor een afdeling meerdere personen verantwoordelijk zijn. Dit kan bijvoorbeeld de verantwoordelijke voor bepaalde regio zijn, die samen met de verantwoordelijke voor een bepaald product, verantwoordelijk is voor de verkoop van dat product in bepaalde regio. Decentralisatie is de mate waarin macht is verdeeld over meerdere afdelingen of lagen in de organisatie. Een organisatie met een leidinggevende (de directeur) die verantwoordelijk is voor elke beslissing, is volledig gecentraliseerd. Wanneer de beslissing over verschillende onderwerpen bij verschillende personen ligt, is er sprake van decentralisatie. Met decentralisatie wordt voorkomen dat beslissingen te traag worden genomen, omdat er teveel lagen in de organisatie bij betrokken zijn. Er zijn twee soorten decentralisatie: verticale en horizontale decentralisatie. Als er in een organisatie sprake is van verticale decentralisatie, betekent dit dat de beslissingsbevoegdheden lager in de organisatie komen te liggen. Denk bijvoorbeeld aan een afdelingshoofd dat opdrachten mag verstrekken tot ,-, terwijl voor grotere opdrachten dan nog wel een handtekening bij de directeur moet worden gehaald. De macht om opdrachten te geven is dus verticaal gedecentraliseerd. De hoogste laag in de organisatie zal dus niet meer betrokken worden bij de opdrachten tot ,-. Horizontale decentralisatie betekent dat de macht om beslissingen te nemen verschuift van de lijn naar de staf of de uitvoerende kern. In plaats van het afdelingshoofd dat de productiewijze bepaalt, wordt dit gedaan door stafmanagers in de technostructuur. 2.2 Contingentie Op basis van deze parameters ontwerpt Mintzberg de organisatietypen. Er moet echter bij het ontwerp van de organisatie ook rekening worden gehouden met de situationele factoren (Mintzberg noemt deze contingency factors ). Dit zijn factoren die niet ontworpen kunnen worden maar, een gegeven zijn bij het ontwerpen van een organisatie. In een goed ontworpen organisatie vormen de ontwerpparameters een consistent geheel en is het geheel aan parameters nauw op de situationele factoren afgestemd. Deze onderlinge afstemming en samenhang met de omgeving wordt in de literatuur (onder andere bij Lammers, 2001) aangeduid met de term contingentie. Over de relatie tussen de onderlinge afstemming, de samenhang met de omgeving en de structuur van de organisatie is de zogenaamde contingentietheorie ontwikkeld. Bij evaluatie van de contingentietheorie bleek dat er in feite twee contingentietheorieën zijn: de contingentietheorie in engere zin en de contingentietheorie in ruimere zin (ibid.: blz. 297 e.v.). In de contingentietheorie in engere zin wordt uitgegaan van de volgende stelling: Naarmate een eenheid beter afgestemd is op de omgevingseisen, zal deze efficiënter functioneren. Voor omgevingseisen kan in dit verband ook worden gelezen: situationele factoren. Met deze stelling wordt aangegeven dat een betere afstemming van de organisatiestructuur op de omgeving een beter 17

19 functionerende organisatie tot gevolg heeft. Uit onderzoek van Woodward blijkt dat de mate van afstemming op de situatie veel invloed heeft op het resultaat van de organisatie: een goed afgestemde organisatiestructuur kan een winstmarge van 30% op leveren, terwijl in dezelfde omgeving een slecht afgestemde organisatie op slechts 6% uitkomt (Mintzberg, 1979: 217). In de contingentietheorie in ruimere zin wordt uitgegaan van de stelling dat de interne structuur van een organisatie zich zal aanpassen aan de situationele factoren. Dit betekent dat een organisatie zich in de tijd zal gaan aanpassen aan de omgeving (Lammers, 2001: 600). De contingentietheorie in engere zin houdt zich vooral bezig met integratie (verbondenheid tussen afdelingen) en differentiatie (scheiding tussen functies en afdelingen), terwijl de contingentietheorie in ruimere zin zich richt op het geheel van de organisatie. Bij de behandeling van de contingentie formuleert Mintzberg 2 hypothesen. De eerste noemt hij de congruentiehypothese: Een effectieve structuur vereist dat situationele factoren en ontwerpparameters nauw op elkaar afgestemd worden. (Mintzberg, 2003: 127 e.v.). Deze hypothese sluit aan bij de contingentietheorie in engere zin, maar Mintzberg past zijn hypothese toe op alle ontwerpparameters. De tweede hypothese, de configuratiehypothese luidt als volgt: Een effectieve structuur vereist interne consistentie tussen de ontwerpparameters. Hiermee wordt bedoeld dat bij het ontwerp van de structuur er op