Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken
|
|
- Michiel Moens
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken Ieder onderdeel wordt in dit document uitgewerkt en begint met onze gedachtegang. Daarna volgt het beoordelingskader dat is gebaseerd op de volgende tabel. 5 Klantbelang centraal-gedachte wordt bewust meegewogen en in praktijk gebracht; (good practice) 4 Klantbelang centraal-gedachte speelt herkenbaar een rol; op de goede weg 3 Klantbelang centraal-gedachte komt voor, maar wordt in de praktijk (nog) te vrijblijvend toegepast 2 Klantbelang centraal-gedachte speelt geen belangrijke rol; reden tot aandacht 1 Klantbelang centraal-gedachte onvoldoende aanwezig; reden tot zorg (poor practice) De module bestaat uit de volgende onderdelen: (A) Borging en beleid - Actief en preventief beheer - Consistent en effectief bijzonder beheer proces - Aansturing (B) Behandeling van klanten - Inzicht - Communicatie - Kosten - Oplossingen In dit normenkader bedoelen we met Actief en preventief beheer: alle activiteiten van de hypotheekverstrekker rondom het voorkomen van betalingsachterstanden bij de hypotheek. In deze fase van het proces hebben klanten nog geen betalingsachterstand op de hypotheek. Onder Bijzonder beheer verstaan wij: de activiteiten van de hypotheekverstrekker rondom het oplossen van betalingsachterstanden bij de hypotheek. In deze fase van het proces hebben klanten minimaal één maandtermijn gemist. Hier vallen zowel de activiteiten die gericht zijn op herstel als de activiteiten die gericht zijn op afscheid.
2 I. Borging en beleid i. Actief en preventief beheer Het is in het belang van de klant en de hypotheekverstrekker om de kans op toekomstige betalingsachterstanden zo vroeg mogelijk in beeld te hebben. Het vroegtijdig signaleren van potentiële problemen kan een belangrijke bijdrage leveren aan een effectieve oplossing. Als klanten financiële problemen hebben of verwachten maar nog geen achterstand op de hypotheek hebben, is het goed om actie te ondernemen. Het is dus van belang dat hypotheekverstrekkers vroegtijdig op de hoogte zijn van de (te verwachten) financiële problemen van klanten. Om problemen te voorkomen en vroegtijdig te signaleren, kunnen hypotheekverstrekkers gebruik maken van aanwezige kennis over hun bestaande hypotheekklanten. Externe data kunnen een aanvulling zijn op deze kennis. Het is vervolgens belangrijk dat op basis van de gesignaleerde risico s adequaat actie wordt ondernomen. De risico s kunnen worden verdeeld in korte en lange termijn risicofactoren. Korte termijn risicofactoren zien op individuele ontwikkelingen zoals oplopende roodstanden of betalingsproblemen bij verzekeringen. Dit zijn risicofactoren die duiden op financiële problemen die kunnen leiden tot betalingsachterstanden op de hypotheek. Lange termijn risicofactoren zien op generieke ontwikkelingen in de bestaande hypotheekportefeuille. Denk hierbij aan een hoge Loan to Income. Inzicht in deze factoren kan een bijdrage leveren aan het vroegtijdig signaleren van financiële problemen. Deze risicofactoren zijn minder acuut, maar kunnen op termijn tot problemen leiden. Ook voor deze risicofactoren geldt dat het belangrijk is dat de hypotheekverstrekker hierover in gesprek gaat met de klant. Hoe eerder klanten met verwachte betalingsachterstanden zich melden bij de hypotheekverstrekker, des te meer oplossingsmogelijkheden beschikbaar zijn. Ook zijn de problemen beter oplosbaar. Het is hierbij van belang dat preventief beheer (laagdrempelig) toegankelijk is voor de klant. De hypotheekverstrekker kan dit bevorderen door in de communicatie aandacht te besteden aan de aanwezigheid van medewerkers die klanten kunnen ondersteunen met financiële problemen, ook als dit nog niet heeft geleid tot betalingsachterstanden op de hypotheek. i 5 Actief en preventief beheer De hypotheekverstrekker heeft volledig zicht op de risico s binnen zijn hypotheekportefeuille door gebruik te maken van een groot aantal relevante korte en lange termijn risicofactoren. Op basis van deze inzichten neemt de hypotheekverstrekker contact op met alle klanten die nu of in de toekomst een verhoogd risico lopen. De hypotheekverstrekker past de wijze van communicatie aan het risico aan. De hypotheekverstrekker beschikt over een gedetailleerde, ambitieuze planning van de beoogde contactmomenten en bewaakt de voortgang van dit traject. De hypotheekverstrekker beschikt over een preventief beheer afdeling. De afdeling is zeer goed vindbaar voor zijn klanten. In alle generieke en individuele communicatie richting klanten met een hypotheek wordt ingegaan op het bestaan en de dienstverlening van deze afdeling. De afdeling preventief beheer heeft een structureel karakter. Zij beschikt over een groot aantal oplossingsmogelijkheden om de klant met een verwacht toekomstig betalingsprobleem adequaat te kunnen helpen.
