Denktank Beien & Binden Mie praktijkvrbeelden Strategisch persneelsbeleid De gesprekscyclus BOP en POP Teambuilding Slimmer met (eigen) talenten Medewerkertevredenheidsnderzek Cultuur Beien & Binden in bedrijven Dóór bedrijven, vóór bedrijven Aan de denktanks Beien & Binden binnen TechniekTalent.nu namen in 2009 de vlgende bedrijven deel: DKC Installatiegrep (Nijmegen), Energie Service Friesland (Heerenveen), Heering Transprt Slutins (Vaassen), Hertel Intergated Services BV (Drachten), M.C. Gerritse Persnenwagens BV (Tiel), Machinefabriek Pelstra (Grningen), Metaflex Issystems BV (Aalten), Metaglas BV (Tiel), Ophtec (Grningen), Statin bv (Grningen), Swedish Match Lighters BV (Assen) en TechTrn Grep BV (Veenendaal). In de denktankbijeenkmsten wisselden de deelnemers praktijkvrbeelden uit van werkwijzen en instrumenten vr het beien en binden van persneel. Op de vlgende pagina s staan de mie vrbeelden die hieruit naar vren kwamen. December 2009 Batuwe in pdracht van
Cntext Denktanks Beien & Binden TechniekTalent.nu Een van de ambities van TechniekTalent.nu is een ptimaal P&O-beleid in het MKB: bedrijven die vr (nieuwe) medewerkers aantrekkelijk zijn m er te (blijven) werken, met aandacht vr begeleiding, lpbaanntwikkeling en schling en met g vr behud van technici vr de sectr. Denktanks Beien & Binden zijn geïnitieerd als mgelijk instrument f werkwijze hiervr met als hfddel bedrijven te faciliteren in het van elkaar leren en elkaar stimuleren in het beien en binden van persneel. Tegelijkertijd wrdt er met inbreng vanuit de Denktanks gewerkt aan materialen en werkwijzen die k andere bedrijven kunnen gebruiken vr een actief P&O-beleid. Cncept Denktank Slimmer Schlen De Denktanks Beien & Binden brduren vrt p het cncept van de Denktank Slimmer Schlen dat bureau Batuwe in 2005 heeft bedacht en ntwikkeld vr technische installatiebedrijven uit Gelderland en Overijssel. In 2008 deden aan de Denktank Slimmer Schlen, nder leiding van Batuwe, vertegenwrdigers mee van vijftien middelgrte bedrijven. De deelnemers hfdzakelijk P&O ers kwamen dat jaar acht maal bij elkaar. Gestimuleerd en gefinancierd dr het ntwikkelingsfnds OTIB wisselden ze ervaringen, praktijkvrbeelden en hulpmiddelen uit vr het Opleiden & Ontwikkelen van persneelsleden. Uiteindelijk resulteerde dit in een map en de website Slimmer Omgaan met (eigen) Talent met circa vijftig mie vrbeelden, ván bedrijven vóór bedrijven. He het Denktankcncept is tegepast binnen TechniekTalent.nu 1, is vastgelegd in twee dcumenten: Mie praktijkvrbeelden (het nderhavige dcument) = een beschrijving van enkele mie praktijkvrbeelden: werkwijzen en instrumenten die bedrijven die deelnamen aan de twee denktanks Beien & Binden in respectievelijk Gelderland en Nrd- Nederland tepassen vr het binden en beien van hun medewerkers. Dit dcument is samengesteld dóór bedrijven vóór bedrijven. De praktijkvrbeelden kunnen tevens dienen m andere bedrijven te infrmeren ver danwel te enthusiasmeren vr een Denktank Beien & Binden. Werkwijze Denktanks = een uitwerking van activiteiten in 2009 vr de vrbereiding, werving en begeleiding van een denktank Beien & Binden. Dit deel is geschreven vr medewerkers van de partners van TechniekTalent.nu die aan de slag gaan met een denktank (f een srtgelijke activiteit). Jke Steenbruggen Batuwe December 2009 1 De beschrijving is gebaseerd p de ttstandkming en begeleiding van twee denktanks binnen TechniekTalent.nu. De bevindingen van de deelnemers aan deze denktanks zijn hierin verwerkt. Een verslag van de evaluatie is pgenmen bij activiteit 7. Batuwe / Mie praktijkvrbeelden Denktanks Beien & Binden TechniekTalent.nu - 2009
Denktank Beien & Binden Strategisch persneelsbeleid Dóór bedrijven, vóór bedrijven Aan de denktanks Beien & Binden binnen TechniekTalent.nu namen in 2009 de vlgende bedrijven deel: DKC Installatiegrep (Nijmegen), Energie Service Friesland (Heerenveen), Heering Transprt Slutins (Vaassen), Hertel Intergated Services BV (Drachten), M.C. Gerritse Persnenwagens BV (Tiel), Machinefabriek Pelstra (Grningen), Metaflex Issystems BV (Aalten), Metaglas BV (Tiel), Ophtec (Grningen), Statin bv (Grningen), Swedish Match Lighters BV (Assen) en TechTrn Grep BV (Veenendaal). In de denktankbijeenkmsten wisselden de deelnemers praktijkvrbeelden uit van werkwijzen en instrumenten vr het beien en binden van persneel. Het nderdeel Strategisch persneelsbeleid is een van de mie vrbeelden die hieruit naar vren kwamen. December 2009 Batuwe in pdracht van
Een mi vrbeeld Strategisch persneelsbeleid De DKC Installatiegrep, gevestigd in Wijchen (Nijmegen) en Arnhem, is in enkele jaren gegreid van circa 60 naar circa 150 medewerkers. Deze sterke grei vraagt m een prfessineel persneelsbeleid, aldus het bedrijf. In het verleden was er meer sprake van een persneelsadministratieve invulling. Het succes van DKC wrdt in hge mate bepaald dr de medewerkers. In een sterk veranderende mgeving is een visie p persneelsbeleid en een verdere peratinalisering hiervan belangrijk, z valt in de visie te lezen. Medewerkers hebben vral behefte aan cncrete persneelsinstrumenten die met elkaar samenhangen. In 2009 maakte het bedrijf een begin met het ntwikkelen van een persneelsbeleid en daaruit vrtkmende persneelsinstrumenten. STAP 1 Onderwerpen Start = Het inventariseren van nderwerpen: de persneelsfunctinaris inventariseert de nderwerpen vr beleid en vr cncrete instrumenten, zwel bij de directie en afdelingshfden als bij de verige medewerkers. Het management (= directie + afdelingshfden) van het bedrijf frmuleert bvendien uitgangspunten vr beleid.! In het persneelsbeleid speelt wederkerigheid een belangrijke rl Vrbeelden van uitgangspunten: Wederkerigheid ftewel een balans tussen rechten en plichten van zwel werkgever als werknemer Er met sprake zijn van ns persneelsbeleid en niet van hun persneelsbeleid Het mag geen statisch beleid zijn STAP 2 Uitwerken beleid De persneelsfunctinaris werkt cncepten uit. Er wrdt zveel mgelijk gebruikgemaakt van infrmatie die er al in het bedrijf is. Lsse nderdelen van beleid wrden samengebracht. STAP 3 Zrgen vr draagvlak Gelijktijdig met de uitwerking wrdt gewerkt aan draagvlak vr het beleid. Waar mgelijk schakelt de persneelsfunctinaris anderen uit het bedrijf in (bijvrbeeld m stukjes infrmatie aan te leveren f een nderdeel te lezen).! Betrek vral k het middenkader bij de ntwikkeling van het beleid. Leidinggevenden hebben een belangrijke rl in het uitdragen van beleid en het werken met de persneelsinstrumenten. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid - 2009 1 / 12
