Mooie praktijkvoorbeelden

Denktank Beien & Binden Mie praktijkvrbeelden Strategisch persneelsbeleid De gesprekscyclus BOP en POP Teambuilding Slimmer met (eigen) talenten Medewerkertevredenheidsnderzek Cultuur Beien & Binden in bedrijven Dóór bedrijven, vóór bedrijven Aan de denktanks Beien & Binden binnen TechniekTalent.nu namen in 2009 de vlgende bedrijven deel: DKC Installatiegrep (Nijmegen), Energie Service Friesland (Heerenveen), Heering Transprt Slutins (Vaassen), Hertel Intergated Services BV (Drachten), M.C. Gerritse Persnenwagens BV (Tiel), Machinefabriek Pelstra (Grningen), Metaflex Issystems BV (Aalten), Metaglas BV (Tiel), Ophtec (Grningen), Statin bv (Grningen), Swedish Match Lighters BV (Assen) en TechTrn Grep BV (Veenendaal). In de denktankbijeenkmsten wisselden de deelnemers praktijkvrbeelden uit van werkwijzen en instrumenten vr het beien en binden van persneel. Op de vlgende pagina s staan de mie vrbeelden die hieruit naar vren kwamen. December 2009 Batuwe in pdracht van

Cntext Denktanks Beien & Binden TechniekTalent.nu Een van de ambities van TechniekTalent.nu is een ptimaal P&O-beleid in het MKB: bedrijven die vr (nieuwe) medewerkers aantrekkelijk zijn m er te (blijven) werken, met aandacht vr begeleiding, lpbaanntwikkeling en schling en met g vr behud van technici vr de sectr. Denktanks Beien & Binden zijn geïnitieerd als mgelijk instrument f werkwijze hiervr met als hfddel bedrijven te faciliteren in het van elkaar leren en elkaar stimuleren in het beien en binden van persneel. Tegelijkertijd wrdt er met inbreng vanuit de Denktanks gewerkt aan materialen en werkwijzen die k andere bedrijven kunnen gebruiken vr een actief P&O-beleid. Cncept Denktank Slimmer Schlen De Denktanks Beien & Binden brduren vrt p het cncept van de Denktank Slimmer Schlen dat bureau Batuwe in 2005 heeft bedacht en ntwikkeld vr technische installatiebedrijven uit Gelderland en Overijssel. In 2008 deden aan de Denktank Slimmer Schlen, nder leiding van Batuwe, vertegenwrdigers mee van vijftien middelgrte bedrijven. De deelnemers hfdzakelijk P&O ers kwamen dat jaar acht maal bij elkaar. Gestimuleerd en gefinancierd dr het ntwikkelingsfnds OTIB wisselden ze ervaringen, praktijkvrbeelden en hulpmiddelen uit vr het Opleiden & Ontwikkelen van persneelsleden. Uiteindelijk resulteerde dit in een map en de website Slimmer Omgaan met (eigen) Talent met circa vijftig mie vrbeelden, ván bedrijven vóór bedrijven. He het Denktankcncept is tegepast binnen TechniekTalent.nu 1, is vastgelegd in twee dcumenten: Mie praktijkvrbeelden (het nderhavige dcument) = een beschrijving van enkele mie praktijkvrbeelden: werkwijzen en instrumenten die bedrijven die deelnamen aan de twee denktanks Beien & Binden in respectievelijk Gelderland en Nrd- Nederland tepassen vr het binden en beien van hun medewerkers. Dit dcument is samengesteld dóór bedrijven vóór bedrijven. De praktijkvrbeelden kunnen tevens dienen m andere bedrijven te infrmeren ver danwel te enthusiasmeren vr een Denktank Beien & Binden. Werkwijze Denktanks = een uitwerking van activiteiten in 2009 vr de vrbereiding, werving en begeleiding van een denktank Beien & Binden. Dit deel is geschreven vr medewerkers van de partners van TechniekTalent.nu die aan de slag gaan met een denktank (f een srtgelijke activiteit). Jke Steenbruggen Batuwe December 2009 1 De beschrijving is gebaseerd p de ttstandkming en begeleiding van twee denktanks binnen TechniekTalent.nu. De bevindingen van de deelnemers aan deze denktanks zijn hierin verwerkt. Een verslag van de evaluatie is pgenmen bij activiteit 7. Batuwe / Mie praktijkvrbeelden Denktanks Beien & Binden TechniekTalent.nu - 2009

Denktank Beien & Binden Strategisch persneelsbeleid Dóór bedrijven, vóór bedrijven Aan de denktanks Beien & Binden binnen TechniekTalent.nu namen in 2009 de vlgende bedrijven deel: DKC Installatiegrep (Nijmegen), Energie Service Friesland (Heerenveen), Heering Transprt Slutins (Vaassen), Hertel Intergated Services BV (Drachten), M.C. Gerritse Persnenwagens BV (Tiel), Machinefabriek Pelstra (Grningen), Metaflex Issystems BV (Aalten), Metaglas BV (Tiel), Ophtec (Grningen), Statin bv (Grningen), Swedish Match Lighters BV (Assen) en TechTrn Grep BV (Veenendaal). In de denktankbijeenkmsten wisselden de deelnemers praktijkvrbeelden uit van werkwijzen en instrumenten vr het beien en binden van persneel. Het nderdeel Strategisch persneelsbeleid is een van de mie vrbeelden die hieruit naar vren kwamen. December 2009 Batuwe in pdracht van

Een mi vrbeeld Strategisch persneelsbeleid De DKC Installatiegrep, gevestigd in Wijchen (Nijmegen) en Arnhem, is in enkele jaren gegreid van circa 60 naar circa 150 medewerkers. Deze sterke grei vraagt m een prfessineel persneelsbeleid, aldus het bedrijf. In het verleden was er meer sprake van een persneelsadministratieve invulling. Het succes van DKC wrdt in hge mate bepaald dr de medewerkers. In een sterk veranderende mgeving is een visie p persneelsbeleid en een verdere peratinalisering hiervan belangrijk, z valt in de visie te lezen. Medewerkers hebben vral behefte aan cncrete persneelsinstrumenten die met elkaar samenhangen. In 2009 maakte het bedrijf een begin met het ntwikkelen van een persneelsbeleid en daaruit vrtkmende persneelsinstrumenten. STAP 1 Onderwerpen Start = Het inventariseren van nderwerpen: de persneelsfunctinaris inventariseert de nderwerpen vr beleid en vr cncrete instrumenten, zwel bij de directie en afdelingshfden als bij de verige medewerkers. Het management (= directie + afdelingshfden) van het bedrijf frmuleert bvendien uitgangspunten vr beleid.! In het persneelsbeleid speelt wederkerigheid een belangrijke rl Vrbeelden van uitgangspunten: Wederkerigheid ftewel een balans tussen rechten en plichten van zwel werkgever als werknemer Er met sprake zijn van ns persneelsbeleid en niet van hun persneelsbeleid Het mag geen statisch beleid zijn STAP 2 Uitwerken beleid De persneelsfunctinaris werkt cncepten uit. Er wrdt zveel mgelijk gebruikgemaakt van infrmatie die er al in het bedrijf is. Lsse nderdelen van beleid wrden samengebracht. STAP 3 Zrgen vr draagvlak Gelijktijdig met de uitwerking wrdt gewerkt aan draagvlak vr het beleid. Waar mgelijk schakelt de persneelsfunctinaris anderen uit het bedrijf in (bijvrbeeld m stukjes infrmatie aan te leveren f een nderdeel te lezen).! Betrek vral k het middenkader bij de ntwikkeling van het beleid. Leidinggevenden hebben een belangrijke rl in het uitdragen van beleid en het werken met de persneelsinstrumenten. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid - 2009 1 / 12

! Zrg tussentijds vrtdurend vr terugkppeling naar het management, m (a) te bewaken f je ng p de gede weg zit en (b) het management mee te nemen in de ntwikkeling.! Zrgen vr draagvlak is extra belangrijk wanneer het persneelsbeleid in de kinderschenen staat. Het gaat dan niet alleen m draagvlak vr het beleid maar k m de rl van P&O. Die rl met ng verdiend wrden. Maak de tegevegde waarde van P&O zichtbaar met cncrete vrbeelden. STAP 4 Vaststellen beleid Het management stelt het persneelsbeleid vast. Aansluitend bepaalt het management de pririteiten vr vervlgactiviteiten: het ntwikkelen en inveren van werkwijzen en persneelsinstrumenten die er ng niet zijn en/f die meten wrden herzien.! Maak! Onderbuw,! Het vr het management een samenvatting van het beleid p een f twee A4 s. waar dat mgelijk is, het beleid met cijfers vr het management. frmele vaststellen van persneelsbeleid is een belangrijk mment m bij stil te staan. Het beleid met vervlgens in het bedrijf wrden gecmmuniceerd. Maak daarver duidelijke afspraken met het management. STAP 5 Cncretiseren beleid De persneelsfunctinaris werkt samen met cllega s nderdelen van het beleid uit in werkwijzen en instrumenten. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid - 2009 2 / 12

Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 Vrbeeld Strategisch Persneelsbeleid DKC Installatiegrep Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 Sandra Lucassen Mei 2009 Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 3 / 12

Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 Inhudspgave 1. Vrwrd 2. Visie en ambities 2011 3. Van persneelsadministratie naar de afdeling P&O 4. Berdelen van resultaten, prestaties en gedrag 5. Werving en selectie 6. Ontwikkeling van de lpbaan en plezier in het werk 7. Leiderschap 8. Zrg vr blijvend resultaat Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 4 / 12

Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 1. Vrwrd Om de delstellingen van DKC Installatiegrep (verder DKC) te verwezenlijken, zijn mensen ndig die hier samen met directie en managementteam aan willen werken. Mensen die ieder vanuit hun eigen kunde en kwaliteit hun steentje bijdragen en zich betrkken velen bij DKC. Bij DKC werken p dit mment circa 150 medewerkers. Dit strategisch persneelsbeleid is vr hen. Het succes van DKC wrdt in hge mate bepaald dr nze medewerkers. In een sterk veranderende mgeving is een visie p persneelsbeleid en een verdere peratinalisering hiervan belangrijk. In dit persneelsbeleid speelt wederkerigheid een belangrijke rl. Aan de ene kant mag de medewerker verwachten dat hij elke maand zijn salaris ntvangt, dat de arbeidsmstandigheden ged zijn, dat er gede begeleiding is, dat er mgelijkheden zijn m zich te schlen en dr te greien binnen de rganisatie. Anderzijds mag DKC als werkgever verwachten dat medewerkers zich ptimaal inzetten, zich blijvend willen ntwikkelen en verantwrdelijkheid nemen vr de eigen prestaties en hun lpbaan. De balans tussen rechten en plichten van zwel werkgever als werknemer. Het is niet de bedeling dat dit een statisch persneelsbeleid wrdt. Maar het dient als basis van waaruit verder beleid wrdt ntwikkeld, besprken met en gedragen dr directie, managementteam en medewerkers. Er met sprake zijn van ns persneelsbeleid en niet van hun persneelsbeleid. De persneelsmiddelen die de rganisatie / afdeling P&O inzet wrden in dit strategisch persneelsbeleid mschreven. De verschillende nderwerpen wrden nader uitgewerkt in aparte beleidsstukken, bijvrbeeld pleidingsbeleid, zals deze al bestaat vr het ziekteverzuim. 2. Visie en ambities 2011 De medewerkers van DKC zijn trts p hun werk en leveren gede prestaties. Zij nemen initiatieven en dat wrdt gewaardeerd. Zij vinden het vanzelfsprekend kennis en ervaring met elkaar te delen en velen zich medeverantwrdelijk vr de taken en resultaten van hun cllega s (k als deze bij één van de andere divisies werken). De medewerker is de manager van zijn eigen lpbaan, leert graag nieuwe dingen en gebruikt deze k m in te kunnen blijven spelen p ntwikkelingen in de rganisatie, maatschappij en het eigen vakgebied. Verder heeft hij aandacht vr mgelijkheden m het werk en prcessen te verbeteren en geeft daarmee vrm aan een lerende rganisatie. Leidinggevenden zijn pen ver wat zij verwachten van hun medewerkers. Hun feedback is cnstructief, inspirerend en mtiverend. Ze geven vertruwen en bieden een zekere mate van veiligheid, maar laten het niet na hun medewerkers aan te spreken p ngewenst gedrag. Vrts maken ze effectief gebruik van de kennis, ervaring en ambities van hun medewerkers. Ze hebben bedrijfsbreed g vr drstrmmgelijkheden van hun medewerkers. De leidinggevenden kunnen ged het evenwicht vinden tussen de belangen van de rganisatie en de belangen van hun medewerkers. De afdeling P&O levert prfessinele P&O ndersteuning aan de rganisatie. Daarnaast verzrgt de afdeling de uitvering van de arbeidsvrwaarden en het beheer van de persneels- en salarisadministratie. Onderdeel van de prfessinele dienstverlening is dat de P&O-activiteiten praktisch uitverbaar zijn. Directie en managementteam hebben de beschikking ver juiste managementinfrmatie. De ttstandkming van deze infrmatie is een gezamenlijke verantwrdelijkheid van directie, managementteam en de afdeling P&O. Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 5 / 12

Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 Persneelsinstrumenten vrmen een samenhangend geheel en wrden geïntegreerd tegepast. Daarbij gaat het nder andere m de vlgende instrumenten: Persneelshandbek Functinerings- en berdelingsgesprekken, inclusief persnlijke ntwikkelingsgesprekken Opleiding Werving en selectie Cmpetentiemanagement Belning Leeftijdsbewust persneelsbeleid Intrductieprgramma Exit-gesprekken MedewerkersTevredenheidsOnderzek Arbeidsvereenkmsten en aanverwante vereenkmsten Persneels- en salarisadministratie 3. Van persneelsadministratie naar de afdeling P&O DKC is in enkele jaren gegreid van circa 60 medewerkers naar circa 150 medewerkers. Deze sterke grei vraagt m een prfessinele afdeling P&O. Er was in het verleden meer sprake van een re-actieve afdeling persneelsadministratieve in plaats van de gewenste practieve afdeling P&O. Om dit laatste te bewerkstelligen is dit strategisch persneelsbeleid geschreven. 3.1 Persneelsdssiers en -infrmatiesysteem De eerste stap die gezet wrdt is de pschning en herindeling van de persneelsdssiers, waarna de gegevens in het nieuwe persneelsinfrmatiesysteem ingeverd gaan wrden. Het ntbreekt verder p de afdeling aan een srt van prceduremap waarin de diverse werkwijzen zijn terug te vinden. Het pstellen van deze prcedures c.q. prtcllen is een drlpend prces en wrdt per gebeurtenis pgenmen. 3.2 Persneelshandbek Hetzelfde geldt vr het pstellen van nieuwe teksten vr het persneelshandbek. Elk persneelsinstrument is verweven in het persneelshandbek. En de aanpassing van dit handbek wrdt dan k behandeld gelijk met het behandelen van één van de persneelsinstrumenten. 3.3 Arbeidsrechtelijk Ok p administratief arbeidsrechtelijk gebied zal er het een en ander veranderen. De diverse vereenkmsten wrden tegen het licht gehuden en indien ndig aangepast f wellicht zelfs afgeschaft. De vereenkmsten zals deze uiteindelijk wrden pgesteld wrden getetst dr een arbeidsjurist en na deze gedkeuring ingeverd. 3.4 MedewerkersTevredenheidsOnderzek (MTO) Dr de afdeling P&O wrdt een vragenlijst pgesteld vr het huden van een MedewerkersTevredenheidsOnderzek (MTO) nder alle werknemers van DKC. Daarbij wrdt een aparte vragenlijst pgesteld en tegevegd vr de leidinggevenden. Aan de hand van de gegeven antwrden kan de afdeling P&O veel gegevens halen m het beleid verder vrm te geven, zdat het persneelsbeleid k echt een beleid van iedereen kan wrden. Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 6 / 12

Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 4. Berdelen van resultaten, prestaties en gedrag 4.1 De huidige berdelingscyclus Binnen DKC is het mmenteel gebruikelijk eenmaal per jaar een functinerings- annex berdelingsgesprek te huden. Het functineringsgesprek kent een andere inhud dan een berdelingsgesprek. In de praktijk blijkt dit binnen DKC niet altijd duidelijk. De afdeling P&O legt een nieuwe berdelingscyclus inclusief handleiding en frmulieren vr aan de directie en het managementteam. Hieruit wrdt duidelijk wat de verschillen zijn en waarm het belangrijk is de huidige berdelingscyclus aan te passen. Ok zrgt zij ervr dat er een (interne) training wrdt gegeven vr het huden van functinerings- en berdelingsgesprekken. 4.2 Functiemschrijvingen/functiewaardering Alvrens functinerings- en berdelingsgesprekken gehuden kunnen wrden, is het zaak m de functiemschrijvingen tegen het licht te huden. Hiermee wrdt niet alleen gekeken f er vr de diverse functies een mschrijving bestaat, maar k f deze p het mment ng vldet en f er vr elke medewerker een functiemschrijving aanwezig is. Tevens geeft dit de mgelijkheid ged in kaart te brengen welke medewerker in welke functieschaal is ingedeeld. 4.3 Functineringsgesprekken Een belangrijk nderdeel van de berdelingscyclus vrmen de tekmstgerichte functineringsgesprekken. Leidinggevenden veren met elke medewerker tenminste éénmaal per jaar een functineringsgesprek. In dat gesprek wrdt naar de medewerker een terugkppeling gegeven mtrent zijn functineren en kmen k het persnlijk ntwikkelplan (POP) en de lpbaanafspraken aan de rde. Het hfddel van een dergelijk gesprek is het stimuleren van de medewerker in het uitefenen van zijn functie. En daarnaast het maken van afspraken ver de in de tekmst te behalen delen. Deze delen kunnen de delstellingen van de rganisatie zijn, als k van de leidinggevende f medewerker. Het huden van een functineringsgesprek vergrt de effectiviteit van de inspanningen van de medewerkers. Het hudt medewerkers en leidinggevenden scherp en draagt bij aan de mtivatie. Het is dan k een tweerichtingsgesprek. Een ander nderdeel van het functineringsgesprek is de ptentieelberdeling. Deze vindt plaats in het kader van lpbaanbeleid en heeft als del de greimgelijkheden van de individuele medewerker in te schatten. Hierin wrdt gekeken naar de ptentiële kwaliteiten en vaardigheden, interesse en een mgelijke tekmstige functie met de daaraan gekppelde eisen binnen de rganisatie. Een van beiden maakt van dit gesprek een verslag, waarin beiden zich kunnen vinden. In het verslag wrden k de afspraken vastgelegd, beiden tekenen dit verslag. Het verslag dient binnen één maand na de datum van het gesprek bij de afdeling P&O te zijn ingeleverd vr eventuele afhandeling van punten en archivering in het persneelsdssier. Vrstel ter uitwerking Vanaf 2010 zullen de aantallen functineringsgesprekken wrden gemeten, aangezien met elke medewerker ten minste eenmaal per jaar een dergelijk gesprek wrdt geverd. 4.4 Berdelingen Bij een berdeling kmt naar vren he een leidinggevende de prestaties en het functineren van de medewerker waardeert. Het berdelen is en blijft een ingewikkelde aangelegenheid. Een negatieve berdeling kan leiden tt negatieve effecten in de werkkring tussen berdelaar en berdeelde medewerker. Betrkkenheid en derhalve de mtivatie van de medewerker bij de rganisatie kunnen hierdr afnemen. Er zijn meerdere vrmen van berdeling denkbaar. Bij het kpje vrstel ter uitwerking wrdt hier verder uitleg ver gegeven. Bij een berdelingsgesprek is geen gelegenheid vr uitgebreide discussies. De leidinggevende geeft zijn rdeel ver het functineren van de medewerker en licht dit te. De bdschap mag vr de medewerker geen ver- Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 7 / 12

Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 rassing zijn, mdat hierver al in het functineringsgesprek is gesprken. In het berdelingsgesprek wrdt teruggekeken p de afgelpen peride en meestal wrdt het afgernd dr vruit te kijken naar het vlgende gesprek (functineringsgesprek). Vrstel ter uitwerking Het is belangrijk m te weten he de berdeling bij DKC met en kan plaatsvinden. Dit is nder meer afhankelijk van de wijze waarp de functies wrden ingevuld. De meest gangbare vrmen zijn de prestatieberdeling en de taakstellende berdeling. Welke berdeling het best bij DKC past, wrdt nderzcht dr de afdeling P&O. Bij prestatieberdeling wil de leidinggevende te weten kmen he de medewerker heeft vldaan aan de eisen die aan zijn functineren zijn gesteld. Het hfddel is te kmen tt een rechtvaardige belning f beheersbeslissing (prmtie, ntslag, mutatie). Om tt een gede uitvering te kmen is het belangrijk dat de berdeling bjectief is. Dit berdelingssysteem heeft betrekking p de actuele functie en werksituatie, is representatief vr de zwaarte van de functie en is bruikbaar in de praktijk. In een taakstellende berdeling wrden tijdens het functineringsgesprek cncrete afspraken gemaakt ver te behalen delstellingen. Deze delstellingen betreffen altijd resultaatgebieden waarvr de medewerker verantwrdelijk is gesteld. Essentieel is dat de delstellingen SMART zijn gemaakt. Ok met duidelijk zijn wat de cnsequenties zijn bij het niet halen van de delstellingen. Wanneer de medewerker hiermee akkrd gaat, wrdt het behalen van deze delstellingen en het bereiken van deze prestaties in het berdelingsgesprek teruggekppeld. 5. Werving en selectie Vr DKC is het belangrijk te zrgen vr de juiste medewerker p de juiste plaats in de rganisatie. Dr een wervings- en selectiebeleid in te stellen is het vr alle betrkkenen duidelijk he de gangbare werkwijze is bij het vrijkmen van een vacature. Een dergelijk beleid wil verigens niet zeggen dat er niet afgeweken kan wrden in vrkmende gevallen. 5.1 Prcedure Bij DKC is niet vastgelegd he een vrijkmende vacature wrdt pgevuld. Meestal zijn de acties die wrden ndernmen ad-hc en znder duidelijke lijn. De afdeling P&O brengt in kaart wat de meest lgische vlgrde en te vlgen stappen zijn bij het invullen van een vrijgekmen vacature. 5.2 Werving- en selectiebureaus Er is binnen de verschillende divisies een verschil van pvatting ver het al dan niet inzetten van een werving- en selectiebureau. De afdeling P&O zal nderzeken in heverre deze bureaus van nut zijn vr de rganisatie. Daarbij wrdt nder andere gekeken naar de vacatures die bij DKC kunnen ntstaan en wat per functie de meest effectieve actie is. 5.3 Verschillende leeftijdsgrepen Gemiddeld wrden deelnemers aan het arbeidsprces uder, zwel vanwege de demgrafische verschuivingen als vanwege het feit dat medewerkers langer meten f willen werken. Ok p de arbeidsmarkt neemt het aanbd van uderen te, nder meer dr uitstrm ten gevlge van rerganisaties elders. Verder willen meer uderen p latere leeftijd ng een verstap maken naar een nieuwe functie en/f rganisatie dan een aantal jaren geleden het geval was. Om een jngere in de rganisatie aan te trekken ga je anders te werk dan bij de wat udere werknemers. De jngeren zeken p een andere wijze naar een nieuwe uitdaging. Internet is vr hen een grte brn van infrmatie. Zij zeken daarp niet alleen naar vacatures maar halen daar k de infrmatie vandaan ver hun eventueel tekmstige werkgever. Het is dus zaak m als rganisatie een psitief imag te hebben. En natuurlijk is de mnd-tt-mndreclame k van grt belang. Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 8 / 12

Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 5.4 Stages/Opleidingen Het aanbieden van stages aan schlieren en studenten gebeurt bij DKC p behrlijke schaal. Meestal betreft het hier krtdurende stages variërend van 10 tt 20 weken, afhankelijk van de fase waarin de pleiding van de stagiair zich bevindt. Dr stagiaires de gelegenheid te bieden werkervaring p te den, werkt DKC mee aan de ntwikkeling van studenten en heeft zij zicht p geschikte tekmstige werknemers. Dr inschakeling van het Reginaal Opleidings Instituut (ROI) werken jngeren gedurende vier dagen per week bij DKC en vlgen daarnaast hun pleiding bij het ROI. Deze jngeren zijn gedurende hun pleiding in dienst van het ROI. Het is de bedeling dat de werkgever (DKC in dit geval) de jngeren na het behalen van het diplma een baan aanbiedt. De jngeren zijn al bekend bij de rganisatie en vr hen is de verstap van schl naar werk daarm niet meer z grt. 5.5 Intrductiebijeenkmsten In 2010 intrductiebijeenkmsten rganiseren vr nieuwe medewerkers. Tijdens deze bijeenkmsten bespreken we wat er van hen wrdt verwacht in hun nieuwe functie en rl, zwel wat betreft vaardigheden als wat betreft gedrag. We bespreken de dilemma s en knelpunten die dat kan pleveren. Verder inventariseren we aan welke ndersteuning f faciliteiten de nieuwe medewerkers behefte hebben. Ervaren medewerkers kunnen zich melden m minder ervaren cllega s individueel te cachen/begeleiden. 6. Ontwikkeling van de lpbaan en plezier in het werk Tegenwrdig hebben medewerkers minder de behefte aan een werkgever die hun zekerheden biedt ttdat ze met pensien gaan. Vral de jngeren van deze tijd vinden het niet meer dan lgisch hun lpbaan in eigen hand te nemen. Het regelmatige wisselen van werkgever hrt daar vlgens deze generatie bij. Uit diverse nderzeken is gebleken dat medewerkers hun salaris van minder grt belang vinden dan waardering vr hun werk, interessant werk en ntwikkelmgelijkheden. Ok is het belangrijk een gede balans te vinden tussen werk en privé. Wanneer die balans ged is, verschilt natuurlijk per persn. Dr de veranderende mstandigheden in de maatschappij en een steeds verder terugtredende verheid zullen de medewerkers tt p hgere leeftijd willen f meten drwerken. Vr DKC schept dat een gelegenheid m de mgelijkheden te creëren de kennis en expertise van de udere werknemer z ged mgelijk vr de rganisatie te gebruiken en daarnaast rekening te huden met de (eventuele) vrdelen en beperkingen van hun leeftijd en met de balans tussen werk en privé die zij zelf wensen. Opleiding en training meten zijn gericht p het vergrten van de inzetbaarheid van medewerkers, nu in het werk bij DKC en eventueel k later in tekmstige functies elders. Op grnd van individuele resultaten en van lpbaanafspraken is het vr leidinggevenden mgelijk in kaart te brengen welke medewerkers welke talenten en ambities hebben. 6.1 Leeftijdsbewust persneelsbeleid De meeste vrbeelden van leeftijdsbewust persneelsbeleid gaan uit van drie leeftijdscategrieen met min f meer steretiepe, vernderstelde wensen en mgelijkheden. Deze categrieën zijn: De uderen vanaf 50 jaar De grep van 35 tt 50 jaar De jngeren tt 35 jaar De mens van tegenwrdig wil zich niet (meer) in een hkje laten stppen. Er kmen meer en meer 40 en 50-plussers die een baan cmbineren, hetzij met de zrg vr hun kleinkinderen, het- Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 9 / 12

Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 zij met vrijwilligerswerk. Ok zijn er meer en meer 40-plussers die zelf ng jnge kinderen hebben en daar veel vrije tijd mee willen drbrengen en daarm kiezen vr een parttime baan. Het lijkt ns dat de fcus meer met liggen p maatwerk dan p puur en alleen p leeftijdscategrie. Er zijn zveel verschillen in leefmstandigheden en mgelijkheden van medewerkers in alle leeftijdscategrieën, dat de wensen en beheften van deze categrieën k behrlijk verschillen. Vr de leidinggevenden is het belangrijk zich ervan bewust te zijn waar de medewerkers in de verschillende categrieën belang aan hechten en wat hun mtivatren zijn. Leidinggevenden meten daarm wrden tegerust m het leeftijdsbewust persneelsbeleid succesvl te kunnen implementeren. Deze implementatie staat vralsng pgenmen vr medi 2011. 6.2 Ideeën vr activiteiten en inzet instrumenten Persnlijke ntwikkelplannen Persnlijke ntwikkelplannen helpen jngeren m hun wensen ten aanzien van lpbaanplanning inzichtelijk te maken. Zij hebben hierdr duidelijk welke stappen zij ng meten zetten m te kmen tt hun gewenste ntwikkeling. Dit kan zijn een ntwikkeling in pleidingsniveau, maar k functieniveau. Ok vr 50-plussers zijn persnlijke ntwikkelplannen ng ndig. Zeker als zij zelf ng een behrlijk aantal jaren willen en sms meten blijven meedraaien in het arbeidsprces. Zij meten dan natuurlijk bij blijven in hun vak en meegaan met de ntwikkelingen. Investeren in de ntwikkelingen van uderen blijft daarm een must. Dakpan cnstructie Biedt medewerkers in specialistische f anderszins kwetsbare functies die met pensien gaan, de mgelijkheid m tijdig hun kennis ver te dragen en de pvlger desgewenst enige tijd te begeleiden, dr middel van de zgenemde dakpan cnstructie. Deze cnstructie hudt in dat we bijvrbeeld een maand f zes vrdat de udere medewerker vertrekt, de pvlger alvast aanstellen in dezelfde functie. De udere heeft dan de gelegenheid m geleidelijk aan af te buwen en de jngere cllega in te werken. De jngere heeft dan de tijd m zich zrgvuldig de materie eigen te maken en waar ndig de ervaren cllega m raad te vragen f samen met hem prcessen dr te lpen. Begeleiding pensien in zicht Medewerkers die met pensien gaan, reageren hier ieder p hun eigen manier p. De een leeft er helemaal naar te en de ander ziet er als een berg tegenp. Het is mgelijk de medewerkers die dit betreft een srt van pensien in zicht cursus aan te bieden. Zij leren tijdens deze cursus mgaan met het wegvallen van hun dagelijkse werkrutine en kunnen zich riënteren p hun nieuwe situatie en de mgelijkheden die deze biedt. Een andere mgelijkheid is een afspraak te maken met een pensiencnsulent van PMT vr werknemers en de mgelijkheid m met deeltijdpensien te gaan verder uit te werken. 6.3 Prfessinalisering DKC verwacht van haar medewerkers dat zij meewerken aan hun eigen prfessinalisering. Naast het p peil huden en actualiseren van hun vakkennis, gaat het k m permanente ntwikkeling en verbetering van hun inzet, vaardigheden, kwaliteit en huding. Gekppeld aan de eisen die bepaalde functies stellen, wrden ze verplicht m bepaalde (interne) trainingen/cursussen te vlgen. Deze wrden gerganiseerd en gecördineerd dr de afdeling P&O. Medewerkers die in hun werk p buwplaatsen kmen zijn, afhankelijk van hun functie, bijvrbeeld verplicht een VCA-basis f VCA vr leidinggevenden (VCA-VOL) certificaat te behalen. Medewerkers die zitting hebben in de ndernemingsraad vlgen een cursus medezeggenschap. Leidinggevenden vlgen een training functineringsgesprekken alvrens zij functineringsgesprekken kunnen veren. Vr alle functies wrdt bepaald f en z ja, welke, cursussen/trainingen verplicht wrden gesteld. Daarnaast spreken leidinggevenden met de individuele medewerkers af, welke verige trainingen en/f pleidingen wenselijk f ndzakelijk zijn. Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 10 / 12

Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 6.4 Opleidingsbeleid Het pleidingsbeleid dat wrdt pgesteld ndersteunt de ambities ten aanzien van werving en selectie, de lpbaanntwikkeling van de medewerkers en de beheften van de rganisatie. Dit beleid heeft ng geen binding met een pleidingsbudget. Bezien zal wrden f vr 2010 een pleidingsbudget vastgesteld kan wrden per divisie, wat meegenmen kan wrden in het pleidingsbeleid. De afdeling P&O cördineert en rganiseert alle pleidingen. Zij bewaakt de afspraken met en de kwaliteit van de externe pleidingsinstituten. 6.5 Vertrekkende medewerker Het is in de huidige maatschappij vanzelfsprekend dat medewerkers na een aantal jaren werken DKC verlaten m naar een andere werkgever en wellicht k andere functie te vertrekken. Als werkgever willen wij hen in de gelegenheid stellen m ged beslagen ten ijs te kmen. Van de medewerkers zelf verwachten wij dat zij zich inspannen m hun kennis, ervaring en vaardigheden te blijven vergrten. Dit is zwel ten dienste van hun werk bij DKC als k vr hun inzetbaarheid bij een andere werkgever. Van medewerkers die gaan vertrekken, verwachten wij, dat zij tijdig hun kennis verdragen aan hun cllega s f pvlgers. Hiervr krijgen zij k de gelegenheid. Een exitgesprek met de vertrekkende medewerker met geverd gaan wrden dr de afdeling P&O. Uit een dergelijk exitgesprek leren wij als werkgever van de ervaring van de vertrekkende medewerker met het werken binnen de eigen afdeling en divisie en bij DKC in het algemeen. De aanbevelingen vr verbeteringen van het beleid kan het hfd P&O meenemen in het tekmstige beleid. 7. Leiderschap Van de leidinggevenden wrdt veel gevraagd en verwacht. Zij zijn de sleutelfiguren vr het succes van elk beleid en vr het behalen van de gewenste resultaten. Leidinggevenden meten rganisatiesensitief zijn en rganisatiebreed denken; dit hudt dus in k buiten de eigen divisie kijken. Zij hebben zicht p de delen van de hele rganisatie en natuurlijk hun eigen divisie en dragen deze visie k uit. Zij zrgen ervr dat bedrijfsprcessen effectief en efficiënt verlpen. Zij velen zich medeverantwrdelijk vr de gezamenlijke resultaten van DKC, naast de verantwrdelijkheid vr hun eigen divisie. Zij zijn zich bewust van hun vrbeeldrl. In hun gedrag laten ze zien he we binnen de rganisatie met elkaar willen mgaan. Zij zijn integer en betruwbaar, huden zich aan afspraken en spreken cllega s daar k p aan. De leidinggevenden begeleiden hun medewerkers. Zij stimuleren hen m zichzelf te ntwikkelen en m de gewenste prestaties te leveren. Zij spreken hun medewerkers aan p ngewenst gedrag en p nvldende resultaten, maar uiten k hun waardering vr gewenst gedrag en gede prestaties. Verschillen in leeftijd en ervaring van medewerkers en verschillen in culturele achtergrnden vragen van de leidinggevenden inzicht, vaardigheid en flexibiliteit in de mgang en de aansturing. Van medewerkers vragen wij anderzijds k dat zij bereid en in staat zijn m leiding te ntvangen, m zich te laten leiden. In de van udsher ng bestaande familiecultuur die langzaam verandert in een prfessinele cultuur valt dat niet vr iedereen mee. Om dit alles te kunnen realiseren is het belangrijk de leidinggevenden te ndersteunen dr verschillende instrumenten in te zetten m hun kennis en vaardigheden te ntwikkelen. 7.1 Ideeën vr activiteiten en inzet instrumenten De afdeling P&O heeft een aantal ideeën pgevat die kunnen wrden meegenmen in een nader te bepalen ntwikkelprgramma vr leidinggevenden. Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 11 / 12

Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep 2009-2011 Selectie en berdelen van leidinggevenden Leidinggevenden meten niet primair p hun vakkennis wrden geselecteerd en berdeeld. Het is k belangrijk dat ze plezier hebben in leidinggevende taken en de caching van medewerkers. Bij de selectie en de functinerings- en berdelingsgesprekken met hier dus óók p gelet wrden. Het bieden van veiligheid en geven van vertruwen aan hun medewerkers is natuurlijk k een belangrijke zaak. De leidinggevende met vr en achter zijn mensen staan! Bijschlingsdag vr leidinggevenden Laat de leidinggevenden verplicht éénmaal per jaar deelnemen aan een srt van bijschlingsdag. Tijdens deze dag wrdt dan thematisch aandacht geschnken aan hun rl als leidinggevende. Deze bijschlingsdag dient niet statisch te zijn, maar vergt juist een interactie tussen de leidinggevende en de cursusleider. De nderwerpen hiervr kunnen dr de leidinggevenden zelf kenbaar wrden gemaakt. Management Develpment Er is behefte aan meer aandacht vr het ntwikkelen van leiderschapstalent in de eigen rganisatie. Laat het pleiden van eigen medewerkers vr een leidinggevende functie nderdeel uitmaken van een zgenemd ntwikkelprgramma. 8. Zrg vr blijvend resultaat 8.1 Persneelsplanning De afdeling P&O ntwikkelt een methdiek m te kmen tt een meerjaren persneelsplanning, waarna gestart kan wrden met het maken van een persneelsplanning vr de kmende drie à vier jaar p basis van de te verwachten interne en externe ntwikkelingen en van de huidige samenstelling van het medewerkersbestand. Deze persneelsplanning geschiedt p divisieniveau. Bij het plannen van in-, dr- en uitstrm dient rekening gehuden te wrden met de beleidsuitgangspunten en streefcijfers. 8.2 Verankeren Het is van belang m datgene wat we willen uitdragen, k in de reguliere bedrijfsvering wrdt verankerd. Daaruit blijkt, dat het serieus genmen wrdt. Het maakt k duidelijk en cncreet, wat we van alle betrkkenen verwachten. We stellen vast welke ken- en stuurgetallen vr het meten van de effecten van het beleid ndig zijn. 8.3 Meten van resultaten en tetsen van beleid Bij de uitwerking van dit beleid wrden de gewenste resultaten z SMART mgelijk gefrmuleerd. Waar mgelijk wrden streefcijfers vastgesteld, bijvrbeeld vr het gewenste aantal tijdig ingeleverde functineringsverslagen. MTO Wanneer het MedewerkersTevredenheidsOnderzek (MTO) regelmatig gehuden wrdt, kunnen de resultaten nder meer gebruikt wrden vr de tetsing van de effecten van het strategische persneelsbeleid. Ok zijn de resultaten nderwerp van gesprek in het werkverleg p elke afdeling. Op grnd daarvan stellen de leidinggevenden verbeterplannen p. 8.4 Evalueren en waar ndig beleid bijstellen Twee jaar na de invering zullen de nderdelen van dit beleid wrden bijgesteld p grnd van de gemeten resultaten, het MTO, bespreking met directie en managementteam, OR en medewerkers. Denktank Beien & Binden TT.nu - Strategisch persneelsbeleid DKC Installatiegrep - 2009 12 / 12

Denktank Beien & Binden De gesprekscyclus Dóór bedrijven, vóór bedrijven Aan de denktanks Beien & Binden binnen TechniekTalent.nu namen in 2009 de vlgende bedrijven deel: DKC Installatiegrep (Nijmegen), Energie Service Friesland (Heerenveen), Heering Transprt Slutins (Vaassen), Hertel Intergated Services BV (Drachten), M.C. Gerritse Persnenwagens BV (Tiel), Machinefabriek Pelstra (Grningen), Metaflex Issystems BV (Aalten), Metaglas BV (Tiel), Ophtec (Grningen), Statin bv (Grningen), Swedish Match Lighters BV (Assen) en TechTrn Grep BV (Veenendaal). In de denktankbijeenkmsten wisselden de deelnemers praktijkvrbeelden uit van werkwijzen en instrumenten vr het beien en binden van persneel. Het nderdeel De gesprekcyclus is een van de mie vrbeelden die hieruit naar vren kwamen. December 2009 Batuwe in pdracht van

Een mi vrbeeld De gesprekscyclus Het bedrijf Metaglas uit Tiel (80 medewerkers) gebruikt een gesprekscyclus die is bedacht dr het prjectenbureau van het bedrijf. Het del van de gesprekscyclus is: het ptimaliseren van de betrkkenheid en inzet(baarheid) van de medewerkers waardr het bedrijf excellente resultaten kan bereiken. De gesprekscyclus bestaat uit: Selectiegesprek Intrductiegesprek Functineringsgesprek Berdelingsgesprek Ontwikkelingsgesprek Crrectiegesprek Exitgesprek Gesprekken in het kader van bijznderheden (bijvrbeeld ziekte, CAO, pensien enzvrt). Kritische succesfactren vr tepassing van een gesprekscyclus vr de gesprekspartners: Gesprekstechnieken van leidinggevenden Oprechte wil m te cmmuniceren Open staan vr de bdschap van de ander (vrrdelen ls kunnen laten) Vr het bedrijf: Discipline in het veren van gesprekken en de verslaglegging Resultaten van gesprekken meten en cmmuniceren (geannimiseerd) Functineringsgesprek Del = het helder maken van belemmeringen m (ng) beter te functineren + afspraken te bewaken/na te kmen uit eerdere gesprekken. Het functineringsgesprek is een tweerichtingsgesprek en wrdt jaarlijks met elke medewerker gehuden. Ontwikkelingsgesprek Del = het bespreken van interesses van de medewerker vr haar/zijn lpbaan. Het bedrijf cmbineert het ntwikkelingsgesprek vaak met het functineringsgesprek. De lpbaanwensen en -mgelijkheden wrden uiteindelijk vastgelegd in een persnlijk ntwikkelingsplan (hulpmiddel van OOM via de website MijnOOM.nl). Berdelingsgesprek Del = het per medewerker letterlijk berdelen van de cmpetenties met cijfers. Wat is psitief, wat negatief en welk cijfer tussen 1 en 10 hrt hierbij. De berdeling kan leiden tt gevlgen vr het salaris. Zie vr de frmulieren die Metaglas BV gebruikt bij functinerings-, ntwikkelings- en berdelingsgesprekken de vlgende pagina s Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - De gesprekscyclus - 2009 1 / 16

Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Prjectbureau 2009 Vrbeeld frmulier Metaglas BV Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Functineringsgesprek van:... Gebrtedatum:... Datum in dienst:... Afdeling: Prjectbureau Huidige functie:... Leidinggevende:... Datum functineringsgesprek:... Denktank Beien & Binden TT.nu - Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Metaglas BV - 2009 2 / 16

Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Prjectbureau 2009 Algemeen: Een functineringsgesprek is een gesprek dat tussen de berdelingsgesprekken in wrdt geverd. De bedeling hiervan is de visie van de medewerker p de rganisatie en zijn werk te bespreken en te bespreken f de manier van leiding krijgen bevalt. Dit gesprek heeft géén salariscnsequenties. Evaluatie afspraken leidinggevende / medewerker ver afgelpen peride 1. Wel gehaald Deels gehaald Niet gehaald 2. 3. 4. 5. Werkzaamheden (Zijn de werkzaamheden zals je je had vrgesteld ten je werd aangenmen?, Zijn de taken gewijzigd? Kun je de taken aan? Is er iets wat je belemmert m je taken beter uit te veren? He ervaar je de taakverdeling?) Onderwerp: 1. 2. 3. 4. Plan: 1. Wat, wie, wanneer? 2. Denktank Beien & Binden TT.nu - Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Metaglas BV - 2009 3 / 16

Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Prjectbureau 2009 Medewerker zelf (He sta je zelf in je werk? Daagt je werk je uit? Wat mtiveert je en wat juist niet? Kun je werk en privé ged cmbineren f zijn daar prblemen in?) Onderwerp: 1. 2. 3. 4. Plan: 1. Wat, wie, wanneer? 2. Cllega s direct/indirect (Sfeer p de afdeling? Samenwerking tussen verschillende afdelingen? Wrd je dr cllega s gehlpen?) Onderwerp: 1. 2. 3. 4. Plan: 1. Wat, wie, wanneer? 2. Organisatie (Zie je juw bijdrage in de peratinele delen van Metaglas? Zijn er belemmeringen binnen de rganisatie waardr je minder ged functineert? Zijn er zaken die je ergeren?) Onderwerp: 1. 2. 3. 4. Plan: 1. Wat, wie, wanneer? 2. Denktank Beien & Binden TT.nu - Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Metaglas BV - 2009 4 / 16

Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Prjectbureau 2009 De leidinggevende/prjectleider (Ben je tevreden ver de manier waarp je leiding krijgt? Wrden er delstellingen gefrmuleerd?, Wrdt de vrtgang van het werk gecntrleerd?, Wrdt er p een gede manier gedelegeerd? Wrd je gemtiveerd en gestimuleerd?, Wrdt je gecacht bij meilijke taken? Staat de leidinggevende pen vr kritiek?) Onderwerp: 1. 2. 3. 4. Plan: 1. Wat, wie, wanneer? 2. Randvrwaarden: (Ben je tevreden ver de inrichting van je werkplek, autmatisering, mgeving, hulpmiddelen?) Onderwerp: 1. 2. 3. 4. Plan: 1. Wat, wie, wanneer? 2. Overige nderwerpen: (Kun je zelf aangeven.) Onderwerp: 1. 2. 3. 4. Plan: 1. Wat, wie, wanneer? 2. Denktank Beien & Binden TT.nu - Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Metaglas BV - 2009 5 / 16

Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Prjectbureau 2009 WENSEN/MOGELIJKHEDEN TEN AANZIEN VAN ONTWIKKELING EN LOOPBAAN Visie van de medewerker Visie van leidinggevende.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... HOE IS HET GESPREK ERVAREN: Visie medewerker:... Visie leidinggevende:... Datum: Handtekening Medewerker Handtekening Leidinggevende Denktank Beien & Binden TT.nu - Functinerings- en ntwikkelingsgesprek Metaglas BV - 2009 6 / 16

Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 Vrbeeld frmulier Metaglas BV Berdelingsgesprek Berdeling van:... Gebrtedatum:... Datum in dienst:... Afdeling:... Huidige functie... Berdeeld dr:... Datum berdelingsgesprek:... Peride waarver berdeeld wrdt:... Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 7 / 16

Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 Afspraken uit de vrige berdeling: 1 2 3 4 5 Resultaten van deze afspraken: 1 2 3 4 5 Aankruisen wat van tepassing is Niet nagekmen Meer niet dan wel nagekmen Meer wel dan niet nagekmen Vlledig nagekmen Cmpetenties 1. Vakmanschap Bestaat uit kwaliteit, heveelheid en zelfstandigheid van het werk. Psitief Cmbineert kennis, ervaring en inzicht Werkt nageneg futls, nauwkeurig Levert k nder druk ged werk af Netheid Hudt zich aan de vrgeschreven veiligheidsmaatregelen Tnt kstenbesef Cntrleert eigen werk grndig en systematisch Negatief Tnt geen kennis, ervaring f inzicht Maakt veel futen, werkt nnauwkeurig Levert nder druk slecht werk af Werkt slrdig Hudt zich niet aan de vrgeschreven veiligheidsmaatregelen Tnt geen besef van ksten Cntrleert het eigen werk slecht 1 Tnt geen kennis, ervaring f inzicht Maakt veel futen, werkt nnauwkeurig Levert nder druk slecht werk af Werkt slrdig Hudt zich niet aan de vrgeschreven veiligheidsmaatregelen Tnt geen besef van ksten Cntrleert het eigen werk slecht Telichting leidinggevende: ------------------------------------------------------ Geef een cijfer tussen 1 en 10 10 Cmbineert kennis, ervaring en inzicht Werkt nageneg futls, nauwkeurig Levert k nder druk ged werk af Netheid Hudt zich aan de vrgeschreven veiligheidsmaatregelen Tnt kstenbesef Cntrleert eigen werk grndig en systematisch Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 8 / 16

Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 2. Afspraak is afspraak Psitief Kmt p tijd en maakt de afgesprken uren Hudt zich aan de planning Kmt met vrstellen bij tegenvallers Zrgt vr de vltiing van het werk Deelt de eigen tijd ged in Werkt ged dr Heeft verzicht Is gedreven m excellente resultaten te behalen Ziet zelf wat er met gebeuren Negatief Kmt vaak te laat f gaat te vreg weg Hudt zich niet aan de planning Geen interesse vr cnsequenties van tegenvallers Laat de vrtgang van een prject f taak aan het teval ver Zrgt er niet vr dat het werk wrdt afgemaakt Maakt weinig temp bij de uitvering van het werk Werkt rmmelig Deelt de eigen tijd slecht in Lpt vast in het werk 1 Kmt vaak te laat f gaat te vreg weg Hudt zich niet aan de planning Geen interesse vr cnsequenties van tegenvallers Laat de vrtgang van een prject f taak aan het teval ver Zrgt er niet vr dat het werk wrdt afgemaakt Maakt weinig temp bij de uitvering van het werk Werkt rmmelig Deelt de eigen tijd slecht in Lpt vast in het werk Heeft weinig verzicht --------------------------------------------------------------- Geef een cijfer tussen 1 en 10 10 Kmt p tijd en maakt de afgesprken uren Hudt zich aan de planning Kmt met vrstellen bij tegenvallers Zrgt vr de vltiing van het werk Deelt de eigen tijd ged in Werkt ged dr Heeft verzicht Is gedreven m excellente resultaten te behalen Ziet zelf wat er met gebeuren Telichting leidinggevende: Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 9 / 16

Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 3. Betrkkenheid Psitief Kent de werkprces(sen) waar hij deel van uitmaakt Realiseert zich dat als hij zaken verandert dit gevlgen heeft vr cllega s Vertelt het anderen als een verandering de uitver van het werk verbeterd Neemt zelf de verantwrdelijkheid vr gemaakte futen Geeft niet p vrdat delen bereikt zijn Neemt initiatieven, wacht niet af Neemt, ls van de dagelijkse prblemen, een meer verkepelend perspectief in Bekijkt situaties vanuit verschillende kanten (aannemers, architecten, bewners, Metaglas) Negatief Kan niet uitleggen he het werkprces eruit ziet Laat zien zich niet te realiseren dat zijn werk gevlgen heeft vr cllega s Det veranderingen znder anderen te betrekken Mppert p anderen maar det geen meite m ze p prblemen aan te spreken Neemt geen verantwrdelijkheid vr gemaakte futen Heeft geen interesse in het behalen van resultaten Is passief, anticipeert niet p prblemen en det k geen meite m ze te vrkmen Kijkt slechts vanuit één invalshek naar situaties en prblemen 1 Kan niet uitleggen he het werkprces eruit ziet Laat zien zich niet te realiseren dat zijn werk gevlgen heeft vr cllega s Det veranderingen znder anderen te betrekken Mppert p anderen maar det geen meite m ze p prblemen aan te spreken Neemt geen verantwrdelijkheid vr gemaakte futen Heeft geen interesse in het behalen van resultaten Is passief, anticipeert niet p prblemen en det k geen meite m ze te vrkmen Kijkt slechts vanuit één invalshek naar situaties en prblemen --------------------------------------------------------------------------- Geef een cijfer tussen 1 en 10 10 Kent de werkprces(sen) waar hij deel van uitmaakt Realiseert zich dat als hij zaken verandert dit gevlgen heeft vr cllega s Vertelt het anderen als een verandering de uitver van het werk verbeterd Neemt zelf de verantwrdelijkheid vr gemaakte futen Geeft niet p vrdat delen bereikt zijn Neemt initiatieven, wacht niet af Neemt, ls van de dagelijkse prblemen, een meer verkepelend perspectief in Bekijkt situaties vanuit verschillende kanten (aannemers, architecten, bewners, Metaglas) Telichting leidinggevende: Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 10 / 16

Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 4. Verantwrdelijkheid Psitief Besteedt veel aandacht aan de kwaliteit en kwantiteit van het werk Stelt hge eisen aan de kwaliteit en kwantiteit van het eigen werk Staat pen vr feedback van anderen Handelt zrgvuldig en accuraat Besteedt aandacht aan details Vergeet geen relevante aspecten in de eigen prbleem aanpak Varieert gedrag wanneer ndig Negatief Sluit gemakkelijk cmprmissen waar het gaat m de kwaliteit en kwantiteit van het werk Staat niet pen vr feedback Werkt slrdig Gaat vrbij aan relevante punten Maakt futen, handelt nnchalant Ordent het werk slecht Cncentreert zich niet vldende p precisie vereisende taken Gebruikt systematiek niet cnsequent 1 ------------------------------------------------------------------- Geef een cijfer tussen 1 en 10 Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 11 / 16

Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 5. Flexibiliteit Psitief Reageert psitief p veranderingen Waardeert nieuwe ideeën en handelswijzen Past zich gemakkelijk aan veranderende mstandigheden aan Ondersteunt vernieuwing Laat zich znder prblemen nderbreken in het werk Speelt snel in p nverwachte mstandigheden Laat zich niet uit het veld slaan dr tegenslag Varieert gedrag wanneer ndig Negatief Stelt zich negatief p ten aanzien van veranderingsprcessen Hudt vast aan de gebruikelijke manier m dingen te den Past het eigen gedrag meizaam f niet aan veranderende mstandigheden aan Heeft veel tijd ndig m zich in te stellen p nverwachte gebeurtenissen Kan de aandacht pas p iets richten als is afgernd waar hij mee bezig was Stelt zich traag in p nieuwe situaties Varieert het gedrag bij het ntmeten van weerstand nvldende 1 Stelt zich negatief p ten aanzien van veranderingsprcessen Hudt vast aan de gebruikelijke manier m dingen te den Past het eigen gedrag meizaam f niet aan veranderende mstandigheden aan Heeft veel tijd ndig m zich in te stellen p nverwachte gebeurtenissen Kan de aandacht pas p iets richten als is afgernd waar hij mee bezig was Stelt zich traag in p nieuwe situaties Varieert het gedrag bij het ntmeten van weerstand nvldende 10 Reageert psitief p veranderingen Waardeert nieuwe ideeën en handelswijzen Past zich gemakkelijk aan veranderende mstandigheden aan ------------------------------------------------------------------- Ondersteunt vernieuwing Laat zich znder prblemen nderbreken in het werk Geef een cijfer tussen 1 en 10 Speelt snel in p nverwachte mstandigheden Laat zich niet uit het veld slaan dr tegenslag Varieert gedrag wanneer ndig Telichting leidinggevende: Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 12 / 16

Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 6. Enthusiasme Psitief Werkt hard Is enthusiast, betrkken en energiek Laat ver langere periden een hg werktemp zien Zet zich sterk in m gede prestaties te leveren Weet dr vrbeeldgedrag anderen te inspireren en enthusiast te maken Werkt lang en hard dr Werkt dr tt een prject f taak af is Hudt vl, k bij tegenslag Negatief Steekt weinig energie in het werk Tnt weinig enthusiasme vr het werk Det niet meer dan strikt ndzakelijk is Is snel tevreden met de eigen prestatie Tnt weinig betrkkenheid bij het bereiken van rganisatie/afdelingsdelen Nch een explsieve werker, nch een vlhuder Laat zich te gemakkelijk afleiden van het werk Geeft gauw p 1 Steekt weinig energie in het werk Tnt weinig enthusiasme vr het werk Det niet meer dan strikt ndzakelijk is Is snel tevreden met de eigen prestatie Tnt weinig betrkkenheid bij het bereiken van rganisatie/afdelingsdelen te leveren ---------------------------------------------------------------------------------------------- Geef een cijfer tussen 1 en 10 10 Werkt hard Is enthusiast, betrkken en energiek Laat ver langere periden een hg werktemp zien Zet zich sterk in m gede prestaties Weet dr vrbeeldgedrag anderen te inspireren en enthusiast te maken Werkt lang en hard dr Werkt dr tt een prject f taak af is Hudt vl, k bij tegenslag Telichting leidinggevende: Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 13 / 16

Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 7. Cllegialiteit Psitief Ondersteunt anderen Deelt infrmatie met teamleden Bevrdert samenwerking in het team Draagt bij aan het bereiken van teamdelen Maakt regelmatig pbuwende pmerkingen Stelt zich cnstructief p Krijgt anderen mee Reageert psitief p samenwerkingsgedrag van anderen Negatief Reageert verwegend negatief p vrstellen van anderen Deelt infrmatie niet met anderen Draagt weinig bij aan de samenwerking binnen het team Onttrekt zich aan het grepsprces Maakt negatieve pmerkingen Det niet mee aan gezamenlijke acties Gaat alleen uit van eigen standpunten Laat geen bereidheid zien anderen te helpen f te ndersteunen 1 Reageert verwegend negatief p vrstellen van anderen Deelt infrmatie niet met anderen Draagt weinig bij aan de samenwerking binnen het team Onttrekt zich aan het grepsprces Maakt negatieve pmerkingen Det niet mee aan gezamenlijke acties Gaat alleen uit van eigen standpunten Laat geen bereidheid zien anderen te helpen f te ndersteunen -------------------------------------------------------------------- Geef een cijfer tussen 1 en 10 10 Ondersteunt anderen Deelt infrmatie met teamleden Bevrdert samenwerking in het team Draagt bij aan het bereiken van teamdelen Maakt regelmatig pbuwende pmerkingen Stelt zich cnstructief p Krijgt anderen mee Reageert psitief p samenwerkingsgedrag van anderen Telichting leidinggevende: Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 14 / 16

Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 8. Leidinggeven (Alleen vr leidinggevenden) Psitief Geeft het gede vrbeeld dr betrkkenheid te tnen Spreekt anderen p resultaten aan Is duidelijk ver de verwachtingen ten aanzien van anderen Geeft grenzen aan, is duidelijk ver wat wel en niet acceptabel gedrag is Durft k meilijke f cntrversiële nderwerpen aan de rde te stellen Crrigeert anderen indien ndig Weet medewerkers te inspireren Negatief Geeft niet het juiste vrbeeld, tnt zich niet betrkken bij Metaglas en zijn werknemers Spreekt anderen niet aan p resultaten Schept nduidelijkheid ver de verwachtingen ten aanzien van anderen Stelt geen grenzen, is niet duidelijk ver wat wel f niet acceptabel gedrag is Gaat meilijke f cntrversiële nderwerpen uit de weg Crrigeert anderen nvldende Inspireert medewerkers niet 1 Geeft niet het juiste vrbeeld, tnt zich niet betrkken bij Metaglas en zijn werknemers Spreekt anderen niet aan p resultaten Schept nduidelijkheid ver de verwachtingen ten aanzien van anderen Stelt geen grenzen, is niet duidelijk ver wat wel f niet acceptabel gedrag is Gaat meilijke f cntrversiële nderwerpen uit de weg Crrigeert anderen nvldende Inspireert medewerkers niet ------------------------------------------------------ Geef een cijfer tussen 1 en 10 10 Geeft het gede vrbeeld dr betrkkenheid te tnen Spreekt anderen p resultaten aan Is duidelijk ver de verwachtingen ten aanzien van anderen Geeft grenzen aan, is duidelijk ver wat wel en niet acceptabel gedrag is Durft k meilijke f cntrversiële nderwerpen aan de rde te stellen Crrigeert anderen indien ndig Weet medewerkers te inspireren Telichting leidinggevende: Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 15 / 16

Berdelingsfrmulier Metaglas B.V. en Metherm B.V. Berdeling 2006 Ttaal berdeling Telichting leidinggevende p ttaal berdeling: Reactie werknemer: Ontwikkelpunten: 1. 2. 3. 4. 5. Gevlgen vr het salaris: Paraaf directie: Datum: Handtekening berdelaar Vr gezien Handtekening berdeelde Naam berdelaar Directie Naam berdeelde Denktank Beien & Binden TT.nu - Berdelingsgesprek Metaglas BV - 2009 16 / 16

Denktank Beien & Binden BOP & POP Dóór bedrijven, vóór bedrijven Aan de denktanks Beien & Binden binnen TechniekTalent.nu namen in 2009 de vlgende bedrijven deel: DKC Installatiegrep (Nijmegen), Energie Service Friesland (Heerenveen), Heering Transprt Slutins (Vaassen), Hertel Intergated Services BV (Drachten), M.C. Gerritse Persnenwagens BV (Tiel), Machinefabriek Pelstra (Grningen), Metaflex Issystems BV (Aalten), Metaglas BV (Tiel), Ophtec (Grningen), Statin bv (Grningen), Swedish Match Lighters BV (Assen) en TechTrn Grep BV (Veenendaal). In de denktankbijeenkmsten wisselden de deelnemers praktijkvrbeelden uit van werkwijzen en instrumenten vr het beien en binden van persneel. Het nderdeel BOP & POP is een van de mie vrbeelden die hieruit naar vren kwamen. December 2009 Batuwe in pdracht van