3 De hypotheekverstrekker heeft in meer dan voldoende mate zicht op de risico s binnen zijn hypotheekportefeuille door gebruik te maken van een groot aantal relevante korte en lange termijn risicofactoren. Op basis van deze inzichten neemt de hypotheekverstrekker contact op met alle klanten die nu of in de toekomst een verhoogd risico lopen. De hypotheekverstrekker past de wijze van communicatie aan het risico aan. De hypotheekverstrekker beschikt over een gedetailleerde planning van de beoogde contactmomenten en bewaakt de voortgang van dit traject. De hypotheekverstrekker beschikt over een preventief beheer afdeling. De afdeling is goed vindbaar voor zijn klanten. In het merendeel van de generieke en individuele communicatie richting klanten met een hypotheek wordt ingegaan op het bestaan en de werking van deze afdeling. De afdeling preventief beheer heeft een structureel karakter. Zij beschikt over een groot aantal oplossingsmogelijkheden om de klant met een verwacht toekomstig betalingsprobleem adequaat te kunnen helpen. De hypotheekverstrekker heeft in voldoende mate zicht op de risico s binnen zijn hypotheekportefeuille door gebruik te maken van een aantal relevante korte en een groot aantal lange termijn risicofactoren. Op basis van deze inzichten neemt de hypotheekverstrekker contact op met klanten die nu of in de toekomst een verhoogd risico lopen. De hypotheekverstrekker past de wijze van communicatie aan het risico aan. De hypotheekverstrekker beschikt over een planning en bewaakt de voortgang van dit traject. De hypotheekverstrekker beschikt over dienstverlening op het gebied van preventief beheer. Dit is projectmatig ingericht. Deze dienstverlening is goed vindbaar. In de generieke communicatie richting klanten met een hypotheek wordt ingegaan op het bestaan en dienstverlening. De medewerkers beschikken over voldoende kennis en vaardigheden. Zij hebben een aantal oplossingsmogelijkheden om de klant met een verwacht toekomstig betalingsprobleem adequaat te kunnen helpen. De hypotheekverstrekker heeft beperkt zicht op de risico s binnen zijn hypotheekportefeuille en maakt hierbij slechts gebruik van een beperkt aantal korte en een aantal lange termijn risicofactoren. Op basis van deze inzichten neemt de hypotheekverstrekker contact op met klanten met een verhoogd risico. De hypotheekverstrekker past de wijze van communicatie aan het risico aan. De hypotheekverstrekker heeft beperkte activiteiten gericht op preventief beheer. Dit is projectmatig ingericht. De hypotheekverstrekker communiceert weinig actief over deze dienstverlening. De hypotheekverstrekker heeft zeer beperkte of geen zicht op de risico s binnen zijn hypotheekportefeuille. Acties vinden dan ook uitsluitend achteraf plaats als de betalingsachterstand zich al voordoet en zijn niet gericht op het voorkomen van problemen. De hypotheekverstrekker heeft wel zicht op de risico s binnen zijn portefeuille maar heeft hier tot op heden geen actie op ondernomen. De hypotheekverstrekker heeft zeer beperkte of geen activiteiten gericht op preventief beheer. Er zijn weinig tot geen mogelijkheden om klanten die een betalingsachterstand verwachten op korte termijn te voorzien van oplossingen.
4 ii. Consistent en effectief bijzonder beheer proces Bijzonder beheer is vaak maatwerk. Hierdoor bestaat het risico dat dit in vergelijkbare situaties tot verschillende oplossingsrichtingen voor klanten kan leiden. Het belang van de klant is ermee gediend dat vergelijkbare situaties van klanten tot vergelijkbare oplossingen leidt. Een goede borging van het proces in de bedrijfsvoering van de hypotheekverstrekker levert volgens de AFM een belangrijke bijdrage aan een consistent en effectief proces rondom betalingsachterstanden bij hypotheken. De klant moet er op kunnen vertrouwen dat het niet uitmaakt door welke medewerker bij die hypotheekverstrekker hij wordt geholpen. Een uniforme aanpak per klantsituatie is daarbij belangrijk. Het uitschrijven van het beleid in werkprocessen en het vastleggen van bevoegdheden moet leiden tot een uniforme werkwijze die rekening houdt met de verschillende aanleidingen voor het ontstaan van de betalingsachterstand. Op basis van een relevante segmentatie van de groep klanten met een betalingsachterstand borgt de hypotheekverstrekker dat de werkwijze past bij de klantsituatie. Uiteraard wordt binnen die groep klanten zoveel mogelijk rekening gehouden met de individuele omstandigheden van de klant. Door periodiek de effectiviteit van het proces te meten, kan de hypotheekverstrekker tijdig bijsturen. Hierdoor zorgt de hypotheekverstrekker voor een efficiënte en effectieve werkwijze en dat de oplossingsmogelijkheden aansluiten bij de verschillende klantgroepen. ii 5 Consistent en effectief bijzonder beheer proces De hypotheekverstrekker heeft zijn doelstellingen bij bijzonder beheer gedetailleerd uitgewerkt en vastgelegd in beleid. De hypotheekverstrekker heeft zijn beleid vertaald naar werkinstructies voor zijn medewerkers. De werkinstructies zijn duidelijk en begrijpelijk geformuleerd en bevatten minimaal tijdslijnen waarbinnen bepaalde activiteiten moeten plaatsvinden, zoals het eerste contact met de klant en inzicht in de financiële positie. Dit wordt systeemtechnisch ondersteund en is controleerbaar. Uit de doelstellingen, het beleid en de werkinstructies blijkt dat het klantbelang een belangrijke rol speelt en bewust wordt meegewogen. Deze werkinstructies zijn voor alle medewerkers zeer goed toegankelijk. Dit betekent dat de informatie altijd op eenvoudige wijze geraadpleegd kan worden. De informatie kan elk moment aangepast worden zodat te allen tijde actuele informatie beschikbaar is. Medewerkers worden persoonlijk op de hoogte gehouden van aanpassingen van de doelstellingen en de uitwerking hiervan. De hypotheekverstrekker toetst frequent (meer dan één keer per jaar) de effectiviteit van zijn maatregelen waardoor hij tijdig zijn beleid kan bijsturen. Hierbij maakt de hypotheekverstrekker onderscheid tussen de verschillende klantsituaties. Uit de dossiers blijkt een consistente handelwijze van de verschillende behandelaars.