! Zrg tussentijds vrtdurend vr terugkppeling naar het management, m (a) te bewaken f je ng p de gede weg zit en (b) het management mee te nemen in de ntwikkeling.! Zrgen vr draagvlak is extra belangrijk wanneer het persneelsbeleid in de kinderschenen staat. Het gaat dan niet alleen m draagvlak vr het beleid maar k m de rl van P&O. Die rl met ng verdiend wrden. Maak de tegevegde waarde van P&O zichtbaar met cncrete vrbeelden. STAP 4 Vaststellen beleid Het management stelt het persneelsbeleid vast. Aansluitend bepaalt het management de pririteiten vr vervlgactiviteiten: het ntwikkelen en inveren van werkwijzen en persneelsinstrumenten die er ng niet zijn en/f die meten wrden herzien.! Maak! Onderbuw,! Het vr het management een samenvatting van het beleid p een f twee A4 s. waar dat mgelijk is, het beleid met cijfers vr het management. frmele vaststellen van persneelsbeleid is een belangrijk mment m bij stil te staan. Het beleid met vervlgens in het bedrijf wrden gecmmuniceerd. Maak daarver duidelijke afspraken met het management. STAP 5 Cncretiseren beleid De persneelsfunctinaris werkt samen met cllega s nderdelen van het beleid uit in werkwijzen en instrumenten. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid - 2009 2 / 12
Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 Vrbeeld Strategisch Persneelsbeleid DKC Installatiegrep Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 Sandra Lucassen Mei 2009 Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 3 / 12
Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 Inhudspgave 1. Vrwrd 2. Visie en ambities 2011 3. Van persneelsadministratie naar de afdeling P&O 4. Berdelen van resultaten, prestaties en gedrag 5. Werving en selectie 6. Ontwikkeling van de lpbaan en plezier in het werk 7. Leiderschap 8. Zrg vr blijvend resultaat Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 4 / 12
Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 1. Vrwrd Om de delstellingen van DKC Installatiegrep (verder DKC) te verwezenlijken, zijn mensen ndig die hier samen met directie en managementteam aan willen werken. Mensen die ieder vanuit hun eigen kunde en kwaliteit hun steentje bijdragen en zich betrkken velen bij DKC. Bij DKC werken p dit mment circa 150 medewerkers. Dit strategisch persneelsbeleid is vr hen. Het succes van DKC wrdt in hge mate bepaald dr nze medewerkers. In een sterk veranderende mgeving is een visie p persneelsbeleid en een verdere peratinalisering hiervan belangrijk. In dit persneelsbeleid speelt wederkerigheid een belangrijke rl. Aan de ene kant mag de medewerker verwachten dat hij elke maand zijn salaris ntvangt, dat de arbeidsmstandigheden ged zijn, dat er gede begeleiding is, dat er mgelijkheden zijn m zich te schlen en dr te greien binnen de rganisatie. Anderzijds mag DKC als werkgever verwachten dat medewerkers zich ptimaal inzetten, zich blijvend willen ntwikkelen en verantwrdelijkheid nemen vr de eigen prestaties en hun lpbaan. De balans tussen rechten en plichten van zwel werkgever als werknemer. Het is niet de bedeling dat dit een statisch persneelsbeleid wrdt. Maar het dient als basis van waaruit verder beleid wrdt ntwikkeld, besprken met en gedragen dr directie, managementteam en medewerkers. Er met sprake zijn van ns persneelsbeleid en niet van hun persneelsbeleid. De persneelsmiddelen die de rganisatie / afdeling P&O inzet wrden in dit strategisch persneelsbeleid mschreven. De verschillende nderwerpen wrden nader uitgewerkt in aparte beleidsstukken, bijvrbeeld pleidingsbeleid, zals deze al bestaat vr het ziekteverzuim. 2. Visie en ambities 2011 De medewerkers van DKC zijn trts p hun werk en leveren gede prestaties. Zij nemen initiatieven en dat wrdt gewaardeerd. Zij vinden het vanzelfsprekend kennis en ervaring met elkaar te delen en velen zich medeverantwrdelijk vr de taken en resultaten van hun cllega s (k als deze bij één van de andere divisies werken). De medewerker is de manager van zijn eigen lpbaan, leert graag nieuwe dingen en gebruikt deze k m in te kunnen blijven spelen p ntwikkelingen in de rganisatie, maatschappij en het eigen vakgebied. Verder heeft hij aandacht vr mgelijkheden m het werk en prcessen te verbeteren en geeft daarmee vrm aan een lerende rganisatie. Leidinggevenden zijn pen ver wat zij verwachten van hun medewerkers. Hun feedback is cnstructief, inspirerend en mtiverend. Ze geven vertruwen en bieden een zekere mate van veiligheid, maar laten het niet na hun medewerkers aan te spreken p ngewenst gedrag. Vrts maken ze effectief gebruik van de kennis, ervaring en ambities van hun medewerkers. Ze hebben bedrijfsbreed g vr drstrmmgelijkheden van hun medewerkers. De leidinggevenden kunnen ged het evenwicht vinden tussen de belangen van de rganisatie en de belangen van hun medewerkers. De afdeling P&O levert prfessinele P&O ndersteuning aan de rganisatie. Daarnaast verzrgt de afdeling de uitvering van de arbeidsvrwaarden en het beheer van de persneels- en salarisadministratie. Onderdeel van de prfessinele dienstverlening is dat de P&O-activiteiten praktisch uitverbaar zijn. Directie en managementteam hebben de beschikking ver juiste managementinfrmatie. De ttstandkming van deze infrmatie is een gezamenlijke verantwrdelijkheid van directie, managementteam en de afdeling P&O. Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 5 / 12
Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 Persneelsinstrumenten vrmen een samenhangend geheel en wrden geïntegreerd tegepast. Daarbij gaat het nder andere m de vlgende instrumenten: Persneelshandbek Functinerings- en berdelingsgesprekken, inclusief persnlijke ntwikkelingsgesprekken Opleiding Werving en selectie Cmpetentiemanagement Belning Leeftijdsbewust persneelsbeleid Intrductieprgramma Exit-gesprekken MedewerkersTevredenheidsOnderzek Arbeidsvereenkmsten en aanverwante vereenkmsten Persneels- en salarisadministratie 3. Van persneelsadministratie naar de afdeling P&O DKC is in enkele jaren gegreid van circa 60 medewerkers naar circa 150 medewerkers. Deze sterke grei vraagt m een prfessinele afdeling P&O. Er was in het verleden meer sprake van een re-actieve afdeling persneelsadministratieve in plaats van de gewenste practieve afdeling P&O. Om dit laatste te bewerkstelligen is dit strategisch persneelsbeleid geschreven. 3.1 Persneelsdssiers en -infrmatiesysteem De eerste stap die gezet wrdt is de pschning en herindeling van de persneelsdssiers, waarna de gegevens in het nieuwe persneelsinfrmatiesysteem ingeverd gaan wrden. Het ntbreekt verder p de afdeling aan een srt van prceduremap waarin de diverse werkwijzen zijn terug te vinden. Het pstellen van deze prcedures c.q. prtcllen is een drlpend prces en wrdt per gebeurtenis pgenmen. 3.2 Persneelshandbek Hetzelfde geldt vr het pstellen van nieuwe teksten vr het persneelshandbek. Elk persneelsinstrument is verweven in het persneelshandbek. En de aanpassing van dit handbek wrdt dan k behandeld gelijk met het behandelen van één van de persneelsinstrumenten. 3.3 Arbeidsrechtelijk Ok p administratief arbeidsrechtelijk gebied zal er het een en ander veranderen. De diverse vereenkmsten wrden tegen het licht gehuden en indien ndig aangepast f wellicht zelfs afgeschaft. De vereenkmsten zals deze uiteindelijk wrden pgesteld wrden getetst dr een arbeidsjurist en na deze gedkeuring ingeverd. 3.4 MedewerkersTevredenheidsOnderzek (MTO) Dr de afdeling P&O wrdt een vragenlijst pgesteld vr het huden van een MedewerkersTevredenheidsOnderzek (MTO) nder alle werknemers van DKC. Daarbij wrdt een aparte vragenlijst pgesteld en tegevegd vr de leidinggevenden. Aan de hand van de gegeven antwrden kan de afdeling P&O veel gegevens halen m het beleid verder vrm te geven, zdat het persneelsbeleid k echt een beleid van iedereen kan wrden. Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 6 / 12
Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 4. Berdelen van resultaten, prestaties en gedrag 4.1 De huidige berdelingscyclus Binnen DKC is het mmenteel gebruikelijk eenmaal per jaar een functinerings- annex berdelingsgesprek te huden. Het functineringsgesprek kent een andere inhud dan een berdelingsgesprek. In de praktijk blijkt dit binnen DKC niet altijd duidelijk. De afdeling P&O legt een nieuwe berdelingscyclus inclusief handleiding en frmulieren vr aan de directie en het managementteam. Hieruit wrdt duidelijk wat de verschillen zijn en waarm het belangrijk is de huidige berdelingscyclus aan te passen. Ok zrgt zij ervr dat er een (interne) training wrdt gegeven vr het huden van functinerings- en berdelingsgesprekken. 4.2 Functiemschrijvingen/functiewaardering Alvrens functinerings- en berdelingsgesprekken gehuden kunnen wrden, is het zaak m de functiemschrijvingen tegen het licht te huden. Hiermee wrdt niet alleen gekeken f er vr de diverse functies een mschrijving bestaat, maar k f deze p het mment ng vldet en f er vr elke medewerker een functiemschrijving aanwezig is. Tevens geeft dit de mgelijkheid ged in kaart te brengen welke medewerker in welke functieschaal is ingedeeld. 4.3 Functineringsgesprekken Een belangrijk nderdeel van de berdelingscyclus vrmen de tekmstgerichte functineringsgesprekken. Leidinggevenden veren met elke medewerker tenminste éénmaal per jaar een functineringsgesprek. In dat gesprek wrdt naar de medewerker een terugkppeling gegeven mtrent zijn functineren en kmen k het persnlijk ntwikkelplan (POP) en de lpbaanafspraken aan de rde. Het hfddel van een dergelijk gesprek is het stimuleren van de medewerker in het uitefenen van zijn functie. En daarnaast het maken van afspraken ver de in de tekmst te behalen delen. Deze delen kunnen de delstellingen van de rganisatie zijn, als k van de leidinggevende f medewerker. Het huden van een functineringsgesprek vergrt de effectiviteit van de inspanningen van de medewerkers. Het hudt medewerkers en leidinggevenden scherp en draagt bij aan de mtivatie. Het is dan k een tweerichtingsgesprek. Een ander nderdeel van het functineringsgesprek is de ptentieelberdeling. Deze vindt plaats in het kader van lpbaanbeleid en heeft als del de greimgelijkheden van de individuele medewerker in te schatten. Hierin wrdt gekeken naar de ptentiële kwaliteiten en vaardigheden, interesse en een mgelijke tekmstige functie met de daaraan gekppelde eisen binnen de rganisatie. Een van beiden maakt van dit gesprek een verslag, waarin beiden zich kunnen vinden. In het verslag wrden k de afspraken vastgelegd, beiden tekenen dit verslag. Het verslag dient binnen één maand na de datum van het gesprek bij de afdeling P&O te zijn ingeleverd vr eventuele afhandeling van punten en archivering in het persneelsdssier. Vrstel ter uitwerking Vanaf 2010 zullen de aantallen functineringsgesprekken wrden gemeten, aangezien met elke medewerker ten minste eenmaal per jaar een dergelijk gesprek wrdt geverd. 4.4 Berdelingen Bij een berdeling kmt naar vren he een leidinggevende de prestaties en het functineren van de medewerker waardeert. Het berdelen is en blijft een ingewikkelde aangelegenheid. Een negatieve berdeling kan leiden tt negatieve effecten in de werkkring tussen berdelaar en berdeelde medewerker. Betrkkenheid en derhalve de mtivatie van de medewerker bij de rganisatie kunnen hierdr afnemen. Er zijn meerdere vrmen van berdeling denkbaar. Bij het kpje vrstel ter uitwerking wrdt hier verder uitleg ver gegeven. Bij een berdelingsgesprek is geen gelegenheid vr uitgebreide discussies. De leidinggevende geeft zijn rdeel ver het functineren van de medewerker en licht dit te. De bdschap mag vr de medewerker geen ver- Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 7 / 12
Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 rassing zijn, mdat hierver al in het functineringsgesprek is gesprken. In het berdelingsgesprek wrdt teruggekeken p de afgelpen peride en meestal wrdt het afgernd dr vruit te kijken naar het vlgende gesprek (functineringsgesprek). Vrstel ter uitwerking Het is belangrijk m te weten he de berdeling bij DKC met en kan plaatsvinden. Dit is nder meer afhankelijk van de wijze waarp de functies wrden ingevuld. De meest gangbare vrmen zijn de prestatieberdeling en de taakstellende berdeling. Welke berdeling het best bij DKC past, wrdt nderzcht dr de afdeling P&O. Bij prestatieberdeling wil de leidinggevende te weten kmen he de medewerker heeft vldaan aan de eisen die aan zijn functineren zijn gesteld. Het hfddel is te kmen tt een rechtvaardige belning f beheersbeslissing (prmtie, ntslag, mutatie). Om tt een gede uitvering te kmen is het belangrijk dat de berdeling bjectief is. Dit berdelingssysteem heeft betrekking p de actuele functie en werksituatie, is representatief vr de zwaarte van de functie en is bruikbaar in de praktijk. In een taakstellende berdeling wrden tijdens het functineringsgesprek cncrete afspraken gemaakt ver te behalen delstellingen. Deze delstellingen betreffen altijd resultaatgebieden waarvr de medewerker verantwrdelijk is gesteld. Essentieel is dat de delstellingen SMART zijn gemaakt. Ok met duidelijk zijn wat de cnsequenties zijn bij het niet halen van de delstellingen. Wanneer de medewerker hiermee akkrd gaat, wrdt het behalen van deze delstellingen en het bereiken van deze prestaties in het berdelingsgesprek teruggekppeld. 5. Werving en selectie Vr DKC is het belangrijk te zrgen vr de juiste medewerker p de juiste plaats in de rganisatie. Dr een wervings- en selectiebeleid in te stellen is het vr alle betrkkenen duidelijk he de gangbare werkwijze is bij het vrijkmen van een vacature. Een dergelijk beleid wil verigens niet zeggen dat er niet afgeweken kan wrden in vrkmende gevallen. 5.1 Prcedure Bij DKC is niet vastgelegd he een vrijkmende vacature wrdt pgevuld. Meestal zijn de acties die wrden ndernmen ad-hc en znder duidelijke lijn. De afdeling P&O brengt in kaart wat de meest lgische vlgrde en te vlgen stappen zijn bij het invullen van een vrijgekmen vacature. 5.2 Werving- en selectiebureaus Er is binnen de verschillende divisies een verschil van pvatting ver het al dan niet inzetten van een werving- en selectiebureau. De afdeling P&O zal nderzeken in heverre deze bureaus van nut zijn vr de rganisatie. Daarbij wrdt nder andere gekeken naar de vacatures die bij DKC kunnen ntstaan en wat per functie de meest effectieve actie is. 5.3 Verschillende leeftijdsgrepen Gemiddeld wrden deelnemers aan het arbeidsprces uder, zwel vanwege de demgrafische verschuivingen als vanwege het feit dat medewerkers langer meten f willen werken. Ok p de arbeidsmarkt neemt het aanbd van uderen te, nder meer dr uitstrm ten gevlge van rerganisaties elders. Verder willen meer uderen p latere leeftijd ng een verstap maken naar een nieuwe functie en/f rganisatie dan een aantal jaren geleden het geval was. Om een jngere in de rganisatie aan te trekken ga je anders te werk dan bij de wat udere werknemers. De jngeren zeken p een andere wijze naar een nieuwe uitdaging. Internet is vr hen een grte brn van infrmatie. Zij zeken daarp niet alleen naar vacatures maar halen daar k de infrmatie vandaan ver hun eventueel tekmstige werkgever. Het is dus zaak m als rganisatie een psitief imag te hebben. En natuurlijk is de mnd-tt-mndreclame k van grt belang. Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 8 / 12
Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 5.4 Stages/Opleidingen Het aanbieden van stages aan schlieren en studenten gebeurt bij DKC p behrlijke schaal. Meestal betreft het hier krtdurende stages variërend van 10 tt 20 weken, afhankelijk van de fase waarin de pleiding van de stagiair zich bevindt. Dr stagiaires de gelegenheid te bieden werkervaring p te den, werkt DKC mee aan de ntwikkeling van studenten en heeft zij zicht p geschikte tekmstige werknemers. Dr inschakeling van het Reginaal Opleidings Instituut (ROI) werken jngeren gedurende vier dagen per week bij DKC en vlgen daarnaast hun pleiding bij het ROI. Deze jngeren zijn gedurende hun pleiding in dienst van het ROI. Het is de bedeling dat de werkgever (DKC in dit geval) de jngeren na het behalen van het diplma een baan aanbiedt. De jngeren zijn al bekend bij de rganisatie en vr hen is de verstap van schl naar werk daarm niet meer z grt. 5.5 Intrductiebijeenkmsten In 2010 intrductiebijeenkmsten rganiseren vr nieuwe medewerkers. Tijdens deze bijeenkmsten bespreken we wat er van hen wrdt verwacht in hun nieuwe functie en rl, zwel wat betreft vaardigheden als wat betreft gedrag. We bespreken de dilemma s en knelpunten die dat kan pleveren. Verder inventariseren we aan welke ndersteuning f faciliteiten de nieuwe medewerkers behefte hebben. Ervaren medewerkers kunnen zich melden m minder ervaren cllega s individueel te cachen/begeleiden. 6. Ontwikkeling van de lpbaan en plezier in het werk Tegenwrdig hebben medewerkers minder de behefte aan een werkgever die hun zekerheden biedt ttdat ze met pensien gaan. Vral de jngeren van deze tijd vinden het niet meer dan lgisch hun lpbaan in eigen hand te nemen. Het regelmatige wisselen van werkgever hrt daar vlgens deze generatie bij. Uit diverse nderzeken is gebleken dat medewerkers hun salaris van minder grt belang vinden dan waardering vr hun werk, interessant werk en ntwikkelmgelijkheden. Ok is het belangrijk een gede balans te vinden tussen werk en privé. Wanneer die balans ged is, verschilt natuurlijk per persn. Dr de veranderende mstandigheden in de maatschappij en een steeds verder terugtredende verheid zullen de medewerkers tt p hgere leeftijd willen f meten drwerken. Vr DKC schept dat een gelegenheid m de mgelijkheden te creëren de kennis en expertise van de udere werknemer z ged mgelijk vr de rganisatie te gebruiken en daarnaast rekening te huden met de (eventuele) vrdelen en beperkingen van hun leeftijd en met de balans tussen werk en privé die zij zelf wensen. Opleiding en training meten zijn gericht p het vergrten van de inzetbaarheid van medewerkers, nu in het werk bij DKC en eventueel k later in tekmstige functies elders. Op grnd van individuele resultaten en van lpbaanafspraken is het vr leidinggevenden mgelijk in kaart te brengen welke medewerkers welke talenten en ambities hebben. 6.1 Leeftijdsbewust persneelsbeleid De meeste vrbeelden van leeftijdsbewust persneelsbeleid gaan uit van drie leeftijdscategrieen met min f meer steretiepe, vernderstelde wensen en mgelijkheden. Deze categrieën zijn: De uderen vanaf 50 jaar De grep van 35 tt 50 jaar De jngeren tt 35 jaar De mens van tegenwrdig wil zich niet (meer) in een hkje laten stppen. Er kmen meer en meer 40 en 50-plussers die een baan cmbineren, hetzij met de zrg vr hun kleinkinderen, het- Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 9 / 12
Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 zij met vrijwilligerswerk. Ok zijn er meer en meer 40-plussers die zelf ng jnge kinderen hebben en daar veel vrije tijd mee willen drbrengen en daarm kiezen vr een parttime baan. Het lijkt ns dat de fcus meer met liggen p maatwerk dan p puur en alleen p leeftijdscategrie. Er zijn zveel verschillen in leefmstandigheden en mgelijkheden van medewerkers in alle leeftijdscategrieën, dat de wensen en beheften van deze categrieën k behrlijk verschillen. Vr de leidinggevenden is het belangrijk zich ervan bewust te zijn waar de medewerkers in de verschillende categrieën belang aan hechten en wat hun mtivatren zijn. Leidinggevenden meten daarm wrden tegerust m het leeftijdsbewust persneelsbeleid succesvl te kunnen implementeren. Deze implementatie staat vralsng pgenmen vr medi 2011. 6.2 Ideeën vr activiteiten en inzet instrumenten Persnlijke ntwikkelplannen Persnlijke ntwikkelplannen helpen jngeren m hun wensen ten aanzien van lpbaanplanning inzichtelijk te maken. Zij hebben hierdr duidelijk welke stappen zij ng meten zetten m te kmen tt hun gewenste ntwikkeling. Dit kan zijn een ntwikkeling in pleidingsniveau, maar k functieniveau. Ok vr 50-plussers zijn persnlijke ntwikkelplannen ng ndig. Zeker als zij zelf ng een behrlijk aantal jaren willen en sms meten blijven meedraaien in het arbeidsprces. Zij meten dan natuurlijk bij blijven in hun vak en meegaan met de ntwikkelingen. Investeren in de ntwikkelingen van uderen blijft daarm een must. Dakpan cnstructie Biedt medewerkers in specialistische f anderszins kwetsbare functies die met pensien gaan, de mgelijkheid m tijdig hun kennis ver te dragen en de pvlger desgewenst enige tijd te begeleiden, dr middel van de zgenemde dakpan cnstructie. Deze cnstructie hudt in dat we bijvrbeeld een maand f zes vrdat de udere medewerker vertrekt, de pvlger alvast aanstellen in dezelfde functie. De udere heeft dan de gelegenheid m geleidelijk aan af te buwen en de jngere cllega in te werken. De jngere heeft dan de tijd m zich zrgvuldig de materie eigen te maken en waar ndig de ervaren cllega m raad te vragen f samen met hem prcessen dr te lpen. Begeleiding pensien in zicht Medewerkers die met pensien gaan, reageren hier ieder p hun eigen manier p. De een leeft er helemaal naar te en de ander ziet er als een berg tegenp. Het is mgelijk de medewerkers die dit betreft een srt van pensien in zicht cursus aan te bieden. Zij leren tijdens deze cursus mgaan met het wegvallen van hun dagelijkse werkrutine en kunnen zich riënteren p hun nieuwe situatie en de mgelijkheden die deze biedt. Een andere mgelijkheid is een afspraak te maken met een pensiencnsulent van PMT vr werknemers en de mgelijkheid m met deeltijdpensien te gaan verder uit te werken. 6.3 Prfessinalisering DKC verwacht van haar medewerkers dat zij meewerken aan hun eigen prfessinalisering. Naast het p peil huden en actualiseren van hun vakkennis, gaat het k m permanente ntwikkeling en verbetering van hun inzet, vaardigheden, kwaliteit en huding. Gekppeld aan de eisen die bepaalde functies stellen, wrden ze verplicht m bepaalde (interne) trainingen/cursussen te vlgen. Deze wrden gerganiseerd en gecördineerd dr de afdeling P&O. Medewerkers die in hun werk p buwplaatsen kmen zijn, afhankelijk van hun functie, bijvrbeeld verplicht een VCA-basis f VCA vr leidinggevenden (VCA-VOL) certificaat te behalen. Medewerkers die zitting hebben in de ndernemingsraad vlgen een cursus medezeggenschap. Leidinggevenden vlgen een training functineringsgesprekken alvrens zij functineringsgesprekken kunnen veren. Vr alle functies wrdt bepaald f en z ja, welke, cursussen/trainingen verplicht wrden gesteld. Daarnaast spreken leidinggevenden met de individuele medewerkers af, welke verige trainingen en/f pleidingen wenselijk f ndzakelijk zijn. Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 10 / 12
Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 6.4 Opleidingsbeleid Het pleidingsbeleid dat wrdt pgesteld ndersteunt de ambities ten aanzien van werving en selectie, de lpbaanntwikkeling van de medewerkers en de beheften van de rganisatie. Dit beleid heeft ng geen binding met een pleidingsbudget. Bezien zal wrden f vr 2010 een pleidingsbudget vastgesteld kan wrden per divisie, wat meegenmen kan wrden in het pleidingsbeleid. De afdeling P&O cördineert en rganiseert alle pleidingen. Zij bewaakt de afspraken met en de kwaliteit van de externe pleidingsinstituten. 6.5 Vertrekkende medewerker Het is in de huidige maatschappij vanzelfsprekend dat medewerkers na een aantal jaren werken DKC verlaten m naar een andere werkgever en wellicht k andere functie te vertrekken. Als werkgever willen wij hen in de gelegenheid stellen m ged beslagen ten ijs te kmen. Van de medewerkers zelf verwachten wij dat zij zich inspannen m hun kennis, ervaring en vaardigheden te blijven vergrten. Dit is zwel ten dienste van hun werk bij DKC als k vr hun inzetbaarheid bij een andere werkgever. Van medewerkers die gaan vertrekken, verwachten wij, dat zij tijdig hun kennis verdragen aan hun cllega s f pvlgers. Hiervr krijgen zij k de gelegenheid. Een exitgesprek met de vertrekkende medewerker met geverd gaan wrden dr de afdeling P&O. Uit een dergelijk exitgesprek leren wij als werkgever van de ervaring van de vertrekkende medewerker met het werken binnen de eigen afdeling en divisie en bij DKC in het algemeen. De aanbevelingen vr verbeteringen van het beleid kan het hfd P&O meenemen in het tekmstige beleid. 