gelet moet worden dat ontwerpparameters binnen die structuur niet met elkaar in tegenspraak zijn. Bij een sterke horizontale taakspecialisatie is het bijvoorbeeld noodzakelijk dat de groepering van de eenheden hierop wordt afgestemd. De twee hypothesen die Mintzberg heeft geformuleerd, zijn voor organisaties waarvoor beide hypothesen waar zijn, ook samen te voegen tot één hypothese. Organisaties met een structuur waarvoor beide hypothesen niet tegelijkertijd waar kunnen zijn, bijvoorbeeld omdat de situationele factoren ontwerpparameters vereisen die elkaar uitsluiten, moeten een zodanige structuur kiezen dat ze voldoen aan de configuratiehypothese (Mintzberg, 2003: 128). De samengevoegde hypothese, Mintzberg noemt deze de uitgebreide configuratie hypothese, luidt als volgt: Bij een effectieve structuur is consistentie tussen de ontwerpparameters en de contingentiefactoren noodzakelijk. Dit betekent dat, wil een organisatie effectief zijn, er ten eerste een goede afstemming nodig is met de omgeving, en er dus aanpassing van de organisatie plaats moet vinden bij veranderingen in de omgeving. Ten tweede betekent dit dat de ontwerpparameters afgestemd moeten zijn op elkaar en op de omgeving om te komen tot een effectieve organisatie. Aansluitend op deze hypothesen beschrijft Mintzberg de situationele factoren. In de volgende paragraaf wordt op deze factoren ingegaan. Voor een overzicht van de situationele factoren wordt terugverwezen naar de tabel aan het begin van paragraaf Situationele factoren Leeftijd en omvang De eerste situationele factor die Mintzberg beschrijft is leeftijd en omvang. Ogenschijnlijk is dit een rare combinatie: door deze factoren als een geheel te beschouwen wekt Mintzberg het idee dat deze een positieve correlatie met elkaar hebben. De invloed van economische neergang in een onderneming of het ontstaan van een nieuwe onderneming als gevolg van 18

20 een fusie, waarin de omvang drastisch wordt vergroot en de leeftijd in principe naar 0 jaar gaat, lijkt hij hiermee uit te sluiten. Wordt echter gekeken naar de invulling die hij hieraan geeft dan blijkt dat het bij hem niet gaat om de positieve correlatie tussen deze twee factoren maar om de invloed die zij hebben op de ontwikkeling van een organisatie. Dit blijkt uit de vragen die Mintzberg stelt als inleiding op het hoofdstuk waarin hij deze factoren beschrijft (Mintzberg,1979: 227): Do the structures of older organizations differ from those of younger ones? Does the structure of larger organizations differ from those of smaller ones? Does the rate of organizational growth affect the structure? In het vervolg van het hoofdstuk werkt hij deze vragen uit in de vorm van een aantal hypotheses waarop hij een antwoord formuleert. Hij besteedt dan aandacht aan de invloed van grootte en leeftijd op de formalisatiegraad van de organisatie. Vervolgens besteedt hij aandacht aan de invloed van het tijdstip waarop een organisatie is opgericht. Een organisatie die aan het begin van de 19 e eeuw is opgericht, heeft volgens Mintzberg bijvoorbeeld altijd een sterk bureaucratische karakter. Stinchcombe (Mintzberg, 1979: 228) voegt hier nog aan toe dat niet alleen de periode waarin de organisatie is opgericht invloed heeft, maar ook de periode waarin de bedrijftak zijn grootste groei doormaakte. Zo zullen nieuwe organisaties in de chemische industrie dezelfde structuur aannemen als organisaties die zijn opgericht in de bloeitijd van de chemische industrie. Voorwaarde bij deze ontwikkeling is wel dat de situatie waarin de nieuwe organisatie gaat operen (ongeveer) gelijk is aan de situatie in de bloeitijd van de bedrijfstak. Als laatste besteedt Mintzberg in dit hoofdstuk aandacht aan de, in zijn ogen positieve, invloed van leeftijd op de specialisatiegraad, de onderlinge verscheidenheid van de afdelingen, de toename van de groepsgrootte en de ontwikkeling van de bestuurlijke component. Technisch systeem De volgende factor die Mintzberg beschrijft is het technische systeem. Hiermee bedoelt hij de techniek die wordt gebruikt voor de het realiseren van het product. Waarbij techniek een brede inhoud kan hebben. Met techniek kan bedoeld worden een specifieke techniek die een bepaalde werkvolgorde tot gevolg heeft en daarmee de inzet van medewerkers met bepaalde vaardigheden op bepaalde plaatsen vereist. Een voorbeeld is het winkelklaar maken van aardappels: deze worden als ze van het land komen eerst gewassen en gesorteerd, dan gebufferd, vervolgens nog een keer