Een mi vrbeeld BOP & POP Een bedrijfspleidingsplan (BOP) en een persnlijk ntwikkelingsplan (POP) zijn instrumenten vr het beien & binden van persneel. Elektrtechnisch dienstverlener TechTrn uit Veenendaal (55 medewerkers) werkt hiermee m: schlingsinspanningen af te stemmen p de gewenste ntwikkeling van het bedrijf (= pleidingsbehefte vanuit de bedrijfsstrategie); schlingsinspanningen af te stemmen p de ntwikkeling van de medewerker (= pleidingsbehefte vanuit de medewerker en/f leidinggevende). De aanpak van het bedrijf: STAP 1 Vanuit strategie Het management van het bedrijf bepaalt welke pleidingsnderwerpen ndzakelijk zijn vr de gewenste ntwikkeling van het bedrijf. Het bedrijf wil bijvrbeeld beter presteren p bepaalde markten f werkterreinen (dmtica, duurzaamheid, veiligheid). STAP 2 Jaarlijkse gesprekken De ntwikkelingsbehefte van een medewerker is een vast nderdeel van het jaarlijkse functineringsgesprek. In dit gesprek brengt de medewerker zijn/ haar schlingsvragen en -wensen in. Daarnaast bespreekt de leidinggevende de pleidingsndzaak en gewenste ntwikkeling, bezien vanuit het bedrijf. Daarbij gaat het m schling die vrtkmt uit functineren en schling vanuit de bedrijfsstrategie. Leidinggevende en medewerker maken samen afspraken ver de te ndernemen schlingsactiviteiten. Naast het functineringsgesprek, als vast mment m schlingswensen kenbaar te maken, is het bedrijfscultuur dat tussentijdse wensen/ beheften vr pleiding en training altijd bespreekbaar zijn. Het bedrijfspleidingsplan (zie bij stap 3) is vrts geen statisch plan.! Tips m medewerkers te stimuleren te blijven leren: Cllega s laten vertellen ver een gevlgde training/cursus Het behalen van een certificaat/diplma vieren; p z n minst cmmuniceren Medewerkers uitndigen zich een beeld te vrmen van het werk dat ze ver drie f ver vijf jaren (willen) den Rndleidingen verzrgen bij nieuwe/innvatieve prjecten waarmee het bedrijf bezig is f presentaties ver nieuwe prducten/werkwijzen Cmmuniceren, aan de hand van cncrete praktijkvrbeelden, ver de tekmst van het bedrijf en de veranderingen die dit met zich mee kan brengen Medewerkers (f afdelingen/teams) elkaar laten infrmeren ver hun werk Samen prblemen/knelpunten bespreken en plssen Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - BOP & POP - 2009 1/ 4

STAP 3 Bedrijfspleidingsplan De schlingsafspraken kmen in het bedrijfspleidingsplan (BOP) te staan. Het management van het bedrijf bespreekt dit en stelt het plan vast. De P&O-medewerker zet acties vr schling in gang en hudt het BOP actueel. Het bedrijf gebruikt het vastgestelde plan vrts vr het aanvragen van subsidie bij het Opleidings- en ntwikkelingsfnds vr de branche (OTIB). Zie het vrbeeld-bop p de vlgende pagina TechTrn gebruikt een Excel-mdel vr het BOP. Vlgens het bedrijf met het BOP vral praktisch zijn, dus geen uitgebreid plan dat vervlgens in een la verdwijnt. In het BOP zijn naast de persnsgegevens pgenmen: Orsprng van de schlingsvraag (van wie afkmstig) Cllectief/individueel = de wijze van uitvering van de schlingsactiviteit (gezamenlijke uitvering in de vrm van een grepscursus f individuele training e.d.) Eventuele pmerkingen en een aantal planningsafspraken. Het frmat-bop is uit te breiden met nder andere: Een klm pleidingsniveau/gevlgde trainingen (= pleidingshistrie) Een klm verplichte schling (vr bijvrbeeld VCA, NEN-cursussen, BHV) waarmee snel te zien is welke schlingsacties ndzakelijk zijn STAP 4 Ontwikkelingsplan (POP) TechTrn werkt k met persnlijke ntwikkelingsplannen. Vr een medewerker die een langer ntwikkeltraject ingaat, wrdt een persnlijk ntwikkelingsplan (POP) pgesteld. Een POP is vr het bedrijf van tepassing vr medewerkers die zich verder gaan ntwikkelen richting bijvrbeeld een leidinggevende- f adviseursfunctie.! Het begeleiden van de uitvering van een POP vraagt tijd en energie en rept verwachtingen p. Maak daarver vraf intern afspraken. Zie na het BOP het vrbeeld-pop Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - BOP & POP - 2009 2/ 4

Denktank Beien & Binden TT.nu - BOP TechTrn Grep - 2009 Vrbeeld Bedrijfspleidingsplan (BOP) TechTrn Grep MNSnr. Naam Initialen Tussenv. Orsprng Cllectief Individueel Opmerkingen Actie j/n Datum cursus Instituut Ksten '09 OTIB 1924866 Arts A. Directie Klantgericht werken Wat is hiervan de pririteit? 1924866 Arts A. Afdelingsmanager NEN 1010 vr mnteurs In cmpany pfriscursus tbv nieuwe NEN1010 (2009) ja nntb 628824 Axelaar P.A. Directie Klantgericht werken Wat is hiervan de pririteit? 461626 Barends H.A. Afdelingsmanager NEN 1010 vr mnteurs In cmpany pfriscursus tbv nieuwe NEN1010 (2009) ja nntb 2284004 Berkel C. van Functineringsgesprek 2009 Niets specifieks afgesprken ver pleiding 1908124 Brst R.Th. Directie Klantgericht werken Wat is hiervan de pririteit? 1908124 Brst R.Th. Afdelingsmanager NEN 1010 vr mnteurs In cmpany pfriscursus tbv nieuwe NEN1010 (2009) ja nntb 1908124 Brst R.Th. Afdelingsmanager PLC Omrn ja 1908124 Brst R.Th. Afdelingsmanager Apparatuur Installatie TA ja Uitgesteld 2010 OTIB 1908124 Brst R.Th. Afdelingsmanager Sterdriehek schakelingen I..m. MO interne training rganiseren (reeds gerealiseerd?) Ja 1908124 Brst R.Th. Afdelingsmanager Siemens s7 basis ja 1908124 Brst R.Th. Functineringsgesprek 2009 Diverse cursussen (zie pgesteld verzicht) 2620286 Brnkx G.P. Directie Klantgericht werken Wat is hiervan de pririteit? 2620286 Brnkx G.P. Afdelingsmanager Sterdriehek schakelingen I..m. MO interne training rganiseren (reeds gerealiseerd?) Ja 2620286 Brnkx G.P. Afdelingsmanager Wtb, Industriele autmatisering, alg. Techniek 2620286 Brnkx G.P. Functineringsgesprek 2009 Niets specifieks afgesprken ver pleiding 1120862 Buiten A. van Directie Klantgericht werken Wat is hiervan de pririteit? 1120862 Buiten A. van Afdelingsmanager Praktisch leidinggeven basis (IPV) ja 5 en 12 februari 2009 IPV 500,00 500,00 1120862 Buiten A. van Directie BHV bijschling ja 4 maart 2009 ZVE 175,50 175,50 1120862 Buiten A. van Afdelingsmanager Praktisch leidinggeven verdiepend (IPV) ja 12 en 19 nvember '09 IPV 500,00 1961088 Creuz I.C. Afdelingsmanager NEN 1010 vr mnteurs In cmpany pfriscursus tbv nieuwe NEN1010 (2009) ja nntb 1961088 Creuz I.C. Functineringsgesprek 2009 Installatiedeskundige brandmeldinstallaties ja 27 ktber 2009 BOOA 685,00 1961088 Creuz I.C. Afdelingsmanager Examen Installatiedeskundige brandmeldinstallaties ja Certplan 144,00 1081620 Dam G. van Directie Klantgericht werken Wat is hiervan de pririteit? 1081620 Dam G. van Afdelingsmanager Siemens s7 prgrammeren ja 19 en 20 ktber 2009 Ehrbecker 625,00 1081620 Dam G. van Directie BHV bijschling ja 4 maart 2009 ZVE 175,50 175,50 1954686 Danze M.S. ter Directie Klantgericht werken Wat is hiervan de pririteit? 1954686 Danze M.S. ter Medewerker Tegangs cntrle intercm Tegangscntrle naar BR / intercm wenselijk? nee 1954686 Danze M.S. ter Medewerker Netwerk Camera Installatietraining ja 12 juni 2009 ADI nvt 1954686 Danze M.S. ter Functineringsgesprek 2009 Opleiding gericht p functie calculatr (is niet meer actueel) 1631912 Drek G. in 't Directie Klantgericht werken Wat is hiervan de pririteit? 1631912 Drek G. in 't Afdelingsmanager Technisch LG: middle managementvaardigheden Bepalen behefte,ndzaak en rendement nee 1631912 Drek G. in 't Afdelingsmanager NEN 1010 vr mnteurs In cmpany pfriscursus tbv nieuwe NEN1010 (2009) ja nntb 1631912 Drek G. in 't Functineringsgesprek 2009 Calculeren in Syntess Intern met Rinie Druijff bespreken ja 1648767 Duivels V.M.J. Directie Klantgericht werken Wat is hiervan de pririteit? 1648767 Duivels V.M.J. Afdelingsmanager NEN 1010 vr mnteurs In cmpany pfriscursus tbv nieuwe NEN1010 (2009) ja nntb 1648767 Duivels V.M.J. Functineringsgesprek 2009 NEN1010 vr ntwerpers Afgesprken m POP p te stellen ja 1648767 Duivels V.M.J. Afdelingsmanager Veiligheid vr peratineel leidinggevenden VCA ja 25 mei, 1 en 8 juni 2009 SBK 408,50 408,50 1242626 Elden A. van Afdelingsmanager Machine richtlijn Wat is het leerdel en het te verwachten rendement? 1242626 Elden A. van Medewerker Prfinet Leren engineeren ja 27 en 28 mei 2009 Ehrbecker 775,00 775,00 1242626 Elden A. van Medewerker S7 Safety 10 december 2009 Ehrbecker 395,00 1981666 Fruitberg M. Medewerker HTS Meerjarige pleiding ja HAN 1.300,00 1981666 Fruitberg M. Functineringsgesprek 2009 S7 Prfinet prg2 ja 1 en 2 juli 2009 Ehrbecker 675,00 675,00 1981666 Fruitberg M. Functineringsgesprek 2009 Prjectleiding Vrstel pleiding 1e helft van 2009 ja 1622648 Gans J.C. Directie Klantgericht werken Wat is hiervan de pririteit? 1622648 Gans J.C. Medewerker Machine richtlijn Wat is het leerdel en het te verwachten rendement? 1622648 Gans J.C. Medewerker Prfinet Leren engineeren ja 27 en 28 mei 2009 Ehrbecker 775,00 775,00 1961182 Greven R.F. Afdelingsmanager Sterdriehek schakelingen I..m. MO interne training rganiseren (reeds gerealiseerd?) Ja 1961182 Greven R.F. Afdelingsmanager NEN 1010 vr mnteurs In cmpany pfriscursus tbv nieuwe NEN1010 (2009) ja nntb 1961182 Greven R.F. Functineringsgesprek 2009 Data/telecm/Brandmeld/tegangscntrle/cctv Is niet meer actueel per einde van 2008 nee 1264880 Gymnde C. Directie Leidinggeven, hger kader Eerst duidelijk bepalen inhud van behefte mtb leidinggeven ja 1264880 Gymnde C. Medewerker Hyperin Business Intelligence Sftware ja Bri 1.200,00 = Cursus buiten BOP 2009 = Cursus afgernd 8.333,50 3.484,50

Vrbeeld POP TechTrn Grep P(ersnlijk) O(ntwikkelings) P(lan) Naam: Jan van Zutphen Functie: Ass. prjectleider Jaargang: 2009 Dcumentnummer: POP09.01 Del van de ntwikkeling: De niet p techniek gerichte aspecten van de rl van prjectleider ntwikkelen. Deze aspecten bevinden zich p het gebied van prjectbeheer en persnsgebnden vaardigheden die ndig zijn vr het vervullen van de rl van prjectleider Wat ga ik leren (te den)? He ga ik dat leren? Welke begeleiding, caching f ndersteuning krijg ik daarbij? Wanneer wil ik het bereikt hebben? Verbeteren van mijn prjectbeheer p gebied van: - realiseren prjectdelen - inzicht en verzicht t.a.v. prject - leidinggeven aan prjectteam - mgang met pdrachtgevers en buwplaatscllega s 1. training/pleiding prjectmanagement 2. therie in de praktijk gebruiken Eens per x weken bespreek ik mijn ervaringen met prjectleider, mijn leidinggevende. Prjectleider zal me k cachen. 2009 Leidinggeven 1. Training/pleiding leidinggeven aan prject(teams) Ik krijg begeleiding/ ndersteuning van mijn prjectleider. 2009 2. Het geleerde in de praktijk brengen Presentatie - representatie - assertiviteit - sciaal vaardig - vlwaardig gesprekspartner vr buwpartners 1. Training/pleiding leidinggeven aan prject(teams) 3. 2. Het geleerde in de praktijk brengen Ik krijg begeleiding/ ndersteuning van mijn prjectleider en de directeur 2009 Datum: Handtekening namens leiding Handtekening werknemer:.. Denktank Beien & Binden TT.nu - POP TechTrn Grep - 2009 4/ 4

Denktank Beien & Binden Teambuilding Dóór bedrijven, vóór bedrijven Aan de denktanks Beien & Binden binnen TechniekTalent.nu namen in 2009 de vlgende bedrijven deel: DKC Installatiegrep (Nijmegen), Energie Service Friesland (Heerenveen), Heering Transprt Slutins (Vaassen), Hertel Intergated Services BV (Drachten), M.C. Gerritse Persnenwagens BV (Tiel), Machinefabriek Pelstra (Grningen), Metaflex Issystems BV (Aalten), Metaglas BV (Tiel), Ophtec (Grningen), Statin bv (Grningen), Swedish Match Lighters BV (Assen) en TechTrn Grep BV (Veenendaal). In de denktankbijeenkmsten wisselden de deelnemers praktijkvrbeelden uit van werkwijzen en instrumenten vr het beien en binden van persneel. Het nderdeel Teambuilding is een van de mie vrbeelden die hieruit naar vren kwamen. December 2009 Batuwe in pdracht van

