Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Transcriptie

1 Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers

2 Ontdekkingstocht SPP / SPV

3 Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel inspelen / anticiperen op veranderende ontwikkelingen (omgevingsvariabelen) Krappere arbeidsmarkt (2018 < ) Nieuwe generatie / meerdere generaties Veranderende arbeidsverhoudingen Veranderend psychologisch contract (tijdige) kwaliteit en flexibiliteit Kennis is de nieuwe arbeid Technologie vervangt arbeid Huidige functies worden overbodig / andersoortige functies??

4 Eye-openers SPP is de vertaling van een (toekomst) visie Maar SPP geeft géén voorspelling van de toekomst maar een voorstelling (beeld) Is een vertaling van (personele) trends en ontwikkelingen is altijd een momentopname is een cyclisch proces is geen wondermiddel schept ruimte voor proactief handelen is geen tool dat vormgegeven is vanuit HR maar een tool die vorm geeft aan HR

5 SPP versus (organisatie-)strategie Toekomstbeeld Één helder beeld Scenario s Organisatiestrategie Strategisch HR HR instrumenten i.h.b. HR analytics Branding Recruitment Retentie SPP Externe arbeidsmarkt Trends Ontwikkelingen Kansen Bedreigingen Externe omgeving Interne omgeving Interne arbeidsmarkt

6 Haalbare organisatiestrategie. Betere organisatieresultaten door de juiste kennis (m/v), op de juiste plek, op het juiste moment. Proactief / anticipatief HR beleid Basis voor strategisch HR beleid HR in de rol van strategische business partner HR in de rol van trendwatcher Wat levert SPP op?

7 Randvoorwaarden 7 De waarde van SPP neemt toe naarmate het toekomstbeeld helderder is. Één helder toekomstbeeld, of Scenario's M.a.w. een SPP die niet gekoppeld is aan een toekomstbeeld is van weinig waarde Organisatiestrategie en doelstellingen zijn leidend. Bepalen de in de toekomst gewenste formatie Realistische planningshorizon (3 5 jaar) Draagvlak bij deelnemers intrinsieke motivatie om met SPP aan de slag te gaan / bewustwording / eigenaarschap Samenwerking lijnmanagement en HR Commitment bij de diverse managementlagen

8 Insteek Insteek is bepalend voor de keuze van de methode(n) Strategisch niveau Rechtstreekse aansluiting bij strategisch beleid (altijd het uitgangspunt) Creëren van scenario s Veelal analytisch / kwantitatieve insteek Operationeel niveau Aansluiten bij de directe beïnvloedingsmogelijkheden van de organisatie Draagvlak op het laagste management niveau Dialoog tussen tactisch en operationeel niveau / besef van gezamenlijke verantwoordelijkheid Focus op vertaling van de strategische koers Let op hiërarchische linking pin om de relatie met de organisatiestrategie te borgen Veelal kwalitatieve insteek. Vertaling van toekomstige ontwikkelingen naar toekomstige competenties Communicerende vaten

9 SPP in 5 stappen 1. strategiebepaling Opstellen en toetsen toekomstbeeld of -scenario(s) Dominant scenario bepalen 2. Inventarisatie van de huidige én gewenste situatie / gap-analyse Kwantitatief Vertaling naar gewenste formatie Kwalitatief Vertaling naar gewenste kwaliteiten / competenties Kwantitatief: rekenkundige analyses Kwalitatief / dialoogmodel Kosten 3. Actieplan 4. (implementatie) 5. (evaluatie / bijstelling)

10 p e r s o n e e l s p l a n n i n g Stap 1: toekomstscenario's Ontwikkeling 2 Formuleren van scenario s Leidt tot strategische keuzes Bevoegdheid om de strategische keuzes te vertalen naar effecten Inventarisatie (autonome) ontwikkelingen (S.T.E.EP) 2 bepalende ontwikkelingen Ontwikkeling s c e n a r i o k e u z e

11 Voorbeeld scenario analyse

12 Toekomstig scenario is helder. En dan Welke organisatiedoelstellingen moeten worden behaald? Welke organisatie-inrichting (structuren / processen) past daar het beste bij? Welke formatie past daar het beste bij Kwantitatief kwalitatief Welke arbeidsverbanden passen daarbij? (vast / flexibel)???