5 De hypotheekverstrekker heeft zijn doelstellingen bij bijzonder beheer gedetailleerd uitgewerkt en vastgelegd in beleid. De hypotheekverstrekker heeft zijn beleid vertaald naar werkinstructies voor de medewerkers. De werkinstructies zijn duidelijk en begrijpelijk geformuleerd en bevatten minimaal tijdslijnen waarbinnen bepaalde activiteiten moeten plaatsvinden, zoals het eerste contact met de klant en inzicht in de financiële positie. Deze tijdslijnen worden systeemtechnisch ondersteund. Deze werkinstructies zijn voor alle medewerkers goed toegankelijk. Dit betekent dat de informatie altijd op eenvoudige wijze geraadpleegd kan worden. De informatie kan op frequente basis worden aangepast. Medewerkers worden actief op de hoogte gehouden van aanpassingen van de doelstellingen en de uitwerking hiervan. Uit de doelstellingen, het beleid en de werkinstructies blijkt dat het klantbelang herkenbaar een rol speelt. De hypotheekverstrekker toetst minimaal jaarlijks de effectiviteit van zijn maatregelen waardoor hij zijn beleid kan bijsturen. Hierbij maakt de hypotheekverstrekker onderscheid tussen de verschillende klantsituaties. Uit de dossiers blijkt een consistente handelwijze van de verschillende behandelaars. De hypotheekverstrekker heeft zijn doelstellingen bij bijzonder beheer in grote lijnen uitgewerkt en vastgelegd in beleid. De hypotheekverstrekker heeft zijn beleid vertaald naar werkinstructies voor de medewerkers. De werkinstructies bevatten een duidelijke uitleg over het proces dat gevolgd moet worden en voor welke doelgroep welk proces geldt. Uit de doelstellingen, het beleid en de werkinstructies blijkt dat het klantbelang meespeelt. Deze werkinstructies zijn voor alle medewerkers beschikbaar. Medewerkers worden op generieke wijze op de hoogte gehouden van aanpassingen van de doelstellingen en de uitwerking hiervan. De hypotheekverstrekker toetst minimaal jaarlijks de effectiviteit van zijn maatregelen waardoor hij zijn doelstellingen kan bijsturen. Uit de dossiers blijkt een consistente handelwijze van de verschillende behandelaars. De hypotheekverstrekker heeft zijn doelstellingen bij bijzonder beheer uitsluitend in grote lijnen uitgewerkt en vastgelegd in beleid. De hypotheekverstrekker heeft heldere werkinstructies voor zijn medewerkers. Deze werkinstructies zijn voor alle medewerkers beschikbaar. Medewerkers worden passief op de hoogte gehouden van aanpassingen in het beleid. Uit de doelstellingen, het beleid en de werkinstructies blijkt dat het klantbelang geen belangrijke rol speelt. De hypotheekverstrekker toetst zijn beleid niet. Bijsturing van het beleid gebeurt uitsluitend op basis van externe input (denk hierbij bijvoorbeeld aan ontvangen klachten). De hypotheekverstrekker heeft geen of zeer beperkt doelstellingen en/of beleid bij bijzonder beheer geformuleerd. Er zijn voor de medewerkers geen of zeer beperkt werkinstructies beschikbaar waarin beschreven staat op welke wijze hij de klanten met betalingsachterstanden kunnen helpen Uit de doelstellingen, het beleid en de werkinstructies blijkt dat het klantbelang geen rol speelt.
6 iii. Aansturing Om te meten in hoeverre de doelstellingen van het management worden gerealiseerd, gebruiken veel ondernemingen indicatoren. Door de status van relevante indicatoren te bewaken, krijgt de hypotheekverstrekker inzicht in de prestaties van de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie. Deze indicatoren worden vaak aangemerkt als kritieke prestatie indicatoren (KPI s). Om daadwerkelijk het klantbelang centraal te stellen, is het nodig dat hypotheekverstrekkers ook KPI s gericht op het klantbelang gebruiken in hun operationele aansturing. Om te kunnen waarborgen dat het belang van de klant voldoende wordt meegewogen in de aansturing van de organisatie en de besluitvorming, zal de hypotheekverstrekker dit onderwerp een belangrijke plaats moeten geven. Uiteraard zullen in de aansturing ook andere indicatoren (zoals financiële en operationele) een rol spelen. Het is van belang dat de hypotheekverstrekker hierbij een evenwichtige verdeling hanteert tussen financiële KPI s, operationele KPI's en KPI s die meten in welke mate het belang van de klant centraal staat. De manier waarop medewerkers van de bijzonder beheer afdeling handelen is in belangrijke mate bepalend voor de mate waarin het klantbelang centraal wordt gesteld. De prestatie- en competentieafspraken sturen het gedrag van medewerkers in sterke mate. Het is daarom van belang dat de gehanteerde KPI s op afdelingsniveau zijn door vertaald naar meetbare prestatie indicatoren voor medewerkers. Door middel van kwaliteitscontroles, coaching en (vak)opleidingen borgt de hypotheekverstrekker dat hij zicht heeft op de wijze waarop de medewerkers dit in de praktijk toepassen. iii 5 Aansturing De hypotheekverstrekker maakt gebruik van diverse prestatie-indicatoren die gezamenlijk een volledig beeld kunnen geven van de prestaties van de hypotheekverstrekker op het gebied van bijzonder beheer. Hierbij ligt de nadruk op prestatie-indicatoren die het belang van de klant vertegenwoordigen. De status van de gehanteerde prestatie-indicatoren wordt zeer frequent gemeten en vastgelegd in een overzichtelijke rapportage. De gebruiker heeft in één oogopslag zicht op de status van de individuele indicatoren en de prestaties van de hypotheekverstrekker in het algemeen. Deze rapportage(s) wordt minimaal op dagbasis beschikbaar gesteld aan de direct leidinggevende. De Raad van Bestuur krijgt adequaat inzicht in de belangrijkste prestatie-indicatoren inzake het klantbelang. De prestatie-indicatoren worden op een duidelijke en begrijpelijke wijze vertaald naar meetbare prestatie- en competentieafspraken voor medewerkers. De prestatie-indicatoren stimuleren concreet dat medewerkers in alle gevallen het belang van de klant centraal stellen. In samenhang met een adequate beoordelingssystematiek voor medewerkers, heeft de hypotheekverstrekker tevens een uitgewerkt en passend aanname- en personeelsbeleid. Hiermee borgt de hypotheekverstrekker dat zijn medewerkers over ruim voldoende kennis en vaardigheden beschikken om te kunnen voldoen aan de vereiste prestatie- en competentieafspraken. De hypotheekverstrekker bewaakt de prestaties van de medewerkers regelmatig door controle van behandelde dossiers en training on the job. Alle medewerkers krijgen passende individuele begeleiding om te kunnen voldoen aan de eisen die zijn vastgelegd in prestatie en competentie afspraken.