Een mi vrbeeld Teambuilding Swedish Match Lighters uit Assen is een dchter van multinatinal Swedish Match en prduceert aanstekers. Enkele jaren geleden zag het bedrijf zich gendzaakt de te hge ksten van het prductieprces mlaag te brengen naar het niveau van de ksten bij zustervestigingen in Azië. Alleen dan zu de Nederlandse vestiging kunnen vrtbestaan. In 2004 intrduceert het bedrijf een nieuwe prductiemethde: Lean manufacturing. Met dit Lean-cncept begt het bedrijf te kmen tt efficiëntere, klantgerichte werkwijzen gekppeld aan het duurzaam tegengaan van alle verspilling in alle bedrijfsprcessen. Na een rerganisatie in 2007-2009 krijgt Lean een vlgende impuls. Meer ng dan vrheen wil het management in Assen de ruim 100 persneelsleden, verwegend lb ers en vmb ers, actief bij de werkprcessen betrekken. Dat gebeurt dr het kppelen van technische ntwikkelingen en technische veranderingen aan gedragsveranderingen bij het persneel. Een achterliggende gedachte daarbij is: Mensen kunnen veel, maar dan met je ze wel meenemen in veranderingen. Een nderdeel van de nieuwe Lean-slag is Teambuilding. Inmiddels zijn hiermee de eerste resultaten gebekt. STAP 1 Besef van ndzaak Start = het management beseft dat het nntkmbaar is iedere verspilling in de bedrijfsprcessen te elimineren en daarmee ksten te reduceren. Behalve het ptimaliseren van (technische) werkprcessen wil het management tegelijkertijd de inzet, het gedrag en de mtivatie van het persneel verbeteren. Verwacht wrdt dat het persneel het hfd niet meer achterlaat bij de vrdeur, maar meeneemt naar de werkvler. Als middel wrdt gekzen vr m te beginnen een basistraining teambuilding. Onderwerpen Teambuilding Het hfd P&O, de Lean-cach van het bedrijf (een prductieleider, geschld in het Lean-cncept) plus een externe deskundige (AgBN Organisatientwikkeling & Leerprcessen uit Haren) gebruiken de trainingsmdulen m p maat een basistraining Teambuilding samen te stellen. De basistraining bevat nderwerpen als: wat is een team?, het plssen van prblemen, samenwerken, vergaderen, elkaar feedback geven, cmmunicatie en andere sciale vaardigheden.! Swedish Match Lighters wilde bij het teambuildingsprces per se externe ndersteuning inschakelen. Het nut van een extern bureau is niet alleen dat vreemde gen dwingen, maar k dat een buitenstaander met meer afstand naar prcessen kijkt. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Teambuilding - 2009 1 / 6

STAP 2 Uitgangspunten training Vanuit het streven dat de training succesrijk met verlpen, bepaalt het management de uitgangspunten: 1. De cursus heeft in betaalde werktijd plaats, gedurende twee (eventueel drie) dagen verdag. 2. De machines staan dan letterlijk stil. 3. Als cursuslcatie wrdt uitgeweken naar een zalencentrum, met mie ruimtes en inclusief een gede lunch. 4. De directeur verzrgt bij elke trainingsgrep de aftrap. Samen meten deze uitgangspunten eraan bijdragen dat het persneel inziet heveel waarde het management aan de training hecht. 5. Tt slt: meeden is verplicht; de ndaak van kstenreductie sluit vrijblijvendheid uit.! Als je als bedrijf serieus werk wilt maken van prcesverbetering en teambuilding, dan is dat niet vrijblijvend. Je met héél duidelijk maken dat het gaat m bedrijfsbeleid. Dat biedt geen ruimte m te zeggen: Ik de niet mee. STAP 3 Uitvering trainingen In verkrte versie wrdt de basistraining eerst beprefd dr de directeur en de vier prductieleiders van het bedrijf. Vervlgens kmen de ± zestig directe persneelsleden aan de beurt, de mensen die de aanstekers maken. Zij zijn pgesplitst in vier teams, variërend in grtte en afkmstig van verschillende afdelingen. Prgramma De eerste cursusdag staat vral in het teken van elkaar helpen, zwel binnen de grep als tussen verschillende grepen. Het draait daarbij m vragen als: Wat betekent het m een team te zijn? Wat maakt een team een team? De tweede cursusdag staat hfdzakelijk in het teken van (nderlinge) cmmunicatie en feedback en het maken van afspraken. Zie vr het prgramma: pagina 5 Belbin-rllen Tussen de twee cursusdagen in wrdt van de medewerkers verwacht dat ze de zgenemde Belbin-test invullen. Dit is een vragenlijst die inzicht geeft in de verschillende rllen die mensen binnen een team vervullen. Het mdel van Belbin maakt daarbij nder- Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Teambuilding - 2009 2 / 6

scheid in negen teamrllen, die iets zeggen ver de manier waarp iemand zich in een grep gedraagt. Bijvrbeeld f iemand gericht is p harmnie, anderen mtiveert, wel f niet meegaand, kritisch, afstandelijk, emtineel is, et cetera. De negen rllen zijn: "Bedrijfsman", "Brnnderzeker", "Plant", "Mnitr", "Vrmer", "Vrzitter", "Zrgdrager", "Grepswerker" en de "Specialist". Deelnemers vullen de test in vr zichzelf maar k vr cllega s. Daardr kan het zelfbeeld van mensen gelegd wrden naast het beeld dat ze kennelijk bij anderen prepen. Meer nderling begrip De Belbin-teamrllentest draagt eraan bij dat de medewerkers meer begrip krijgen vr de verschillen die er bestaan tussen mensen. Als mensen zich van dergelijke verschillen niet bewust zijn, leidt dat vaak tt een meizamere samenwerking. Met behulp van de test en de training wrdt geprbeerd mensen meer p het spr te zetten van het benutten van verschillen dr gebruik te maken van de sterke kanten die mensen hebben. Z kan een medewerker met een vrzittersrl bijvrbeeld een werkverleg leiden en is een bedrijfsman in te zetten bij het plssen van een (technisch) prbleem. De uitslagen van de Belbin-test bespreken de betrkkenen tijdens de tweede trainingsdag, eerst in kleine grepjes, daarna plenair. Zie vr meer infrmatie ver de Belbin-teamrllentest: pagina 6! Cmmuniceer ged wat de aanleiding, het del en de vrm zijn van het teambuildingsprces. Swedish Match Lighters kndigde de training aan in het persneelsblad, inclusief de vermelding van het team dat als eerste de tweedaagse cursus zu vlgen. Afspraken Tijdens de laatste trainingsdag maken de deelnemers afspraken met elkaar. De afspraken betreffen nder meer he het reguliere werkverleg wrdt aangepakt, welke nderwerpen er aan de rde kmen en de frequentie (minimaal elke twee maanden). Terugkmdagen Ok wrdt afgesprken dat de teambuildingstraining een vervlg krijgt in terugkmbijeenkmsten, eveneens elke twee maanden. De terugkmbijeen- Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Teambuilding - 2009 3 / 6

kmsten, van steeds twee á drie uur, zijn puur gericht p teamntwikkeling.! Swedish Match Lighters heeft ervaren dat de peride tussen twee terugkmdagen niet langer met duren dan de afgesprken twee maanden. Het gedag van mensen gaat anders weer wat veranderen en het nderlinge gempper neemt weer te. STAP 4 Eerste resultaten De eerste resulaten van de trainingen Teambuilding zijn: De efficiëntie neemt te; de medewerkers melden dat het prettiger werkt. Er is meer penheid ver kennis en vaardigheden die (ng) niet vldende wrden beheerst; Er ntstaat binnen de teams meer initiatief m bij bijvrbeeld technische prblemen eerst zelf naar plssingen te zeken In de praktijk blijkt dat Teambuilding een manier is m persneelsleden verder te ntwikkelen, zdanig dat het werken bij Swedish Match leuker en beiender wrdt. Mensen krijgen meer verantwrdelijkheid en velen zich meer bij het bedrijf en de werkprcessen betrkken. Wel is duidelijk dat het nakmen van afspraken buitengewn belangrijk is: Walk the walk, talk the talk. Op basis van de pgedane ervaringen krijgt k het ndersteunende persneel (nderhudsmnteurs, kantrpersneel) ng een teambuildingstraining. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Teambuilding - 2009 4 / 6

Prgramma Teamtraining Swedish Match Lighters Assen Del van de training Met de training Teambuilding wil Swedish Match Lighters uit Assen het persneel actiever betrekken bij de inrichting van werkprcessen in het bedrijf. Het tweede del is beter leren samenwerken waardr de prductie efficiënter en plezieriger verlpt. Prgramma 1 e dag Welkm en telichting p het prgramma, met aanwezigheid van de directeur van het bedrijf Speciale aandacht vr: de achtergrnd van de training en mgelijke weerstanden f bezwaren tegen veranderingen/verbeteringen Warming up: Basisprincipes teamwerk Uitleg ver feedback geven en ntvangen Praktische spelefening in kleine grepen rndm het demnteren van een bm; del hiervan: laten ervaren wat samenwerken is Nabespreking p de nderwerpen: cmmunicatie en besluitvrming, dminantie versus anderen ruimte geven, samenwerken in één team terwijl iedereen verschillend is Basisprincipes teamwerk In beeld brengen he nu wrdt samengewerkt (wat bespreek je wel/niet met elkaar, he help je elkaar, he geef je kritiek, he geef je cmplimenten, he ben je van elkaar afhankelijk? In hfdregels de therie van samenwerken, uitgelegd aan de hand van praktijkvrbeelden: resultaatgerichtheid, delen afstemmen, vertruwen, zelfstandigheid, feedback geven Discussie ver de vraag: wat is een uitmuntend teamlid? De verandering van de prductrganisatie Presentatie ver hfdlijnen van de verandering in de rganisatie van het werk en in de aansturing In subgrepen uitwerken wat de verandering betekent in de praktijk: vr de eigen taken, vr de samenwerking, wat je met leren anders te den en welke kwaliteiten dit vraagt Belbin- c.q. teamrllen Presentatie ver het belang van samenwerken en he daarin verschillende rllen meten vervuld; het belang van verschillende rllen in een team Uitleg ver de Belbin-rllen in een team met praktijkvrbeelden Oefening met teamrllen Tussen dag 1 en 2 vullen de deelnemers zelf de Belbin-teamrllentest in. Daarnaast krijgt iedere medewerker het verzek m aan enkele ander mensen in hun (werk)mgeving te vragen f zij de test vr hem invullen. De test bestaat uit een vragenlijst. P&O verwerkt deze. De resultaten kmen in de 2 e trainingsdag terug. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Teambuilding - 2009 5 / 6

Belbin-teamrllen De Britse nderzeker Meredith Belbin heeft de rllen die mensen binnen een team vervullen, nderzcht en in negen cmbinaties van karaktereigenschappen en gedragingen gebundeld. Deze cmbinaties (teamrllen) typeren de individuele leden van een team. Als duidelijk is welke teamrllen in een bepaald team vrkmen, kunnen vereenkmsten en verschillen wrden gebruikt m de prestaties van het team te verbeteren. Z wrden de gewenste resultaten bereikt. Swedish Match Lighters betrk een extern bureau bij een teambuildingstraining waarbij de Beldin-teamrllen zijn getest en vervlgens nderling besprken (zie vrgaande pagina s). Het nderstaande mdel kmt van internet. Via zektermen als Belbin, teamrllen en/f test zijn er p het internet diverse vrbeelden te vinden m zelf de test uit te veren. Ok bevat internet tallze verzichten met kenmerken van de negen (f acht) dr Belbin beschreven teamrllen. Type Typische kenmerken Psitieve Negatieve Zrgdrager Nauwgezet, rdelijk, gewetensvl, vaak gespannen Kan dingen ged afmaken, perfectinist. Heeft de neiging zich nndig zrgen te maken ver kleine dingen. Grepswerker Sciaal gericht, mild, gevelig, diplmatiek Brnnennderzeker Vrzitter Extravert, enthusiast, nieuwsgierig, cmmunicatief Kalm, beheerst, veel zelfvertruwen Reageert psitief p mensen en situaties, bevrdert teamgeest. Brengt rust in de tent. Ged in het leggen van cntacten en het verkennen van nieuwe ntwikkelingen; reageert ged p uitdagingen. Berdeelt iedereen die een bijdrage kan leveren znder vrrdelen p zijn merites en handelt er naar. Zeer delgericht. Is besluitels in tijden van crisis. Verliest snel interesse wanneer het eerste enthusiasme ver is. Geen uitblinker in intellect f creatieve aanleg. Mnitr Nuchter, weinig emties Ged berdelings- en nderscheidingsvermgen, kundig, zakelijk, kritisch. Mist inspiratie en het vermgen anderen te inspireren. Specialist Delbewust, initiatiefrijk, tegewijd Vrziet in kennis en vaardigheden waar een tekrt aan is. Ervaart prblemen als er geen tekrt is f een prces weinig gestructureerd verlpt Uitvinder/ Plant Individualistisch, serieus, nrthdx, creatief, rijk aan verbeeldingskracht Genialiteit, fantasie, intellect, kennis. In ivren tren, geneigd praktische details f prtcl te vernachtzamen Vrmgever Veel energie, extravert, dynamisch Gedreven en gemtiveerd iets te den aan traagheid en ndelmatigheid. Functineert ged nder druk. Ongeduldig, snel geïrriteerd, geneigd tt bruuskeren van anderen. Bedrijfsman Behudend, plichtsgetruw, vrspelbaar, efficient Organisatietalent, geznd verstand, praktisch, harde werker, zelfdiscipline. Gebrek aan flexibiliteit, niet ntvankelijk vr ideeën die hun waarde ng niet hebben bewezen. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Teambuilding - 2009 6 / 6

Denktank Beien & Binden Slimmer met (eigen) talenten Thema van het bedrijf Huisman Elektrtechniek (gevestigd in Druten en Elst Gld.), besprken in de Denktank Slimmer Schlen (2008) en vervlgens in de denktank Beien & Binden binnen TechniekTalent.nu (2009). Dóór bedrijven, vóór bedrijven Het thema Slimmer met (eigen) talenten kwam in 2008 k al uitverig aan de rde in de Denktank Slimmer Schlen. In die denktank bespraken P&O ers van 15 middelgrte technische installatiebedrijven uit Gelderland en Overijssel hun dagelijkse werkpraktijk, ervaringen en knelpunten rnd het benutten van talenten in het bedrijf. Dat gebeurde p initiatief en nder begeleiding van bureau Batuwe uit Arnhem. De Denktank Slimmer Schlen is gestimuleerd en gefinancierd dr OTIB. Aan de denktanks Beien & Binden binnen TechniekTalent.nu namen in 2009 de vlgende bedrijven deel: DKC Installatiegrep (Nijmegen), Energie Service Friesland (Heerenveen), Heering Transprt Slutins (Vaassen), Hertel Intergated Services BV (Drachten), M.C. Gerritse Persnenwagens BV (Tiel), Machinefabriek Pelstra (Grningen), Metaflex Issystems BV (Aalten), Metaglas BV (Tiel), Ophtec (Grningen), Statin bv (Grningen), Swedish Match Lighters BV (Assen) en TechTrn Grep BV (Veenendaal). Tijdens de denktankbijeenkmsten wisselden de deelnemers praktijkvrbeelden uit van werkwijzen en instrumenten vr het beien en binden van persneel. Het nderdeel Slimmer met (eigen) talenten is een mi vrbeeld dat (pnieuw) tegen het licht werd gehuden. December 2009 Batuwe in pdracht van