7. Leiderschap Van de leidinggevenden wrdt veel gevraagd en verwacht. Zij zijn de sleutelfiguren vr het succes van elk beleid en vr het behalen van de gewenste resultaten. Leidinggevenden meten rganisatiesensitief zijn en rganisatiebreed denken; dit hudt dus in k buiten de eigen divisie kijken. Zij hebben zicht p de delen van de hele rganisatie en natuurlijk hun eigen divisie en dragen deze visie k uit. Zij zrgen ervr dat bedrijfsprcessen effectief en efficiënt verlpen. Zij velen zich medeverantwrdelijk vr de gezamenlijke resultaten van DKC, naast de verantwrdelijkheid vr hun eigen divisie. Zij zijn zich bewust van hun vrbeeldrl. In hun gedrag laten ze zien he we binnen de rganisatie met elkaar willen mgaan. Zij zijn integer en betruwbaar, huden zich aan afspraken en spreken cllega s daar k p aan. De leidinggevenden begeleiden hun medewerkers. Zij stimuleren hen m zichzelf te ntwikkelen en m de gewenste prestaties te leveren. Zij spreken hun medewerkers aan p ngewenst gedrag en p nvldende resultaten, maar uiten k hun waardering vr gewenst gedrag en gede prestaties. Verschillen in leeftijd en ervaring van medewerkers en verschillen in culturele achtergrnden vragen van de leidinggevenden inzicht, vaardigheid en flexibiliteit in de mgang en de aansturing. Van medewerkers vragen wij anderzijds k dat zij bereid en in staat zijn m leiding te ntvangen, m zich te laten leiden. In de van udsher ng bestaande familiecultuur die langzaam verandert in een prfessinele cultuur valt dat niet vr iedereen mee. Om dit alles te kunnen realiseren is het belangrijk de leidinggevenden te ndersteunen dr verschillende instrumenten in te zetten m hun kennis en vaardigheden te ntwikkelen. 7.1 Ideeën vr activiteiten en inzet instrumenten De afdeling P&O heeft een aantal ideeën pgevat die kunnen wrden meegenmen in een nader te bepalen ntwikkelprgramma vr leidinggevenden. Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 11 / 12
Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 Selectie en berdelen van leidinggevenden Leidinggevenden meten niet primair p hun vakkennis wrden geselecteerd en berdeeld. Het is k belangrijk dat ze plezier hebben in leidinggevende taken en de caching van medewerkers. Bij de selectie en de functinerings- en berdelingsgesprekken met hier dus óók p gelet wrden. Het bieden van veiligheid en geven van vertruwen aan hun medewerkers is natuurlijk k een belangrijke zaak. De leidinggevende met vr en achter zijn mensen staan! Bijschlingsdag vr leidinggevenden Laat de leidinggevenden verplicht éénmaal per jaar deelnemen aan een srt van bijschlingsdag. Tijdens deze dag wrdt dan thematisch aandacht geschnken aan hun rl als leidinggevende. Deze bijschlingsdag dient niet statisch te zijn, maar vergt juist een interactie tussen de leidinggevende en de cursusleider. De nderwerpen hiervr kunnen dr de leidinggevenden zelf kenbaar wrden gemaakt. Management Develpment Er is behefte aan meer aandacht vr het ntwikkelen van leiderschapstalent in de eigen rganisatie. Laat het pleiden van eigen medewerkers vr een leidinggevende functie nderdeel uitmaken van een zgenemd ntwikkelprgramma. 8. Zrg vr blijvend resultaat 8.1 Persneelsplanning De afdeling P&O ntwikkelt een methdiek m te kmen tt een meerjaren persneelsplanning, waarna gestart kan wrden met het maken van een persneelsplanning vr de kmende drie à vier jaar p basis van de te verwachten interne en externe ntwikkelingen en van de huidige samenstelling van het medewerkersbestand. Deze persneelsplanning geschiedt p divisieniveau. Bij het plannen van in-, dr- en uitstrm dient rekening gehuden te wrden met de beleidsuitgangspunten en streefcijfers. 8.2 Verankeren Het is van belang m datgene wat we willen uitdragen, k in de reguliere bedrijfsvering wrdt verankerd. Daaruit blijkt, dat het serieus genmen wrdt. Het maakt k duidelijk en cncreet, wat we van alle betrkkenen verwachten. We stellen vast welke ken- en stuurgetallen vr het meten van de effecten van het beleid ndig zijn. 8.3 Meten van resultaten en tetsen van beleid Bij de uitwerking van dit beleid wrden de gewenste resultaten z SMART mgelijk gefrmuleerd. Waar mgelijk wrden streefcijfers vastgesteld, bijvrbeeld vr het gewenste aantal tijdig ingeleverde functineringsverslagen. MTO Wanneer het MedewerkersTevredenheidsOnderzek (MTO) regelmatig gehuden wrdt, kunnen de resultaten nder meer gebruikt wrden vr de tetsing van de effecten van het strategische persneelsbeleid. Ok zijn de resultaten nderwerp van gesprek in het werkverleg p elke afdeling. Op grnd daarvan stellen de leidinggevenden verbeterplannen p. 8.4 Evalueren en waar ndig beleid bijstellen Twee jaar na de invering zullen de nderdelen van dit beleid wrden bijgesteld p grnd van de gemeten resultaten, het MTO, bespreking met directie en managementteam, OR en medewerkers. Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 12 / 12
Denktank Beien & Binden De gesprekscyclus Dóór bedrijven, vóór bedrijven Aan de denktanks Beien & Binden binnen TechniekTalent.nu namen in 2009 de vlgende bedrijven deel: DKC Installatiegrep (Nijmegen), Energie Service Friesland (Heerenveen), Heering Transprt Slutins (Vaassen), Hertel Intergated Services BV (Drachten), M.C. Gerritse Persnenwagens BV (Tiel), Machinefabriek Pelstra (Grningen), Metaflex Issystems BV (Aalten), Metaglas BV (Tiel), Ophtec (Grningen), Statin bv (Grningen), Swedish Match Lighters BV (Assen) en TechTrn Grep BV (Veenendaal). In de denktankbijeenkmsten wisselden de deelnemers praktijkvrbeelden uit van werkwijzen en instrumenten vr het beien en binden van persneel. Het nderdeel De gesprekcyclus is een van de mie vrbeelden die hieruit naar vren kwamen. December 2009 Batuwe in pdracht van
Een mi vrbeeld De gesprekscyclus Het bedrijf Metaglas uit Tiel (80 medewerkers) gebruikt een gesprekscyclus die is bedacht dr het prjectenbureau van het bedrijf. Het del van de gesprekscyclus is: het ptimaliseren van de betrkkenheid en inzet(baarheid) van de medewerkers waardr het bedrijf excellente resultaten kan bereiken. De gesprekscyclus bestaat uit: Selectiegesprek Intrductiegesprek Functineringsgesprek Berdelingsgesprek Ontwikkelingsgesprek Crrectiegesprek Exitgesprek Gesprekken in het kader van bijznderheden (bijvrbeeld ziekte, CAO, pensien enzvrt). Kritische succesfactren vr tepassing van een gesprekscyclus vr de gesprekspartners: Gesprekstechnieken van leidinggevenden Oprechte wil m te cmmuniceren Open staan vr de bdschap van de ander (vrrdelen ls kunnen laten) Vr het bedrijf: Discipline in het veren van gesprekken en de verslaglegging Resultaten van gesprekken meten en cmmuniceren (geannimiseerd) Functineringsgesprek Del = het helder maken van belemmeringen m (ng) beter te functineren + afspraken te bewaken/na te kmen uit eerdere gesprekken. Het functineringsgesprek is een tweerichtingsgesprek en wrdt jaarlijks met elke medewerker gehuden. Ontwikkelingsgesprek Del = het bespreken van interesses van de medewerker vr haar/zijn lpbaan. Het bedrijf cmbineert het ntwikkelingsgesprek vaak met het functineringsgesprek. De lpbaanwensen en -mgelijkheden wrden uiteindelijk vastgelegd in een persnlijk ntwikkelingsplan (hulpmiddel van OOM via de website MijnOOM.nl). Berdelingsgesprek Del = het per medewerker letterlijk berdelen van de cmpetenties met cijfers. Wat is psitief, wat negatief en welk cijfer tussen 1 en 10 hrt hierbij. De berdeling kan leiden tt gevlgen vr het salaris. Zie vr de frmulieren die Metaglas BV gebruikt bij functinerings-, ntwikkelings- en berdelingsgesprekken de vlgende pagina s Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - De gesprekscyclus - 2009 1 / 16
Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Prjectbureau 2009 Vrbeeld frmulier Metaglas BV Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Functineringsgesprek van:... Gebrtedatum:... Datum in dienst:... Afdeling: Prjectbureau Huidige functie:... Leidinggevende:... Datum functineringsgesprek:... Denktank Beien & Binden TT.nu - Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Metaglas BV - 2009 2 / 16
Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Prjectbureau 2009 Algemeen: Een functineringsgesprek is een gesprek dat tussen de berdelingsgesprekken in wrdt geverd. De bedeling hiervan is de visie van de medewerker p de rganisatie en zijn werk te bespreken en te bespreken f de manier van leiding krijgen bevalt. Dit gesprek heeft géén salariscnsequenties. Evaluatie afspraken leidinggevende / medewerker ver afgelpen peride 1. Wel gehaald Deels gehaald Niet gehaald 2. 3. 4. 5. Werkzaamheden (Zijn de werkzaamheden zals je je had vrgesteld ten je werd aangenmen?, Zijn de taken gewijzigd? Kun je de taken aan? Is er iets wat je belemmert m je taken beter uit te veren? He ervaar je de taakverdeling?) Onderwerp: 1. 2. 3. 4. Plan: 1. Wat, wie, wanneer? 2. Denktank Beien & Binden TT.nu - Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Metaglas BV - 2009 3 / 16
Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Prjectbureau 2009 Medewerker zelf (He sta je zelf in je werk? Daagt je werk je uit? Wat mtiveert je en wat juist niet? Kun je werk en privé ged cmbineren f zijn daar prblemen in?) Onderwerp: 1. 2. 3. 4. Plan: 1. Wat, wie, wanneer? 2. Cllega s direct/indirect (Sfeer p de afdeling? Samenwerking tussen verschillende afdelingen? Wrd je dr cllega s gehlpen?) Onderwerp: 1. 2. 3. 4. Plan: 1. Wat, wie, wanneer? 2. Organisatie (Zie je juw bijdrage in de peratinele delen van Metaglas? Zijn er belemmeringen binnen de rganisatie waardr je minder ged functineert? Zijn er zaken die je ergeren?) Onderwerp: 1. 2. 3. 4. Plan: 1. Wat, wie, wanneer? 2. Denktank Beien & Binden TT.nu - Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Metaglas BV - 2009 4 / 16
Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Prjectbureau 2009 De leidinggevende/prjectleider (Ben je tevreden ver de manier waarp je leiding krijgt? Wrden er delstellingen gefrmuleerd?, Wrdt de vrtgang van het werk gecntrleerd?, Wrdt er p een gede manier gedelegeerd? Wrd je gemtiveerd en gestimuleerd?, Wrdt je gecacht bij meilijke taken? Staat de leidinggevende pen vr kritiek?) Onderwerp: 1. 2. 3. 4. Plan: 1. Wat, wie, wanneer? 2. Randvrwaarden: (Ben je tevreden ver de inrichting van je werkplek, autmatisering, mgeving, hulpmiddelen?) Onderwerp: 1. 2. 3. 4. Plan: 1. Wat, wie, wanneer? 2. Overige nderwerpen: (Kun je zelf aangeven.) Onderwerp: 1. 2. 3. 4. Plan: 1. Wat, wie, wanneer? 2. Denktank Beien & Binden TT.nu - Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Metaglas BV - 2009 5 / 16
Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Prjectbureau 2009 WENSEN/MOGELIJKHEDEN TEN AANZIEN VAN ONTWIKKELING EN LOOPBAAN Visie van de medewerker Visie van leidinggevende.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... HOE IS HET GESPREK ERVAREN: Visie medewerker:... Visie leidinggevende:... Datum: Handtekening Medewerker Handtekening Leidinggevende Denktank Beien & Binden TT.nu - Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Metaglas BV - 2009 6 / 16
Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 Vrbeeld frmulier Metaglas BV Berdelingsgesprek Berdeling van:... Gebrtedatum:... Datum in dienst:... Afdeling:... Huidige functie... Berdeeld dr:... Datum berdelingsgesprek:... Peride waarver berdeeld wrdt:... Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 7 / 16
Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 Afspraken uit de vrige berdeling: 1 2 3 4 5 Resultaten van deze afspraken: 1 2 3 4 5 Aankruisen wat van tepassing is Niet nagekmen Meer niet dan wel nagekmen Meer wel dan niet nagekmen Vlledig nagekmen Cmpetenties 1. Vakmanschap Bestaat uit kwaliteit, heveelheid en zelfstandigheid van het werk. Psitief Cmbineert kennis, ervaring en inzicht Werkt nageneg futls, nauwkeurig Levert k nder druk ged werk af Netheid Hudt zich aan de vrgeschreven veiligheidsmaatregelen Tnt kstenbesef Cntrleert eigen werk grndig en systematisch Negatief Tnt geen kennis, ervaring f inzicht Maakt veel futen, werkt nnauwkeurig Levert nder druk slecht werk af Werkt slrdig Hudt zich niet aan de vrgeschreven veiligheidsmaatregelen Tnt geen besef van ksten Cntrleert het eigen werk slecht 1 Tnt geen kennis, ervaring f inzicht Maakt veel futen, werkt nnauwkeurig Levert nder druk slecht werk af Werkt slrdig Hudt zich niet aan de vrgeschreven veiligheidsmaatregelen Tnt geen besef van ksten Cntrleert het eigen werk slecht Telichting leidinggevende: ------------------------------------------------------ Geef een cijfer tussen 1 en 10 10 Cmbineert kennis, ervaring en inzicht Werkt nageneg futls, nauwkeurig Levert k nder druk ged werk af Netheid Hudt zich aan de vrgeschreven veiligheidsmaatregelen Tnt kstenbesef Cntrleert eigen werk grndig en systematisch Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 8 / 16
Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 2. Afspraak is afspraak Psitief Kmt p tijd en maakt de afgesprken uren Hudt zich aan de planning Kmt met vrstellen bij tegenvallers Zrgt vr de vltiing van het werk Deelt de eigen tijd ged in Werkt ged dr Heeft verzicht Is gedreven m excellente resultaten te behalen Ziet zelf wat er met gebeuren Negatief Kmt vaak te laat f gaat te vreg weg Hudt zich niet aan de planning Geen interesse vr cnsequenties van tegenvallers Laat de vrtgang van een prject f taak aan het teval ver Zrgt er niet vr dat het werk wrdt afgemaakt Maakt weinig temp bij de uitvering van het werk Werkt rmmelig Deelt de eigen tijd slecht in Lpt vast in het werk 1 Kmt vaak te laat f gaat te vreg weg Hudt zich niet aan de planning Geen interesse vr cnsequenties van tegenvallers Laat de vrtgang van een prject f taak aan het teval ver Zrgt er niet vr dat het werk wrdt afgemaakt Maakt weinig temp bij de uitvering van het werk Werkt rmmelig Deelt de eigen tijd slecht in Lpt vast in het werk Heeft weinig verzicht --------------------------------------------------------------- Geef een cijfer tussen 1 en 10 10 Kmt p tijd en maakt de afgesprken uren Hudt zich aan de planning Kmt met vrstellen bij tegenvallers Zrgt vr de vltiing van het werk Deelt de eigen tijd ged in Werkt ged dr Heeft verzicht Is gedreven m excellente resultaten te behalen Ziet zelf wat er met gebeuren Telichting leidinggevende: Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 9 / 16
Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 3. Betrkkenheid Psitief Kent de werkprces(sen) waar hij deel van uitmaakt Realiseert zich dat als hij zaken verandert dit gevlgen heeft vr cllega s Vertelt het anderen als een verandering de uitver van het werk verbeterd Neemt zelf de verantwrdelijkheid vr gemaakte futen Geeft niet p vrdat delen bereikt zijn Neemt initiatieven, wacht niet af Neemt, ls van de dagelijkse prblemen, een meer verkepelend perspectief in Bekijkt situaties vanuit verschillende kanten (aannemers, architecten, bewners, Metaglas) Negatief Kan niet uitleggen he het werkprces eruit ziet Laat zien zich niet te realiseren dat zijn werk gevlgen heeft vr cllega s Det veranderingen znder anderen te betrekken Mppert p anderen maar det geen meite m ze p prblemen aan te spreken Neemt geen verantwrdelijkheid vr gemaakte futen Heeft geen interesse in het behalen van resultaten Is passief, anticipeert niet p prblemen en det k geen meite m ze te vrkmen Kijkt slechts vanuit één invalshek naar situaties en prblemen 1 Kan niet uitleggen he het werkprces eruit ziet Laat zien zich niet te realiseren dat zijn werk gevlgen heeft vr cllega s Det veranderingen znder anderen te betrekken Mppert p anderen maar det geen meite m ze p prblemen aan te spreken Neemt geen verantwrdelijkheid vr gemaakte futen Heeft geen interesse in het behalen van resultaten Is passief, anticipeert niet p prblemen en det k geen meite m ze te vrkmen Kijkt slechts vanuit één invalshek naar situaties en prblemen --------------------------------------------------------------------------- Geef een cijfer tussen 1 en 10 10 Kent de werkprces(sen) waar hij deel van uitmaakt Realiseert zich dat als hij zaken verandert dit gevlgen heeft vr cllega s Vertelt het anderen als een verandering de uitver van het werk verbeterd Neemt zelf de verantwrdelijkheid vr gemaakte futen Geeft niet p vrdat delen bereikt zijn Neemt initiatieven, wacht niet af Neemt, ls van de dagelijkse prblemen, een meer verkepelend perspectief in Bekijkt situaties vanuit verschillende kanten (aannemers, architecten, bewners, Metaglas) Telichting leidinggevende: Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 10 / 16
Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 4. Verantwrdelijkheid Psitief Besteedt veel aandacht aan de kwaliteit en kwantiteit van het werk Stelt hge eisen aan de kwaliteit en kwantiteit van het eigen werk Staat pen vr feedback van anderen Handelt zrgvuldig en accuraat Besteedt aandacht aan details Vergeet geen relevante aspecten in de eigen prbleem aanpak Varieert gedrag wanneer ndig Negatief Sluit gemakkelijk cmprmissen waar het gaat m de kwaliteit en kwantiteit van het werk Staat niet pen vr feedback Werkt slrdig Gaat vrbij aan relevante punten Maakt futen, handelt nnchalant Ordent het werk slecht Cncentreert zich niet vldende p precisie vereisende taken Gebruikt systematiek niet cnsequent 1 ------------------------------------------------------------------- Geef een cijfer tussen 1 en 10 Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 11 / 16
Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 5. Flexibiliteit Psitief Reageert psitief p veranderingen Waardeert nieuwe ideeën en handelswijzen Past zich gemakkelijk aan veranderende mstandigheden aan Ondersteunt vernieuwing Laat zich znder prblemen nderbreken in het werk Speelt snel in p nverwachte mstandigheden Laat zich niet uit het veld slaan dr tegenslag Varieert gedrag wanneer ndig Negatief Stelt zich negatief p ten aanzien van veranderingsprcessen Hudt vast aan de gebruikelijke manier m dingen te den Past het eigen gedrag meizaam f niet aan veranderende mstandigheden aan Heeft veel tijd ndig m zich in te stellen p nverwachte gebeurtenissen Kan de aandacht pas p iets richten als is afgernd waar hij mee bezig was Stelt zich traag in p nieuwe situaties Varieert het gedrag bij het ntmeten van weerstand nvldende 1 Stelt zich negatief p ten aanzien van veranderingsprcessen Hudt vast aan de gebruikelijke manier m dingen te den Past het eigen gedrag meizaam f niet aan veranderende mstandigheden aan Heeft veel tijd ndig m zich in te stellen p nverwachte gebeurtenissen Kan de aandacht pas p iets richten als is afgernd waar hij mee bezig was Stelt zich traag in p nieuwe situaties Varieert het gedrag bij het ntmeten van weerstand nvldende 10 Reageert psitief p veranderingen Waardeert nieuwe ideeën en handelswijzen Past zich gemakkelijk aan veranderende mstandigheden aan ------------------------------------------------------------------- Ondersteunt vernieuwing Laat zich znder prblemen nderbreken in het werk Geef een cijfer tussen 1 en 10 Speelt snel in p nverwachte mstandigheden Laat zich niet uit het veld slaan dr tegenslag Varieert gedrag wanneer ndig Telichting leidinggevende: Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 12 / 16