gesorteerd, dan verpakt in eenheden van bijvoorbeeld 5 kg en dan gestapeld op of in transportverpakkingen. Vooral het wassen en sorteren van de aardappels en het bedienen van de machines vraagt om specifieke kennis. Werknemers met deze kennis worden dus vanzelf op deze plaats ingedeeld. Maar bij techniek kan het ook gaan om het soort productieproces. Mintzberg behandelt bij het technisch systeem de studies van Woodward over stukproductie (productie van schilderijen of exclusieve kasten), massaproductie (productie van pakken suiker of printers) en procesproductie (productie van benzine of vlakglas). Aan de hand van deze studies geeft Mintzberg aan dat in een goed ontworpen organisatie de onderdelen strategische top, middenmanagement en uitvoerende kern ieder hun eigen kenmerken hebben. Bij stuksproductie is de top klein, het middenkader heeft een grote span of control en de uitvoerende kern is groot. Als gevolg van de onderlinge afstemming tussen het middenkader 19

21 en uitvoerende kern, is er geen behoefte aan een grote top. Bij massaproductie kunnen, als gevolg van de standaardisatie van werkprocessen de top en het middenkader klein zijn en is alleen de uitvoerende kern groot. Bij procesproductie wordt het onderscheid tussen het middenmanagement en de uitvoerende kern kleiner. Vanwege de hoge automatiseringsgraad en het daarmee vastliggende productieproces hoeft er vanuit de top weinig leiding te komen. Dit betekent dat de top klein kan zijn. Het eindproduct dat een onderneming maakt, bepaalt in grote mate de toe te passen techniek. En deze techniek heeft dus weer grote invloed op de wijze waarop de organisatie moet worden ontworpen. Omgeving Iedere onderneming opereert in een bepaalde omgeving. Het begrip omgeving wordt door Mintzberg heel breed gedefinieerd. Het omvat niet alleen de geografische locatie van de onderneming maar ook de politieke, economische en meteorologische context, de concurrentie en afnemers, het soort product dat wordt geleverd et cetera. De omgeving kan worden beschreven aan de hand van vier parameters. De eerste parameter is de stabiliteit. Met deze parameter worden de mate van verandering in de omgeving beschreven. Hoe meer veranderingen, hoe dynamischer de omgeving. De tweede parameter is complexiteit. Hiermee wordt aangegeven hoeveel kennis nodig is om het product te maken, de hoeveelheid regels die van toepassing zijn, de wensen van de afnemers et cetera. Hoe meer regels en kennis, hoe lastiger de afnemer, hoe complexer de omgeving. De derde is de diversiteit van de markt: is er sprake van een constante verhouding tussen afnemers en producenten of wisselen de contacten en wordt er een breed scala aan producten afgezet of juist maar een soort product. De laatste parameters is de vijandigheid van de omgeving. De mate van vijandigheid wordt bepaald door de concurrentie, de andere groepen buiten de organisatie, zoals vakbonden en overheden en door de middelen die de organisatie ter beschikking heeft. De omgeving heeft een sterke invloed op de organisatie: toenemende vijandigheid leidt tot meer centralisatie. Hiermee probeert de organisatie slagvaardiger te kunnen optreden tegen bedreigingen. Toenemende complexiteit leidt, als gevolg van de hoeveelheid benodigde kennis en vaardigheden in een complexe omgeving, juist tot meer decentralisatie. De diversiteit van de omgeving wordt overgenomen door de organisatie: in een gediversifieerde omgeving zal de onderneming ook diversifiëren. De factor omgeving zal in het vervolg (hoofdstuk 5) van deze scriptie nog terug komen en dan nog uitgebreider worden besproken. Macht De laatste situationele factor die Mintzberg beschrijft is macht. Met deze factor duidt Mintzberg de krachten aan die een onderneming laten mee veranderen met de omgeving of die juist veranderingen van de organisatie tegenhouden, ook al zoudat als gevolg van veranderingen in de situatie nodig zijn. Deze macht komt vanuit drie bronnen. Ten eerste de invloed vanuit de omgeving, bijvoorbeeld in de vorm van regelgeving. De tweede zijn de persoonlijke belangen van de diverse organisatieleden: een reorganisatie die een bepaalde bestuurder zijn positie kost, zal door hem waarschijnlijk niet worden gesteund. De derde is de mode: als de mode een bepaalde organisatievorm als ideaal benoemt, dan vormen organisaties zich hiernaar, ook al is dat in feite niet een effectieve organisatievorm. Hieruit blijkt dat mode en het voldoen aan de contingentietheorie tegenstrijdig kunnen zijn. 20