Slimmer met (eigen) talenten De huidige praktijk Werving van persneel vraagt van de bedrijven meer en meer aandacht en investeringen. Om te kunnen vrzien in de tekmstige kwantitatieve en kwalitatieve persneelsvraag willen bedrijven mensen aantrekken en behuden die zich willen én kunnen ntwikkelen. In de ptiek van de Denktankbedrijven met de aandacht daarbij vral k uitgaan naar pleiding & ntwikkeling van de talenten die je al in huis hebt. Daarmee: vergrt je kansen en mgelijkheden van de huidige medewerkers; waardeer je lyaliteit van persneel; ga je uit van wat mensen al kunnen en dat geeft zelfvertruwen m verder te leren; laat je aan ptentiële medewerkers lpbaanpaden zien; geef je blijk van ged persneelsbeleid in de branche met een plek vr ieder talent; draag je bij aan de verankering van kennis in het bedrijf. De middenbedrijven uit de Denktank Slimmer Schlen willen aantrekkelijk zijn vr medewerkers en hun talenten. De bedrijfsmvang biedt een grtere diversiteit in het werk en ruimte vr initiatief. Persneel kan zich p velerlei gebied ntwikkelen. Daarbij kan het middenbedrijf medewerkers persnlijk begeleiden, dicht p de werkplek. Inhud In dit thema zijn verder uitgewerkt: Talent in ntwikkeling; een mi vrbeeld van een cncept van Huisman Elektrtechniek waarmee het bedrijf talenten psprt en ntwikkelt naar in eerste instantie de functie van leidinggevend mnteur Vrbeelden van selectiecriteria en cmpetenties vr deelnemers aan de Talentenklas leidinggevende mnteurs van Huisman Inhud prgramma Talentenklas leidinggevend mnteur Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Slimmer met (eigen) talenten - 2009 1 / 9

Een mi vrbeeld Talent in ntwikkeling Wie p langere termijn ver vldende en gekwalificeerde medewerkers wil beschikken, met daar nu mee aan de slag gaan. Met die vertuiging in het achterhfd heeft Huisman Elektrtechniek het prgramma Talent in ntwikkeling pgezet. Kern hiervan is dat het bedrijf vr tekmstige functies in principe kandidaten binnen het huidige persneelsbestand selecteert. De delen die Huisman hiermee nastreeft zijn: Het behuden van medewerkers vr het bedrijf dr hun drgreimgelijkheden te bieden Het intern pvullen van vacatures en zrgen vr de persneelsbezetting p lange termijn Zrgen vr drstrm van medewerkers en een geznde pbuw van functies Het beste uit medewerkers halen en het beïnvleden van prestaties van medewerkers (en daarmee het beïnvleden van prestaties van het bedrijf) Het aantrekken van nieuwe medewerkers dr te laten zien dat ze binnen Huisman lpbaanmgelijkheden hebben Het cncept van Talent in ntwikkeling Vr tekmstige functies selecteert Huisman Elektrtechniek in principe kandidaten binnen het huidige persneelsbestand Het bedrijf verzrgt vr deze medewerkers een breed schlingsprgramma met grepsactiviteiten en individuele activiteiten. Uitgangspunt zijn de persnlijke leervragen van de deelnemers Interne medewerkers en externe dcenten/trainers veren het prgramma uit. Daarnaast krijgt elke deelnemer een persnlijke cach uit het bedrijf Een prjectgrep vlgt de uitvering en bewaakt de vrtgang. Deze prjectgrep bestaat uit de directeur van Huisman Elektrtechniek, de pleidingscördinatr en de persneelsfunctinaris De eerste delgrep vr Talentntwikkeling bestaat uit tekmstige leidinggevende mnteurs. Zij vrmen de eerste talentenklas van het bedrijf. STAP 1 Vrbereiding Delen pstellen De prjectgrep begint met het pstellen van de delen en de werkwijze/aanpak vr Talent in ntwikkeling, tegepast p leidinggevende mnteurs Dit gebeurt in nauw verleg met de leidinggevenden i.c. de prjectleiders binnen het bedrijf De delen huden in de lijn van het vrgaande in: uitbreiding van het aantal leidinggevende mnteurs; verbetering van de kwaliteit van leidinggevende mnteurs. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Slimmer met (eigen) talenten - 2009 2 / 9

Werkwijze/ aanpak Uitgangspunten vr de werkwijze/aanpak: Talent in ntwikkeling met geen eenmalige actie zijn. Het met gaan m een cntinu prces in het bedrijf Directie en leiding (=prjectleiders) meten dit (nder)steunen en zrgen dat het een nderdeel wrdt en blijft van het bedrijfsbeleid. STAP 2 Selectie van talenten 2A. Opstellen selectiecriteria Vr de eerste delgrep vr Talenten in ntwikkeling (= tekmstige leidinggevende mnteurs) stelt de prjectgrep vraf selectiecriteria p. De criteria betreffen gedrag, huidige werkprestaties, pleidingsniveau, greiptentieel en ambitie. Zie de nder Ad.2A genemde Selectiecriteria Talentenklas leidinggevende (1 e ) mnteurs 2B. Opstellen cmpetenties De prjectgrep brengt vr de ptentiële kandidaten bvendien de (in de tekmst) gewenste cmpetenties in kaart en de niveaus waarp zij de cmpetenties meten (leren) beheersen. Zie nder Ad.2B het uitgewerkte vrbeeld van Cmpetentie(niveau)s Leidinggevend (1 e ) mnteur Selectie kandidaten Op basis van de selectiecriteria en cmpetenties selecteert de prjectgrep de ptentiële kandidaten. Hierbij zijn k de prjectleiders vanuit hun functie van direct-leidinggevende betrkken. Individueel wrdt vervlgens aan alle geselecteerden gevraagd f ze interesse hebben in het traject. Vr de geïnteresseerden belegt de prjectgrep bvendien een infrmatiebijeenkmst. Aansluitend bevestigen 12 kandidaten hun definitieve deelname. STAP 3 Kppeling aan caches Elke deelnemer wrdt gekppeld aan een prjectleider die ptreedt als interne cach. De prjectleiders zijn p hun beurt geselecteerd p basis van bereidheid, cachervaring, beschikbare tijd, betrkkenheid met de deelnemer, acceptatie dr de deelnemer. Ok cach krijgt steun De taken van de cach huden in het begeleiden van de deelnemer, het bewaken en bijsturen van het prces, feedback geven, enzvrt. Ok de caches krijgen ndersteuning in hun rl. Het ingeschakelde pleidingsinstituut en de prjectgrep rganiseren daarvr nder meer de bijeenkmst Cach de Cach.! Draagvlak in het hele bedrijf is wezenlijk vr het behalen van delen en vr de gelfwaardigheid naar de medewerkers die aan het talenten-traject deelnemen. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Slimmer met (eigen) talenten - 2009 3 / 9

STAP 4 Opstart prgramma Gezamenlijke kick-ff Na de selectie van de ptentiële leidinggevende mnteurs en de vrming van kppels met de caches vlgt een gezamenlijke kick-ff van het schlingsprgramma. Het del deze aftrap is een basis te leggen vr de nderlinge band en vr het leren met en van elkaar. Ok het bedrijfsmanagement is erbij aanwezig. Opstellen POP s De eerste leeractiviteit is dat de deelnemers en caches samen de leerdelen van de deelnemers inventariseren en een persnlijk ntwikkelingsplan (POP) pstellen. STAP 5 Uitvering prgramma Op basis van alle POP s wrdt een deels individueel en deels gezamenlijk schlingsprgramma vr de talentenklas uitgewerkt. De uitvering van dit prgramma, dat een peride beslaat van anderhalf á twee jaar, ligt in handen van een externe trainer en interne dcenten. Zie nder Ad.4 p pagina 8 een beschrijving van de prgramma-inhud.! Huisman vraagt van de deelnemers k een eigen tijdsinvestering. Dit maakt meteen iets duidelijk ver ieders eigen ambities. Zie vr telichtingen bij 2A, 2B en 4 de vlgende pagina s Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Slimmer met (eigen) talenten - 2009 4 / 9

AD 2A: Selectiecriteria Talentenklas leidinggevende mnteurs Vr de Talentenklas hanteert Huisman een aantal selectiecriteria: Kennis: Minimaal pleidingsniveau: mnteur niveau 2. Gewenst niveau: 1 e mnteur niveau 3. Genemd niveau kan k wrden aangetnd met de pgedane ervaring. Gedrag: De deelnemer heeft in zijn huidige functie een psitieve uitstraling ver het bedrijf Huisman naar pdrachtgevers en interne medewerkers. De deelnemer wrdt in zijn huidige functie niet crrigerend aangestuurd vanuit de rganisatie vanwege bijvrbeeld het (niet) nakmen van afspraken. De deelnemer is in huidige functie al in staat cllega s te mtiveren. De deelnemer tnt aan ver vldende sciale vaardigheden te beschikken. Geleverde prestaties: Psitieve berdelingen in functineringsgesprekken (ged) f in een pbuwende fase zitten. Cllega s meten een psitief rdeel geven ver het huidige functineren van de deelnemer. De deelnemer heeft aangetnd dat hij vldende technische kennis bezit en in de praktijk te kan passen. De deelnemer heeft een vast dienstverband bij Huisman. Aanwezig ptentieel: De deelnemer laat in zijn huidige functie al merken dat hij leidinggevende en cmmunicatieve vaardigheden bezit. De deelnemer wil een langdurig dienstverband bij Huisman hebben. De deelnemer is bereid in de eigen tekmst te investeren dr extra inzet in de talentenpleiding. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Slimmer met (eigen) talenten - 2009 5 / 9

AD 2B: Cmpetentie(niveau)s Leidinggevend (1 e ) mnteur Vr het gedeelte leidinggeven heeft Huisman een prfiel p basis van cmpetenties en cmpetentieniveaus pgesteld. Vr de relevante cmpetenties is aangekruist welk niveau gewenst is vr een adequate uitvering van de functie. Niv. 1 Niv. 2 Niv. 3 Niv. 4 1. Prfessinele Cmpetenties 1.1 Accuraat handelen X 1.2 Analyseren X 1.3 Flexibel/anticiperen X 1.4 Innveren X 1.5 Zelfstandig handelen X 1.6 Omgaan met stress X 1.7 Overtuigen X 2. Organisatrische cmpetenties 2.1 Beslissen X 2.2 Prblemen plssen X 2.3 Plannen en rganiseren X 2.4 Samenwerken X 2.5 Resultaatgericht handelen X 2.6 Kstenbewust handelen X 3. Relatinele cmpetenties 3.1 Klantgericht handelen X 3.2 Aanvelen X 3.3 Mndeling cmmuniceren X 3.4 Schriftelijk cmmuniceren X De cmpetenties zijn stuk vr stuk uitgewerkt. Op de vlgende pagina staat als vrbeeld de uitwerking van de cmpetentie 1.5..Zelfstandig handelen vr de leidinggevend (eerste) mnteur.! Ontwikkelen gaat het beste vanuit iemands sterke punten. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Slimmer met (eigen) talenten - 2009 6 / 9

Vrbeeld uitwerking van een cmpetentie bij Huisman Elektrtechniek Talent in Ontwikkeling cmpetenties / meetlatten Leidinggevend (1 e ) mnteur 1.5 Zelfstandig handelen Zelfstandig en zelfbewust werken. Om kunnen gaan met eisen, veranderingen en prblemen. Eigen standpunten innemen en verdedigen, rekening hudend met de gestelde kaders van het bedrijf. Niveau 1: vertruwen p eigen vaardigheden Vertruwt p zichzelf bij het maken van keuzen binnen het eigen takenpakket Vraagt feedback en bepaalt, p basis van een (zelf)inschatting van de eigen kwaliteiten, het juiste mment m feedback f hulp te vragen Vrmt een eigen beeld van een situatie en vaart duidelijk een eigen kers binnen de gestelde kaders Niveau 2: pkmen vr eigen mening Schept ruimte vr eigen ideeën Vertruwt p zichzelf, maakt keuzen en stelt pririteiten binnen het eigen takenpakket en aandachtsgebied en laat zich daarbij niet weerhuden dr belemmeringen Hudt vast aan de eigen gekzen lijn (k bij weerstand) Niveau 3: zelfverzekerd maar tevens kwetsbaar pstellen Past de eigen werkzaamheden zelfstandig aan bij veranderende mstandigheden Kmt p vr de eigen belangen en draagt deze uit naar anderen Stelt zich kwetsbaar p een neemt verantwrde risic s p eigen aandachtsgebieden Niveau 4 vrplpen en standvastig handelen Lpt vrp bij strategische veranderingen en uitdagingen; ziet deze als kansen Hudt bij druk vast aan persnlijke vertuiging wanneer daarp kritiek wrdt geleverd f druk wrdt uitgeefend m zich aan te passen Neemt risic s, bepaalt hierbij de grens van het telaatbare risic en bedenkt preventief alternatieve scenari s Persneelszaken/2008 Denktank Beien & Binden TT.nu - Slimmer met (eigen) talenten Huisman Elektrtechniek - 2009 7 / 9

AD 4: Inhud prgramma Talentenklas leidinggevend mnteur Het prgramma is uitgezet ver een peride van anderhalf tt twee jaar. Het prgramma kent een gemeenschappelijk en een individueel deel. Inhudelijk zijn er drie hfdnderdelen: 1. Leidinggeven 2. Techniek 3. Interne rganisatie Leidinggeven bestaat uit de nderwerpen: persnlijke effectiviteit cmmunicatie feedback geven/ ntvangen situatineel leidinggeven samenwerken in en met teams sturen p resultaat de klant centraal cmmerciële vaardigheden. Het prgramma bestaat uit negen bijeenkmsten c.q. dagdelen. Een externe dcent verzrgt dit. Het nderdeel Techniek wrdt ingevuld p basis van de POP s. Daarin is vr iedereen vastgelegd p welk niveau zijn technische kennis is en met kmen en p welk terrein (maritiem, utiliteit, beveiliging e.d.). Onderwerpen die aan de rde kmen, zijn: materiaal en systeemkennis meetvaardigheden inbedrijfstellen stringzeken keuren van installaties. Afhankelijk van de nderwerpen verzrgt een eigen f juist een externe dcent de training. De mvang is afhankelijk van de leervragen van de deelnemers. Het nderdeel Interne rganisatie bevat: werkwijzen en prcedures vr ffertes pdrachtfrmulering werkvrbereiding vrtgangsbewaking afwerking, plevering en nazrg certificeringen. Interne medewerkers vervullen hierbij de rl van dcent. De mvang is drie bijeenkmsten c.q. dagdelen.! Vragen die een medewerker helpen zijn eigen talent te ntdekken en te ntwikkelen: Waar ben je ged in? Wat de je het liefst? Wanneer ben je in je element? He kun je je talenten inzetten in je werk en in het bedrijf? He kun je die talenten gebruiken m een ged vakman wrden? Waar met je je dan in ntwikkelen? Welke hulp heb je daarbij ndig? Wie f wat kan je helpen? Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Slimmer met (eigen) talenten - 2009 8 / 9