7 4 3 De hypotheekverstrekker maakt gebruik van diverse prestatie-indicatoren die gezamenlijk een goed beeld kunnen geven van de prestaties van de hypotheekverstrekker op het gebied van bijzonder beheer. Hierbij ligt de nadruk op prestatie-indicatoren die het belang van de klant vertegenwoordigen. De status van de gehanteerde prestatie-indicatoren wordt zeer frequent gemeten en vastgelegd in een overzichtelijke rapportage. De gebruiker heeft in één oogopslag zicht op de status van de individuele indicatoren en de prestaties van de hypotheekverstrekker in het algemeen. Deze rapportage(s) wordt minimaal op weekbasis beschikbaar gesteld aan de direct leidinggevende. De Raad van Bestuur krijgt adequaat inzicht in de belangrijkste prestatie-indicatoren inzake het klantbelang. De prestatie-indicatoren zijn op een duidelijke en begrijpelijke wijze vertaald naar meetbare prestatie- en competentieafspraken voor medewerkers. De prestatieindicatoren stimuleren dat medewerkers in alle gevallen het belang van de klant centraal stellen. In samenhang met een adequate beoordelingssystematiek voor medewerkers, heeft de hypotheekverstrekker tevens een uitgewerkt en passend aanname- en personeelsbeleid. Hiermee borgt de hypotheekverstrekker dat zijn medewerkers over voldoende kennis en vaardigheden beschikken om te kunnen voldoen aan de vereiste prestatie- en competentieafspraken. De hypotheekverstrekker bewaakt de prestaties van de medewerkers regelmatig door controle van behandelde dossiers en training on the job. Indien noodzakelijk krijgt de medewerker de passende individuele begeleiding om te kunnen voldoen aan de eisen die zijn vastgelegd in prestatie en competentie afspraken. De hypotheekverstrekker maakt gebruik van diverse prestatie-indicatoren die gezamenlijk een voldoende beeld kunnen geven van de prestaties van de hypotheekverstrekker op het gebied van betalingsachterstanden bij hypotheken. Prestatie-indicatoren die het belang van de klant vertegenwoordigen zijn in voldoende mate aanwezig. De status van de gehanteerde prestatie-indicatoren wordt frequent gemeten en vastgelegd in een overzichtelijke rapportage. Deze rapportage(s) wordt minimaal op tweewekelijkse basis beschikbaar gesteld aan de direct leidinggevende. De Raad van Bestuur krijgt inzicht in een aantal prestatie-indicatoren inzake het klantbelang. De prestatie-indicatoren zijn op een duidelijke en begrijpelijke wijze vertaald naar meetbare prestatie- en competentieafspraken voor medewerkers. De prestatieindicatoren stimuleren dat medewerkers zoveel mogelijk het belang van de klant centraal stellen. In samenhang met een adequate beoordelingssystematiek voor medewerkers, heeft de hypotheekverstrekker tevens een uitgewerkt en passend aanname- en personeelsbeleid. Hiermee borgt de hypotheekverstrekker dat zijn medewerkers over voldoende kennis en vaardigheden beschikken om te kunnen voldoen aan de vereiste prestatie- en competentieafspraken. De hypotheekverstrekker bewaakt de prestaties regelmatig door controle van behandelde dossiers. De hypotheekverstrekker faciliteert de medewerkers om te voldoen aan de eisen die zijn vastgelegd in de prestatie en competentie afspraken.
8 2 1 De hypotheekverstrekker maakt beperkt gebruik van prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren die het belang van de klant vertegenwoordigen zijn beperkt aanwezig. De Raad van Bestuur krijgt zeer beperkt inzicht in een aantal prestatie-indicatoren van de afdeling bijzonder beheer. De hypotheekverstrekker maakt gebruik van prestatie- en competentieafspraken voor zijn medewerkers. Deze prestatie-indicatoren stimuleren in beperkte mate dat medewerkers het belang van de klant centraal stellen. De hypotheekverstrekker heeft een personeelsbeleid. De hypotheekverstrekker borgt in beperkte mate dat zijn medewerkers over voldoende kennis en vaardigheden beschikken om klanten met een betalingsachterstand adequaat te kunnen helpen. De hypotheekverstrekker bewaakt de prestaties van zijn medewerkers nauwelijks. De hypotheekverstrekker maakt geen of zeer beperkt gebruik van prestatieindicatoren. Prestatie-indicatoren die het belang van de klant vertegenwoordigen zijn niet aanwezig. De Raad van Bestuur krijgt geen inzicht in prestatie-indicatoren van de afdeling bijzonder beheer die zien op het belang van de klant. In de prestatie- en competentieafspraken wordt onvoldoende of geen aandacht besteed aan het handelen in het belang van de klant. De hypotheekverstrekker bewaakt de prestaties van zijn medewerkers niet. II Dossiercontrole De AFM toetst de dossiers aan onderstaande normen. De mate waarin aan deze uitgangspunten wordt voldaan is bepalend voor de score. Deze is uitgedrukt in een percentage. Per dossier wordt per deelonderwerp vastgesteld in hoeverre wordt voldaan aan deze aspecten. II Dossiercontrole 5 Alle relevante informatie is voldoende concreet ingewonnen 4 0% tot 20% van de relevante informatie is niet of onvoldoende concreet ingewonnen 3 20% tot 40% van de relevante informatie is niet of onvoldoende concreet ingewonnen 2 40% tot 60% van de relevante informatie is niet of onvoldoende concreet ingewonnen 1 60% of meer van de relevante informatie is niet of onvoldoende concreet ingewonnen
Klantbelang Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Normenkader
Klantbelang Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Normenkader 06-07 Opbouw module Deze module bevat twee thema s verspreid over zeven onderdelen. Borging en beleid (weging 0%) I. Actief en
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling
Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.
Nadere informatieMeer aandacht nodig voor betalingsproblemen van hypotheekklanten
Meer aandacht nodig voor betalingsproblemen van hypotheekklanten September 2015 Inhoudsopgave Samenvatting... 3 1. Inleiding... 5 2. Uitkomsten onderzoek... 7 2.1 Preventief beheer... 7 2.2 Bijzonder beheer...
Nadere informatieDeze module bevat drie onderdelen. Ieder onderdeel weegt even zwaar (33,3%).
