Toch Angelsaksisch model boven Rijnlands Model?

Transcriptie

1

2 Toch Angelsaksisch model boven Rijnlands Model? Zijn mensen te vatten in cijfers? Geld is het opperste stuurmechanisme? Managen = MBA?

3

4 .en hard HRM Management stuurt op cijfers (kunnen we het beheersen, of moderner gezegd kunnen we het monitoren)! En HRM heeft geen zicht op de cijfers (zegt de manager)!

5 Visie op HRM Harde HRM Het Hoe? De Metrics & Analytics Zachte HRM Het Waarom? Visie op mens & organisatie Eigenaarschap Bevlogen

6 Niet zozeer dé business partner willen zijn, maar. vooral de toegevoegde waarde van het menselijk kapitaal aan de business aan tonen!...

7 Besturen, directies & management praten veel over de niet toegevoegde waarde van HRM aan de business! Ondertussen ziet hun eigen financiële balans er nog net zo uit als 50 jaar geleden.. En sturen ze (meestal) wel op de business risico s, maar de HR risico s?????????

8 Voorbeelden van de financiële balans

9

10

11 Waarom. Sturen en managen van de HR risico s worden strategischer als we de duurzame inzetbaarheid van de werknemers serieuzer nemen Denk aan de risico s van.

12 De gemiddelde werknemer heeft een ongezonde leefstijl

13 Wat levert een gezonde leefstijl op? Geld: Verbetering gezondheid met 0,25%: miljoen euro Verbetering gezondheid met 0,50%: miljoen euro

14 Onderzoeken geven aan dat Management de fit tussen wat de werknemer aan competenties te bieden heeft, en wat de markt en organisatie vraagt als hét grootste risico ziet voor de komende jaren!

15 KOSTEN Werkbare dagen (omgerekend naar euro s) per werknemer Personele kosten(salarissen, pensioenkosten, etc.) DE DUURZAME INZETBAARHEID BALANS (DISC) BATEN (OPBRENGSTEN) Netto werkbare dagen (verbeteren van inzetbare werkdagen) Omzet per werknemer, winst/verlies per werknemer Verzuimkosten (minder inzetbare werkdagen en kosten vervanging e.d.) CAO- afspraken, o.a. kosten ontziemaatregelen oudere werknemers (minder productieve dagen), Inzetbaarheidbudget, persoonlijk ontwikkelbudget, etc. Reductie verzuimkosten, stijging inzetbare werkdagen (ziekteverzuim uitstroomcurve) Reductie WGA/WIA kosten Opleidingsinvesteringen Kosten Arbodienst, verzuimbegeleiding e.d. HR- kosten (HR personeel, instrumentarium, e.d.) Interventiekosten Reductie ongevallenkosten Toename inzetbaarheid oudere werknemers Effecten interventies op inzetbaarheid (productiviteit) En kwantitatieve zaken: bevlogenheid, betrokkenheid, verbetering werkvermogen, competentieniveau, imago

16 Welke HR Indicatoren gebruikt u? Toepassing en toepasbaarheid?

17 Wat vinden bestuurders, managers en directeuren belangrijke issues in kader van duurzame inzetbaarheid: 4 risicogebieden FLEXIBILITEIT TOPFIT Werknemerperspectief GEZONDHEID & VITALITEIT Leefstijl Gezondheid (fysiek, psychisch) Vitaliteit(mentaal, leren) Werkvermogen Balans tussen werk & privé Competenties, kennis Motivatie, waarden & normen Functieverblijfsduur Nieuwe taken, rollen, competenties JOBFIT Werkgeverpe rspectief CULTUUR & LEIDERSCHAP Bevlogenheid Eigen verantwoordelijkheid werknemer MOBILITEIT Levensfase en inzetbaarheid Inzetbaarheid duurzaam (durven veranderen) Arbeidscontract & Sociaal contract Van baan naar baan 4 A's (A- inhoud, omstandigheden, voorwaarden en verhoudingen)

18 Het Duurzame inzetbaarheidmodel TOPFIT Werknemerperspectief (IK) Neem verantwoordelijkheid voor GEZONDHEID & VITALITEIT, is gemotiveerd en betrokken in een juiste en optimale werkcontext en een goede balans tussen werk en privé. (IK) Neem verantwoordelijkheid voor leren & ontwikkelen, zodat er FLEXIBEL geanticipeerd kan worden op veranderende eisen en er voldoende uitdaging en groei is. JOBFIT Werkgeverpe rspectief (WIJ) Nemen verantwoordelijkheid voor een CULTUUR die open is, waar ontwikkelen belangrijk wordt gevonden. En een LEIDERSCHAP die inspireert, stimuleert en stuurt op bevlogen medewerkers. (WIJ) Nemen verantwoordelijkheid om rekening te houden met levensfase, diversiteit en zorgen voor nieuwe uitdagingen zodat medewerkers in beweging blijven (MOBILITEIT) en niet vastroesten in werk en werkpatronen.

19 Waar zit organisatie, management op te wachten? Wat vinden zij cruciaal om de inzetbaarheid of het Human Capital te kunnen sturen? Anno 2012 hebben we de beheersingsparadox vertaald naar managen van risico s, inclusief de HRM risico s! Heb je daar antwoorden op?

20 Beschikken over de juiste data Deze kunnen analyseren Monitoren en meten Methoden van interventies Beslissingen nemen Resultaten = kosten & baten Maar vooral: Niet alleen met hoofd maar ook met het hart!

21 Vragen Methode Verander je vraag Welke acties zijn nodig? Wat is nu het probleem? Hoe vaak, wanneer? Wat heeft er plaatsgevonden? Beschrijvende analyses WAT? Wat is het beste wat kan gebeuren? Wat is de volgende gebeurtenis? Wat als deze trends zich blijven voordoen? Waarom vindt het plaats? Voorspellende analyses NOU EN? WAT NU?

22 + Onderdeel van groot chemisch concern, betreft onderdeel dat verf- & coating produceert Directie staat voor strategische keuze, gezien productiviteitdaling afgelopen jaren en oplopende kosten: Productie afdeling verplaatsen buiten Nederland Als productiviteit omhoog kan, en kosten dalen is mogelijkheid om productie in Nederland te behouden een optie.

23 Bij behoud productie in NL: + Wat zijn de oorzaken van productiviteitverlies (verlies inzetbaarheid)? + Wat zijn de oorzaken van oplopende kosten HRM? Dus: wat zijn de problemen (beschrijvende analyse) + Wat als de trend zich voortzet? + Zijn er interventies mogelijk, en wat is dan het verwachte effect daarvan? + Geef advies en inzicht gevolgen van ingrijpen Dus : voorspellende analyses

24 Aan de hand van casus chemisch bedrijf wordt voorbeeld van een duurzame inzetbaarheidscore card uitgewerkt en gezamenlijk doorlopen. En krijgen we inzicht in de: Mogelijkheden en beperkingen Waarop kan je sturen, en is dat zinvol? Wat zijn dan kosten en de baten? Case beschrijving wordt tijdens de workshop verder toegelicht en uitgedeeld!

25 Uitwerking Duurzame Inzetbaarheid Score Card Case Organisatie/Praktijkvoorbeeld De 4 Dimensies!

26 DANK VOOR UW AANDACHT!