De ervaringen/lessen vr Huisman Elektrtechniek: Vlgens Huisman is het essentieel gebleken vraf ged te cmmuniceren ver de verwachtingen, rllen en verantwrdelijkheden van de verschillende betrkkenen. Op die manier wrden teleurstellingen vrkmen. De cmmunicatie met vral gaan ver de (tekmstige) taakmschrijving (in dit geval vr leidinggevende mnteurs) en de selectiecriteria. De infrmatie met van tevren eenduidig en helder p papier staan. Zrgvuldigheid vraagt vrts het bieden van een reëel tekmstperspectief. Wanneer een pleidingsprgramma gericht is p een leidinggevende functie, met tegelijkertijd duidelijk zijn dat een dergelijke functie in de tekmst (binnen een peride van 1 jaar ) in het verschiet ligt. Een ander terrein van zrgvuldigheid betreft de faciliteiten rndm de uitvering. Als interne mensen ptreden als cach, met daarvr tijd zijn ingeruimd. De exacte tijd is vraf niet te bepalen en hangt af van het niveau van de deelnemer. De geschatte tijd vr de cach bedraagt twee uur en vr de deelnemers vier á zes uur vr begeleiding, verleg en uitvering van de pdrachten tussen de trainingen dr. Als dat ndig is, kunnen de caches meer tijd vrijmaken. Het met vr iedereen in het bedrijf duidelijk zijn wie welke taken heeft. Gebleken is dat de training cach de cach erg belangrijk is m de rl van de cach duidelijk(er) te maken. Smmige prjectleiders zien er tegenp, al beseffen ze tegelijkertijd dat in dit leertraject hun eigen cachervaring kunnen uitbreiden vr tepassing in de tekmst. De kppeling van elke deelnemer aan een cach is een kritische succesfactr gebleken. De cach is vraagbaak vr de deelnemer en kan vr de deelnemer de relatie tussen therie en praktijk leggen. Ged werkende nderdelen in het prgramma waren nder meer de praktijkpdrachten (deelnemers zijn dan tussentijds met nderwerpen uit de schling bezig) en het werken naar een eindpdracht die de deelnemers aan elkaar en het prjectteam mesten presenteren. Dr veel eigen mensen in de schling een rl te geven is de kans grter dat het geleerde in de praktijk wrdt gebrgd. Een talentenklas is vr kleine bedrijven k de rganiseren dr het bijvrbeeld met een grep bedrijven gezamenlijk te den. Branches/fndsen kunnen bedrijven bij interne schlingsprgramma s ndersteunen dr nder meer de rl van kritische vriend te vervullen: meedenken, het stellen van kritische vragen ver de aanpak en de inhud, het aandragen van suggesties ver werkwijzen. Een psitieve bijkmstigheid van het prject is de invled p degenen die niet vr deelname zijn geselecteerd. Bij de prjectgrep hebben zich verschillende medewerkers gemeld die van zichzelf vinden dat ze k in aanmerking kmen vr de talentenklas. Zij hebben tekst en uitleg gekregen van de prjectgrep en wrden wellicht in de vlgende p te leiden grep pgenmen. Binnen Huisman is afgesprken dat de prjectgrep de in gang gezette uitvering vlgt. Tijdens cachbijeenkmsten wrden (tussentijds) te bereiken resultaten vastgelegd. Vrijblijvendheid wrdt vrkmen drdat deelnemers, caches en dcent tekrtkmingen drgeven aan de prjectgrep. De prjectgrep heeft zichzelf pgelegd de vrtgang te bewaken, zelf afspraken na te kmen en regelmatig te evalueren. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Slimmer met (eigen) talenten - 2009 9 / 9

Denktank Beien & Binden Medewerkertevredenheidsnderzek Dóór bedrijven, vóór bedrijven Aan de denktanks Beien & Binden binnen TechniekTalent.nu namen in 2009 de vlgende bedrijven deel: DKC Installatiegrep (Nijmegen), Energie Service Friesland (Heerenveen), Heering Transprt Slutins (Vaassen), Hertel Intergated Services BV (Drachten), M.C. Gerritse Persnenwagens BV (Tiel), Machinefabriek Pelstra (Grningen), Metaflex Issystems BV (Aalten), Metaglas BV (Tiel), Ophtec (Grningen), Statin bv (Grningen), Swedish Match Lighters BV (Assen) en TechTrn Grep BV (Veenendaal). In de denktankbijeenkmsten wisselden de deelnemers praktijkvrbeelden uit van werkwijzen en instrumenten vr het beien en binden van persneel. Het nderdeel Medewerkertevredenheidsnderzek is een van de mie vrbeelden die hieruit naar vren kwamen. December 2009 Batuwe in pdracht van

Een mi vrbeeld Onderzek naar tevredenheid medewerkers Elektrtechnisch dienstverlener TechTrn uit Veenendaal (55 medewerkers) is begnnen met een nderzek naar de tevredenheid van de eigen mensen. De bedrijfsleiding beslt tt dit medewerkertevredenheidsnderzek (MTO) vanuit de managementdelstelling tegevegde waarde te leveren vr de klant, de medewerkers en financieel. Oftewel: Tevreden klanten en tevreden medewerkers gekppeld aan een geznd financieel rendement. Aan het nderzek ging een breed denkprces vraf: STAP 1 SMART maken Start = Het smart maken van de tegevegde waarde vr de medewerkers met behulp van de indicatr Medewerkertevredenheid. SMART = Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebnden Het bedrijf vreg zich daarbij af: - Wat is de definitie van medewerkertevredenheid? - He gaan we dat meten? - He gaan we de meting uitveren? - He vaak gaan we de meting herhalen? Definitie van tevredenheid He tevreden zijn de medewerkers p een aantal punten, gerelateerd aan de 4 K s, die het management belangrijk vindt vr zijn medewerkers? Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Medewerkertevredenheidsnderzek - 2009 1 / 4

He meten? Om de tevredenheid van medewerkers te meten besluit TechTrn de mening van medewerkers te vragen in de vrm van een nderzek. Het bedrijf wil daarbij zwel vragen stellen waarbij medewerkers een waarderdeel kunnen geven als pen vragen waarbij mensen tekst kunnen inveren.! Het bedrijf hecht eraan dat het nderzek praktisch en niet te ingewikkeld met zijn. He meting uitveren? TechTrn besluit vr het nderzek gebruik te maken van internet (Survey Mnku). Per e-mail krijgt iedereen het verzek de enquête in te vullen. Via een hyperlink in de e-mail kunnen medewerkers naar het nderzek tegaan. He vaak meten? Tt slt kiest TechTrn ervr het nderzek jaarlijks uit te veren. STAP 2 Uitveren nderzek De nderzeksvragen wrden uitgewerkt aan de hand van de 4 K s die de visie van het bedrijf duiden: Kwaliteit Kennis Klantgerichtheid Kracht van samenwerking Op de vlgende pagina staat een verzicht van de gestelde nderzeksvragen STAP 3 Rapprtage en infrmatie Na het invullen van de enquêtes, wrden de resultaten verwerkt in een Rapprtage medewerkertevredenheidsnderzek. Alle uitkmsten en bevindingen staan daarin p een rij. De rapprtage bevat een samenvatting en cnclusies en wrdt ter infrmatie verspreid nder alle deelnemers (terugkppeling). STAP 4 Actie(s) Vr zver de rapprtage aanleiding biedt tt actie(s), wrden leden van het managementteam (MT) aangewezen als prjectleider van een verbeterpunt. Per verbeterpunt kmt er een Plan van aanpak dat vervlgens wrdt uitgeverd. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Medewerkertevredenheidsnderzek - 2009 2 / 4

Vrbeeld medewerkertevredenheidsnderzek TechTrn (internetapplicatie) Kwaliteit: De mate waarin we het intern ged hebben gerganiseerd en geregeld vr nze medewerkers. Het gaat daarbij bijvrbeeld m de rganisatie rndm het werk, verstrekken van gede gereedschappen, werken vlgens afspraak en het bieden van gede arbeidsvrwaarden en faciliteiten. Slecht Onvldende Vldende Ged Uitstekend He ervaar je de rganisatie en infrmatie rndm je werk? Vind je dat je vldende middelen (bijvrbeeld gereedschappen) hebt en daarnaast k vldende mgelijkheden tt persnlijke inbreng krijgt m je werk ged te kunnen den? Wat vind je van de arbeidsvrwaarden, vrzieningen en faciliteiten? Welk beeld heb je in het algemeen, buiten de bvengenemde zaken, ten aanzien van de intern gerichte kwaliteit van de rganisatie binnen TechTrn? Kennis: Ged pgeleide en ervaren vakmensen, regelmatige bijschling en werken vlgend de laatste stand der techniek. Slecht Onvldende Vldende Ged Uitstekend Wat vind je van de pleidingsmgelijkheden binnen TechTrn? Kun jij je vaardigheden vldende ntwikkelen binnen TechTrn? In welke mate heb jij het gevel je persnlijk te kunnen ntwikkelen? Klantgerichtheid: Initiatiefrijke, cmmunicatief vaardige medewerkers, prfessinele en persnlijke aandacht en de wensen van de klant centraal, waarbij in deze cntext met de klant de medewerker wrdt bedeld. Het gaat er dus m he klantgericht TechTrn is richting zijn medewerkers. Slecht Onvldende Vldende Ged Uitstekend He ervaar je de cmmunicatie binnen TechTrn? He ervaar je de niet werkgerelateerde infrmatieverstrekking binnen TechTrn? Wat is de mate van plezier en uitdaging in je werk? Kracht dr samenwerking: Want samenwerking haalt het beste naar bven, uit klanten, uit andere disciplines en uit nszelf. Slecht Onvldende Vldende Ged Uitstekend He ervaar je de samenwerking met je direct leidinggevende? He ervaar je de cllegialiteit en sfeer binnen TechTrn? He ervaar je de mate van betrkkenheid en lyaliteit vanuit TechTrn naar ju? Wat is de mate van betrkkenheid en lyaliteit vanuit ju naar TechTrn? Denktank Beien & Binden TT.nu - Medewerkertevredenheidsnderzek TechTrn - 2009 3 / 4

Medewerkertevredenheidsnderzek Aandachtspuntenlijstje Medewerkertevredenheidsnderzek *) Waarm een medewerkertevredenheidsnderzek (met welk del) Wat nderzeken (inhud, welke srt vragen) He uitveren Wie nderzekt Wanneer Waarp letten met verwerken Wat den met infrmatie (de pvlging van het nderzek) Valkuilen, zeker niet den Om via de gen van de medewerkers te weten waar je als bedrijf staat Uitkmsten van het nderzek geven inzicht in welke zaken er leven waar je in de dagelijkse praktijk niet aan denkt f niet bewust van bent Om te kijken f er zaken zijn vr verbetering Hulpmiddel m te werken aan het binden & beien van medewerkers Om tegevegde waarde te leveren aan klanten Zie het vrbeeld van TechnTrn: een vragenlijst die jaarlijks wrdt uitgezet. Zek bij de inhud van de vragen aansluiting bij bedrijfsspecifieke thema s Belangrijkste: alleen nderzek den wanneer je als bedrijf echt een vervlg geeft aan de uitkmsten Vraf een prjectgrep vrmen. De prjectgrep heeft allereerst een taak in de pzet van het nderzek en de samenstelling van de vragenlijst. Wanneer de vragenlijsten verwerkt zijn, kan de prjectgrep een bruikbare samenvatting maken van de resultaten. Als derde kan de prjectgrep een taak hebben in het adviseren en initiëren van vervlgacties p basis van de resultaten Een belangrijke keuze vraf: wrdt de vragenlijst anniem f p naam ingevuld? De bedrijfscultuur is hierbij een bepalende factr. Wanneer een vragenlijst een hulpmiddel is bij functineringsgesprekken, met hij p naam zijn ingevuld Bij het gebruik in een functineringsgesprek: let ged p de inhud van de vragen. Een vraag als wat vind je van je salaris kan een dminantie rl gaan spelen Vragenlijst eventueel in een gezamenlijke bijeenkmst laten invullen Zelf den (bijvrbeeld dr P&O) f dr een extern bureau laten uitveren Een beknpte vragenlijst kan 1x per jaar; een uitgebreide vragenlijst eens in de paar jaren Crrecte verwerking en weergave van de cijfers en percentages Cijfers ged nderbuwen Geen appels met peren vergelijken Heel duidelijk cmmuniceren vraf, tijdens en achteraf ver het del, de pzet en wat er cncreet met resultaten gebeurt Pijnpunten eruithalen en aanpakken; negatieve zaken die naar vren kmen, bespreekbaar maken en verbeteringen daarvr daadkrachtig in gang zetten Indien van tepassing: vervlgacties vr verbetering ndernemen Onderzek herhalen; het niet beperken tt een eenmalige activiteit (tenzij daar een duidelijke reden vr is) Bij een ged resultaat: achterver gaan leunen Resultaten p de plank leggen *) De basis van deze aandachtspunten kmt vrt uit de Denktank Slimmer Schlen, een cncept uit de peride 2005-2008 van adviesbureau Batuwe. In de Denktank Slimmer Schlen werkten vijftien bedrijven uit de installatietechniek, gestimuleerd en gefinancierd dr het schlingsfnds OTIB, aan mie vrbeelden en instrumenten vr het slimmer mgaan met (eigen) talenten. Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Medewerkertevredenheidsnderzek - 2009 4 / 4

Denktank Beien & Binden Cultuur Beien & Binden in bedrijven Dóór bedrijven, vóór bedrijven Aan de denktanks Beien & Binden binnen TechniekTalent.nu namen in 2009 de vlgende bedrijven deel: DKC Installatiegrep (Nijmegen), Energie Service Friesland (Heerenveen), Heering Transprt Slutins (Vaassen), Hertel Intergated Services BV (Drachten), M.C. Gerritse Persnenwagens BV (Tiel), Machinefabriek Pelstra (Grningen), Metaflex Issystems BV (Aalten), Metaglas BV (Tiel), Ophtec (Grningen), Statin bv (Grningen), Swedish Match Lighters BV (Assen) en TechTrn Grep BV (Veenendaal). In de denktankbijeenkmsten wisselden de deelnemers praktijkvrbeelden uit van werkwijzen en instrumenten vr het beien en binden van persneel. Het nderdeel Cultuur Beien & Binden in bedrijven is een van de mie vrbeelden die hieruit naar vren kwamen. December 2009 Batuwe in pdracht van

Cultuur Beien & Binden in bedrijven De cultuur in het bedrijf die bijdraagt aan Beien & Binden, kenmerkt zich dr de vlgende elementen: Adequate uitrusting van de werkplaats/ werkplek, gede hulpmiddelen en gereedschap Stijl van leidinggeven: veiligheid geven, zrgen vr krte lijnen, ruimte vr inbreng geven, grenzen stellen, duidelijk en eerlijk zijn Open cmmunicatie naar elkaar ver het bedrijfsbeleid en tekmstmgelijkheden Transparant belningssysteem, belningssysteem met waardering Cultuur van Beien & Binden Sfeer van gezamenlijkheid, samen den, samen ergens vr staan Opleidingsmgelijkheden, werken aan bredere inzetbaarheid Frequent persneelsverleg, medewerkers infrmeren ver persneelsbeleid Verantwrdelijkheden delegeren, zelfstandigheid stimuleren Heldere rganisatiestructuur, transparante taakverdeling Praktijkvrbeeld! De TechTrn Grep heeft z n cultuur beschreven in De K van Techniek. De K staat vr: Kwaliteit: degelijke materialen en machines, duidelijke ffertes en afspraken, haalbare planningen en heldere werkprcessen. Kennis: ged pgeleide en ervaren vakmensen, regelmatige bijschling en werken vlgens de laatste stand der techniek Klantgericht: initiatiefrijke, cmmunicatief vaardige medewerkers, prfessinele en persnlijke aandacht en de wensen van de klant centraal Kracht van samenwerking: want samenwerking haalt het beste naar bven, uit klanten, uit andere disciplines en uit de mensen zelf Batuwe / Denktank Beien & Binden TT.nu - Cultuur Beien & Binden - 2009 1 / 1