Dashboardmodule Nazorg Beleggingsverzekeringen 07 Opbouw module Deze module bevat drie onderdelen. Ieder onderdeel weegt even zwaar (,%). I. Activeren II. III. Doorlopende nazorg Hersteladvies (proces
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Informatieverstrekking Verzekeraars
Beoordelingskader Dashboardmodule Informatieverstrekking Verzekeraars Net als vorig jaar bevat deze module drie thema s verspreid over vijf onderdelen. Ieder thema weegt even zwaar. De werkwijze van de
Nadere informatieKlantbelang Dashboardmodule Nazorg beleggingsverzekeringen Normenkader
Klantbelang Dashboardmodule Nazorg beleggingsverzekeringen Normenkader 0-06 Opbouw module De module bestaat uit de volgende onderdelen: I. Borging kwaliteit activering verzekeraar II. Borging kwaliteit
Nadere informatieKlantbelang Dashboardmodule Claimafhandeling Normenkader
Klantbelang Dashboardmodule Claimafhandeling Normenkader 016-017 Opbouw module De module bestaat uit de vijf onderdelen. Ieder onderdeel weegt even zwaar. I. Beleid en praktijk II. Toetsing en verbetering
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Expirerende lijfrentes
Beoordelingskader Dashboardmodule Expirerende lijfrentes De Dashboardmodule Expirerende Lijfrente bestaat uit de volgende twee onderdelen: I. Kwaliteit van de informatie (weging 50%) II. Beleid en procedures
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Informatieverstrekking Banken (Zakelijk)
Beoordelingskader Dashboardmodule Informatieverstrekking Banken (Zakelijk) Met de Klantbelang Dashboardmodule Informatieverstrekking Banken (Zakelijk) 2014-2015 kijken wij naar de informatieverstrekking
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Consumptief Krediet
Beoordelingskader Dashboardmodule Consumptief Krediet De Klantbelang Dashboardmodule Consumptief Krediet 20-20 bestaat uit de volgende onderdelen: I. Roodstanden II. Creditcards III. Informatieverstrekking
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Digitale Pensioencommunicatie
Beoordelingskader Dashboardmodule Digitale Pensioencommunicatie Deze module bevat de volgende onderdelen: I. Bereik en gebruik (weging 20%) II. Algemene informatie (inclusief algemene productinformatie)
Nadere informatieKlantbelang Dashboardmodule Gedragsregels Zakelijke Verzekeringen Normenkader 2018
Klantbelang Dashboardmodule Gedragsregels Zakelijke Verzekeringen Normenkader 2018 Opbouw module De module bestaat uit vier onderdelen. Alle onderdelen wegen even zwaar. I. Vakbekwaamheid II. Productontwikkelings-
Nadere informatieNormenkader thema-onderzoek Claimafhandeling
Normenkader thema-onderzoek Claimafhandeling Stichting toetsing verzekeraars Onderdelen Het thema-onderzoek claimafhandeling bestaat uit de volgende vijf onderdelen. Ieder onderdeel weegt even zwaar. I.
Nadere informatieKlantbelang Dashboardmodule Klachten- en feedbackmanagement Normenkader
Klantbelang Dashboardmodule Klachten- en feedbackmanagement Normenkader 06-07 Opbouw module De module bestaat uit de volgende onderdelen: I. Beleid en cultuur II. Mensen en middelen III. Lerende organisatie
Nadere informatieHypotheken: Succesvol beheer vergt doorlopende aandacht
Hypotheken: Succesvol beheer vergt doorlopende aandacht Nederland telt ruim 3,5 miljoen woningen die geheel of gedeeltelijk zijn gefinancierd met een hypothecair krediet. Een groot deel van de Nederlandse
Nadere informatieTweede Kamer der Staten-Generaal
Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2015 2016 29 507 Regels voor de financiële dienstverlening (Wet financiële dienstverlening) Nr. 139 BRIEF VAN DE MINISTER VAN FINANCIËN Aan de Voorzitter
Nadere informatieNormenkader Dashboardmodule Klachtenmanagement
Normenkader Dashboardmodule Klachtenmanagement 0-06 Opbouw module De Dashboardmodule bestaat uit de volgende onderdelen: I. Leiderschap en visie II. Beleid en strategie III. Mensen en middelen IV. Evaluatie
Nadere informatieKlantbelang Dashboardmodule Informatieverstrekking Zakelijke Klanten Normenkader
Klantbelang Dashboardmodule Informatieverstrekking Zakelijke Klanten Normenkader 201-2016 Duidelijke informatie is voor zakelijke klanten essentieel om een weloverwogen beslissing te kunnen nemen over
Nadere informatieBetalingsachterstanden bij hypotheken. Voorkomen en oplossen van betalingsachterstanden in het belang van de klant
Betalingsachterstanden bij hypotheken Voorkomen en oplossen van betalingsachterstanden in het belang van de klant 1 Inleiding De AFM heeft zich in het verleden kritisch en bezorgd uitgelaten over de omvang
Nadere informatieKlantbelang Centraal Seminar Vernieuwde Bedrijfsvoering bij Verzekeraars
Klantbelang Centraal Seminar Vernieuwde Bedrijfsvoering bij Verzekeraars 25 juni 2014 Ivo Thijssen Doel vandaag Hoe houdt de AFM toezicht? Waarom het thema Klantbelang Centraal? Wat is Klantbelang Centraal?