13 Stap 2a: kwantitatieve analyses D.m.v. kwantitatieve parameters Huidige bezetting het huidige aantal medewerkers en fte s (totaal); het huidige aantal medewerkers en fte s per functie; Leeftijdsopbouw / extrapolatie naar X jaar Verwachte in- door- en uitstroom in de komende X jaar percentage ziekteverzuim; % verloop (instroom / uitstroom) in het afgelopen jaar; Verhouding tijdelijk / vast personeel.????? Gegevens kunnen in de regel uit PI-systemen gehaald worden / HR analytics Bureau exercitie Risico s: Systeem fetisjisme Kwalitatieve gegevens vaak niet / onvoldoende geregistreerd Niet alles kan vertaald worden in rekenkundige variabelen Regeren vanuit de achteruitkijkspiegel Gaat uit van ongewijzigd beleid

14 Stap 2a: kwalitatieve analyses / dialoog Dialoog tussen tactisch en operationeel management Organisatiestrategie is leidend Operationele vertaling van de organisatiestrategie naar afdelingsstrategie Betrekken van operationeel management bij strategische uitgangspunten / visie Workshopmodel gebaseerd op een onderlinge dialoog Kan naast de kwantitatieve analyses Bottom-up laten groeien (frontrunners / ambassadeurs) i.p.v. top down opleggen / koppel het aan in de toekomst te behalen (tactische) resultaten

15 Dialoogmodel Organisatiestrategie Ontwikkelingen en competenties (algemeen / teamniveau) HR3p inzichten (op medewerker niveau) Organisatieontwerp Organisatie-inrichting Planning Facilitering Communicatie Acties

16 Dialoogmodel: drie sessies Workshop 1 Organisatiedoelstellingen / organisatiestrategie Interne organisatorische ontwikkelingen Externe ontwikkelingen Welke invloed hebben deze ontwikkelingen op de personele formatie? Welke kwaliteiten / competenties zijn straks nodig? Toekomstanalyse Bijbehorende competenties Workshop 2 (vlootschouw) / Inschatting van de verandermogelijk heden van de huidige medewerkers in relatie tot de in de toekomst gewenste competenties Is het huidige personeel in staat de stap naar de toekomst te maken? Gezamenlijke terugkoppeling Inzicht in eigen situatie Inzicht in gezamenlijke situatie HR3P matrix Workshop 3 Welke (concrete!!) acties gaan we in de komende periode ondernemen?

17 Mogelijke HR- maatregelen Identificeren, ontwikkelen en behouden van talenten. Behoud en doorstroom van (goed / juiste) personeel. Modern arbeidsvoorwaarden- en arbeidsomstandighedenbeleid. Verhogen van de (flexibele) inzetbaarheid(s-mogelijkheden). Beheersing en terugdringen van ziekteverzuim. Creëren van een goede balans tussen werk en privé. Aandacht voor veranderende arbeidsverhoudingen. Arbeidsbesparende innovaties. Aandacht voor een goede / actuele werkgeverspositionering en propositie. Omslag van werving naar recruitment / arbeidsmarktcommunicatie (arbeidsmarketing) Medewerker tevredenheid / - bevlogenheid. Optimaliseren van werkprocessen. Maatregelen gericht op de verschillende leeftijdsgroepen.

18 SPP / strategisch HR beleid opvolging retentie Strategische kaders Werkgeverschap duurzame inzetbaarheid Strategische personeelsplanning recruitment Strategisch HR mobiliteit ontwikkeling leiderschap

19 Lessons learned Van strategische personeelsplanning naar strategische personeelsvisie Veranderbereidheid en verandervermogen bij deelnemers. Veel HR systemen zijn in de praktijk onvoldoende ingericht / niet toereikend Manage verwachtingen SPP is een cyclisch proces; onderdeel van een P&C cyclus Rekenkundige modellen en dialoogmodel ondersteunen elkaar Let op voor systeemfetisjisme SPP is geen wondermiddel Niet / onvoldoende gerelateerd aan strategische visie / keuzes Denk van buiten naar binnen in plaats van binnen naar buiten

20 VRAGEN? Bedankt voor de aandacht