Nadere informatieKlantbelang Dashboardmodule Beleggen Normenkader
Klantbelang Dashboardmodule Beleggen Normenkader 06-07 Om vermogen van de klant te kunnen beheren is het van belang een goed beeld te hebben van de klant. Het gaat om zijn financiële positie, doelstelling,
Nadere informatieKey Performance Indicators gericht op klantbelang (2)
Key Performance Indicators gericht op klantbelang (2) Om daadwerkelijk het klantbelang centraal te stellen, is het nodig dat financiële ondernemingen Key Performance Indicators (KPI s) gericht op het klantbelang
Nadere informatieKlantbelang Dashboardmodule Risico-opslagen bij hypotheken Normenkader 2018
Klantbelang Dashboardmodule Risico-opslagen bij hypotheken Normenkader 2018 Opbouw module Deze module bevat twee onderdelen. Ieder onderdeel weegt even zwaar (50%). Risico-opslagen op basis van de Loan
Nadere informatieNormenkader Dashboardmodule Informatieverstrekking banken
Normenkader Dashboardmodule Informatieverstrekking banken 2015-2016 Opbouw module Deze module bevat drie thema s verspreid over zes onderdelen. Ieder thema weegt even zwaar mee bij de beoordeling van de
Nadere informatieIeder onderdeel begint met onze gedachtegang. Daarna volgt het scoreformat gebaseerd op de volgende tabel:
Dashboard Module Modern Spaarbeleid 0 Deze module bevat de volgende onderdelen: I. Niet hanteren dakpanconstructies II. Teleurstellingen voorkomen III. Communicatie rentewijzigingen IV. Aflopen termijndeposito
Nadere informatieIndicatorenset. voor monitoring en verantwoording over de Wmo Werkgroep 2 Ontwikkelen een systematiek. (versie: oktober 2014)
Indicatorenset voor monitoring en verantwoording over de Wmo 2015 Werkgroep 2 Ontwikkelen een systematiek (versie: oktober 2014) Indicatorenset, monitoring en verantwoording 1 Inhoudsopgave 1. Waarop willen
Nadere informatieDashboard module Klachtenmanagement 2012
Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Beleggingsadvies
Beoordelingskader Dashboardmodule Beleggingsadvies De Dashboardmodule Kwaliteit Beleggingsadvies 2014-2015 bestaat uit twee onderdelen, te weten (A) Cliëntinventarisatie en (B) Passendheid Beleggingsportefeuille.
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven
Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende
Nadere informatieKlantbelang Dashboardmodule Hypotheekadvies en -beheer Normenkader
Klantbelang Dashboardmodule Hypotheekadvies en -beheer Normenkader 2016-2017 Opbouw module De module bestaat uit de volgende onderdelen: Beheer (weging 50%) I. Informatieverstrekking en activering kwetsbare
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Consumptief Krediet
Beoordelingskader Dashboardmodule Consumptief Krediet De module Consumptief Krediet 0 bestaat uit de volgende onderdelen: I. Roodstanden II. Toegankelijkheid van informatie III. Betalingsachterstanden
Nadere informatieHoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid
Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid 2.1 KAM beleidsverklaring De directie van Axent Groen BV onderschrijft het volgende KAM-beleid: Het beleid is er op gericht te willen
Nadere informatieStop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid
Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT
Nadere informatieSociale wijkzorgteams Den Haag
Sociale wijkzorgteams Den Haag Onderzoek naar voorwaarden voor doeltreffend en doelmatig functioneren De rekenkamer heeft onderzoek gedaan naar de sociale wijkzorgteams in Den Haag. Daarbij is gekeken
Nadere informatieChecklist. Informatievoorziening. Grote Projecten
Checklist Informatievoorziening Grote Projecten Najaar 2010 Rekenkamercommissie Berkelland, Bronckhorst, Lochem, Montferland 1. Inleiding De uitvoering van grote projecten in Nederland heeft nogal eens
Nadere informatieDe cruciale rol van cijfers voor Continu Verbeteren
KPMG Lean Six Sigma De cruciale rol van cijfers voor Continu Verbeteren Landelijk Congres V&J 18 Februari 2016 Wij zijn wij? http://www.linkedin.com/in/sajburgers https://nl.linkedin.com/in/markkopmels
Nadere informatieKlachten en Meldingen. Managementdashboard
Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen
Nadere informatieIeder onderdeel weegt even zwaar en begint met onze gedachtegang. Daarna volgt het scoreformat gebaseerd op de volgende tabel:
Inleiding Dashboardmodule Klantcontact Verzekeraars 2012 De AFM verwacht van een verzekeraar die handelt in het belang van de klant dat zij alleen producten ontwikkelt en distribueert die voor de klant
Nadere informatieAfdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014
FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker
Nadere informatieNormenkader Thema-onderzoek Klacht- en feedbackmanagement
Normenkader Thema-onderzoek Klacht- en feedbackmanagement Stichting toetsing verzekeraars Inleiding Het thema-onderzoek Klacht- en feedbackmanagement bestaat uit de volgende vier onderdelen. Ieder onderdeel
Nadere informatieKlantbelang Dashboardmodule Consumptief Krediet Normenkader 2018
Klantbelang Dashboardmodule Consumptief Krediet Normenkader 08 Opbouw module De module bestaat uit de volgende onderdelen, ieder onderdeel telt even zwaar mee: Producten I. Roodstanden II. Aflosvrije kredieten
Nadere informatieIeder onderdeel begint met onze gedachtegang. Daarna volgt het scoreformat gebaseerd op de volgende tabel:
Inleiding Modern Spaarbeleid De AFM heeft begin 00 geconstateerd dat bij het spaarbeleid van banken het belang van de klant onvoldoende centraal stond. Uit onze analyse bleek dat intransparante prijsstellingen
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING. Het afdelingshoofd Technische Zaken staat in voor de algemene leiding van de afdeling technische zaken.
FUNCTIEBESCHRIJVING Functie Graadnaam: AFDELINGSHOOFD Afdeling TECHNISCHE ZAKEN Functienaam: AFDELINGSHOOFD Dienst TECHNISCHE ZAKEN Functionele loopbaan: A4a A4b Omschrijving van de afdeling en dienst
Nadere informatieCentrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei
Centrum voor Jeugd en Gezin Bouwstenen voor de groei Moduleaanbod Stade Advies Centrum voor Jeugd en Gezin; Bouwstenen voor de groei Hoe organiseert u het CJG? Plan en Ontwikkelmodulen: Module Verkenning
Nadere informatieKLANTGROEPEN EN GERICHTE ONDERSTEUNING BIJ SCHULDEN
KLANTGROEPEN EN GERICHTE ONDERSTEUNING BIJ SCHULDEN SNS Bank - CZ - Lectoraat Armoede en Participatie Amsterdam november 2016 1 PROGRAMA VAN VANDAAG Deel 1 HvA - klantgroepen binnen SHV Amsterdam SNS Bank
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieKerntaak 1: Ontwerpt producten of systemen
Kerntaak 1: Ontwerpt producten of systemen Werkproces 1.1: Verzamelen en verwerken van ontwerpgegevens De commercieel technicus controleert of de aangeleverde ontwerpgegevens (zoals bijvoorbeeld een programma
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatie5. Beschrijving van het onderzoek
5. Beschrijving van het onderzoek 5.1 Doel van het onderzoek Het toezicht van de AFM op accountantsorganisaties is erop gericht de kwaliteit van wettelijke controles te verbeteren en duurzaam te waarborgen.
Nadere informatiePresentatie Monitoring. Ontwikkelrichting monitoring en eerste (voorlopige) cijfers
Presentatie Monitoring Ontwikkelrichting monitoring en eerste (voorlopige) cijfers Commissie Sociaal Domein, 28 april 2015 Programma 1. Doel van de presentatie 2. Wat moeten we tot stand brengen 3. Drie
Nadere informatieMissie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.
Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,
Nadere informatieFunctieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203
Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid
Nadere informatieMedewerker administratieve processen en systemen
processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met
Nadere informatieDia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren
Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische
Nadere informatie1. FORMAT PLAN VAN AANPAK
INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART
Nadere informatieManagementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen
Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen
Nadere informatieManagementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen
Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Spaarbeleid
Beoordelingskader Dashboardmodule Spaarbeleid I. Niet hanteren van dakpanconstructies Het verschil tussen de hoogste en de laagste rente die wordt aangeboden binnen een gelijke groep spaarrekeningen wordt
Nadere informatieQuick scan Ambulant begeleid wonen. Rapport naar aanleiding van het onderzoek van de Inspectie jeugdzorg bij Kompaan
Quick scan Ambulant begeleid wonen Rapport naar aanleiding van het onderzoek van de Inspectie jeugdzorg bij Kompaan Inspectie jeugdzorg September 2006 Inleiding De Inspectie jeugdzorg wil een inschatting
Nadere informatieIn de module bestuur heeft de AFM vier onderwerpen beoordeeld:
3.1 Module 1: Bestuur Het bestuur beïnvloedt in belangrijke mate de kwaliteit van wettelijke controles, omdat het bestuur de organisatie aanstuurt op basis van haar visie en missie en daaruit voortkomende
Nadere informatie6.3 Hoofdstuk 4 en de bijlage van het verbeterplan
6.3 Hoofdstuk 4 en de bijlage van het verbeterplan Tabel 6.2 Beoordelingscriteria inspectie voor de succesfactor Projectorganisatie Zijn de activiteiten en de doelen voldoende concreet en SMART? Is er
Nadere informatieBeoordelingsformulier Certificaat B Duurzaamheid Kerntaak 1
Beoordelingsformulier Certificaat B Duurzaamheid Kerntaak 1 Naam deelnemer: Inschrijfnummer: Contactpersoon ROC: BPV-bedrijf en contactpersoon: Kwalificatieprofiel Uitstroomdifferentiatie Crebonummer Niveau
Nadere informatieDe onderbouwing in het ervaringscertificaat
Een goed en een slecht voorbeeld van een onderbouwing Secretaresse I Inleiding Onderbouwing In deze toelichting wordt nader ingegaan op de onderbouwing in een ervaringscertificaat. We gebruiken hier de
Nadere informatieJoe Jouw Ontwikkeling Eerst
Competentiebeoordeling Kandidaat-rapportage Joe Jouw Ontwikkeling Eerst www.jouwontwikkelingeerst.nl - info@jouwontwikkelingeerst.nl - 06 46 13 63 21 Inhoudsopgave Inleiding 3 Basisgegevens van de rapportage
Nadere informatieDe Inspecties stellen dat VTRR aan 18 van de 24 verwachtingen van het toetsingskader voldoet.
Verbeterplan Veilig Thuis Rotterdam Rijnmond. VTRR is een nieuwe organisatie die nog volop in ontwikkeling is. De wettelijke taken van VTRR, het oppakken van meldingen huiselijk geweld en kindermishandeling,
Nadere informatieHandreiking Bijzonder Beheer bij Banken
Handreiking Bijzonder Beheer bij Banken Werkwijze in de praktijk Nederlandse Vereniging van Banken Dit kaartenboek is gemaakt door De ArgumentenFabriek www.argumentenfabriek.nl september 2016 Inhoud Robin
Nadere informatieonderzoeksopzet aanbesteding zorg en welzijn - deel 1
onderzoeksopzet aanbesteding zorg en welzijn - deel 1 2 aanbesteding zorg en welzijn 1 1 inleiding aanleiding Op donderdag 4 september 2014 heeft de Rekenkamer Capelle aan den IJssel met de raad een zogenoemde
Nadere informatieTechnisch projectmedewerker
Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig
Nadere informatieOnderdeel 1: Beleggingsbeleid
Inleiding De AFM heeft de afgelopen jaren verschillende marktbrede onderzoeken naar de kwaliteit van de beleggingsdienstverlening uitgevoerd. Dit heeft onder andere geresulteerd in de publicatie van diverse
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieopzet onderzoek aanbestedingen
opzet onderzoek aanbestedingen 1 inleiding aanleiding In het onderzoeksplan 2014 van de Rekenkamer Barendrecht is aangekondigd dat in 2014 een onderzoek zal worden uitgevoerd naar aanbestedingen van de
Nadere informatieKlantbelang Dashboardmodule Sparen Normenkader
Klantbelang Dashboardmodule Sparen Normenkader 201-2016 Opbouw module De module bestaat uit onderstaande onderdelen: I. Klantbelang dienen door geen dakpanconstructies te hanteren (weging 18%) II. Het
Nadere informatieVRAGEN NR. 84. Haarlem, 26 september Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP).
VRAGEN NR. 84 Haarlem, 26 september 2006 Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP). De voorzitter van Provinciale Staten van Noord-Holland deelt u overeenkomstig het bepaalde in artikel 45 van het Reglement
Nadere informatieTips & Tricks: Tip van de maand januari 2009
Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Project Management met Teamcenter 2007 Door: Ramon van Raak Beheert u complexe projecten dan weet u als geen ander dat de projectvoorbereiding de basis legt
Nadere informatiePerformance Improvement Plan
Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55
Nadere informatieAdministrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd
Administrateur Doel Realiseren van beheersmatige, adviserende en managementondersteunende administratieve werkzaamheden ten behoeve van de instelling, dan wel onderdelen daarvan, binnen vastgestelde procedures
Nadere informatieGain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering
Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Inleiding Ontwikkeling KPI-dashboard Voorbeelden Samenvatting Even voorstellen Paul Janssen: Senior Technical Consultant
Nadere informatieNORMEN KWALITEITSLABEL SOCIAAL WERK
NORMEN KWALITEITSLABEL SOCIAAL WERK Opzet De normen zijn afgeleid van de vastgestelde Kwaliteitswaarden van de branche Sociaal Werk. Ze zijn ingedeeld in drie hoofdgroepen, die de opzet van deze Branchecode
Nadere informatie1. Documenten en informatie beheren
Het Managementsysteem Onderwijs (MMS-O) is een intranetapplicatie waarmee het mogelijk is om op een gebruiksvriendelijke wijze een managementinformatiesysteem voor een of meerdere scholen op te zetten.
Nadere informatieIntegraal Risicodashboard Pensioenfonds <Naam>
Integraal Risicodashboard Pensioenfonds Concept vulling / Leeswijzer Integraal Risicodashboard Met de Risk-- is aangesloten op de gelaagde informatie verstrekking over de pensioenregeling
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieNationale Zorg enquête. Enkele conclusies
Nationale Zorg enquête Enkele conclusies Introductie Het doel van De Nationale Zorgenquête was tweeledig: het biedt u de gelegenheid een indruk te krijgen van de beleving van kwaliteit binnen uw eigen
Nadere informatieBeschrijving. Strategisch Leidinggevend Beleidscoördinator. Rapporteert aan en krijgt functionele leiding van de secretaris.
1 IDENTIFICATIEGEGEVENS Item Beschrijving Functiefamilie Functietype Functiegraad Functietitel Niveau Leidinggevend Strategisch Beleidscoördinator Strategisch Leidinggevend Beleidscoördinator A4 Datum
Nadere informatieWelkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Klachten en Meldingen
Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Management Klachten en Meldingen System Systemen van Inception Borgen Verbeteren Systemen van Inception Borgen Verbeteren Systemen
Nadere informatieDatagestuurde Auditing Sociaal Domein In control komen op 3 levels of defence
15 december 2017 Marcel Schippers Anneke Lalleman William Lagendijk Datagestuurde Auditing Sociaal Domein In control komen op 3 levels of defence Themabijeenkomst FAMO jaarstukken 2017 0 Agenda Introductie
Nadere informatie3.B.2 Energie Management plan. Pagina van 6
3.B.2 Energie Management plan Pagina van 6 1 Documentversie: 1.0 Datum: April 2014 Contactpersoon: Arnoud Fokkens, arnoud.fokkens@ziut.nl, tel: 06-52.54.10.83 G Pagina 2 van 6 Inhoudsopgave 1 Energie management
Nadere informatieFunctieprofiel Functioneel Beheerder Functieprofiel titel Functiecode 00
Functieprofiel Functioneel Beheerder Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Zorgdragen voor adequaat beheer en onderhoud van systemen en applicaties, voor tijdige en effectieve ondersteuning van en kennisontwikkeling
Nadere informatieEnergiemanagementplan Carbon Footprint
Energiemanagementplan Carbon Footprint Rapportnummer : Energiemanagementplan (2011.001) Versie : 1.0 Datum vrijgave : 14 juli 2011 Klaver Infratechniek B.V. Pagina 1 van 10 Energiemanagementplan (2011.001)
Nadere informatieEen OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland
OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :
Nadere informatieVoorstel van de Rekenkamer
Voorstel van de Rekenkamer Opgesteld door Rekenkamer Vergadering Commissie Stad en Ruimte Vergaderdatum 14 juni 2018 (onder voorbehoud) Jaargang en nummer 2018, nr. 43 Geheim Nee Rekenkameronderzoek: Zicht
Nadere informatieKwaliteit van Goed Werkgeverschap
Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave
Nadere informatieSchakel!-handleiding voor schuldhulpverleners
Schakel!-handleiding voor schuldhulpverleners Naam samenwerking Schakel! Vastgelegd in Samenwerkingsovereenkomst Schakel! Deelnemende partijen NVVK Rabobank Obvion ING ABN AMRO Hypothekengroep SNS REAAL
Nadere informatieDe belofte om het klantbelang centraal te stellen. 2012: De tussenstand
De belofte om het klantbelang centraal te stellen 2012: De tussenstand Autoriteit Financiële Markten De AFM bevordert eerlijke en transparante financiële markten. Wij zijn de onafhankelijke gedragstoezichthouder
Nadere informatiePersoonlijke rapportage van B. Smit
Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl
Nadere informatieDe doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.
FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft
Nadere informatieRapport Management i360. Test Kandidaat
Rapport Management i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt
Nadere informatieDNB BEOORDELINGSKADER VOOR DE AUDITFUNCTIE BIJ TRUSTKANTOREN INGEVOLGE DE RIB WTT 2014
DNB BEOORDELINGSKADER VOOR DE AUDITFUNCTIE BIJ TRUSTKANTOREN INGEVOLGE DE RIB WTT 2014 In het kader van de integere bedrijfsvoering is een trustkantoor met ingang van 1 januari 2015 verplicht om zorg te
Nadere informatieMEDEWERKER ACTIES EN EVENEMENTEN
Waarvoor ben ik aangenomen? (Doel) Het organiseren en uitvoeren van acties en evenementen en het bieden van administratieve en organisatorische ondersteuning. Welke positie neem ik in de organisatie in?
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING JURIST
FUNCTIEBESCHRIJVING JURIST Functietitel Dienst Directe leidinggevende Plaats in de organisatie Niveau Salarisschaal Statuut Archivaris Archiefbeheer Algemeen coördinator De archivaris rapporteert aan de
Nadere informatieHertoets SGJ Christelijke Jeugdzorg Jeugdbescherming Regio Zuid
Hertoets SGJ Christelijke Jeugdzorg Jeugdbescherming Regio Zuid Inspectie Jeugdzorg Utrecht, september 2013 Inspectie Jeugdzorg Samenvatting Op 20 maart 2012 plaatste de Inspectie Jeugdzorg de organisatie
Nadere informatie