Meer balans tussen bedrijfsen familiebelangen

Transcriptie

1 Meer balans tussen bedrijfsen familiebelangen Roberto H. Flören en Hans Koning Familiebedrijven vervullen een dominante positie in de Nederlandse en wereldeconomie. Toch is er weinig specifieke aandacht voor het unieke karakter van het familiebedrijf. Het familiebedrijf onderscheidt zich van andere bedrijven door haar inherente krachten en bivalenties. Een belangrijke bivalentie is de balans tussen bedrijfsbelangen en familiebelangen. Deze balans is essentieel voor de continuïteit van het bedrijf en de harmonie in de familie. Veel problemen bij familiebedrijven komen voort uit het ontbreken van deze balans. Een Handvest voor Families met een Bedrijf schept vroegtijdig duidelijkheid in de relatie tussen familie en bedrijf en kan derhalve veel potentiële conflicten voorkomen. C &A, Bavaria en SHV zijn bekende Nederlandse familiebedrijven. Maar ook Baars & Zoon, Foto de Kruif en Meesterschilder Henk Bak zijn familiebedrijven. De realiteit is dat familiebedrijven een dominante positie innemen in de Nederlandse en wereldeconomie. In Nederland is ruim 55 procent van alle bedrijven een familiebedrijf en zelfs van de bedrijven met meer dan honderd werknemers is bijna de helft een familiebedrijf (zie tabel 1). Voorts kunnen we stellen dat familiebedrijven in Nederland ten minste 40 procent van de werkgelegenheid en ten minste 40 procent van het bruto nationaal product verzorgen (Flören, 2002a). De meest conservatieve schattingen over het wereldwijde percentage familiebedrijven variëren van 65 tot 80 procent van alle bedrijven. Zelfs van de S&P 500 is ruim 30 procent een familiebedrijf. De continuïteit van familiebedrijven is dan ook van essentieel belang voor de economie. Prof.dr. R.H. Flören is als Insinger de Beaufort hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht verbonden aan het Center for Entrepreneurship van Universiteit Nyenrode. r.floren@nyenrode.nl Drs. S.J. Koning is managing partner bij Berk, Accountants en Belastingadviseurs. Berk is co-sponsor van de leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht. hkoning@berk.nl Aantal Aantal Percentage Aantal werknemers bedrijven familiebedrijven familiebedrijven % % of meer % Totaal % Tabel 1. Aantal familiebedrijven in Nederland in Bron: Van der Eijk (2004). In dit artikel besteden we allereerst aandacht aan de verschillende systemen die een rol spelen in het familiebedrijf. Hierbij moeten we wel beseffen dat hét familiebedrijf niet bestaat. Er zijn vele typen familiebedrijven, waarbij met name de diverse eigendomscategorieën de grote verschillen verklaren tussen typen familiebedrijven. Vervolgens behandelen we de bivalenties die een resultaat zijn van wederzijdse beïnvloeding van de verschillende syste- 1

2 men. Onder bivalenties verstaan we de inherente sterkten en zwakten van het familiebedrijf. Een belangrijke bivalentie is de balans tussen bedrijf en familie. Zeker bij opvolgingsbeslissingen blijkt het moeilijk een stabiele balans te vinden. Daarom geven we hier specifieke aandacht aan de emoties verbonden aan de opvolging. Als er een balans ontbreekt tussen bedrijfs- en familiebelangen kan dat zeker bij opvolgingsprocessen leiden tot grote, emotionele conflicten. Deze conflicten kunnen zowel de continuïteit van het bedrijf als de harmonie in de familie bedreigen. Om deze conflicten te voorkomen doen bedrijfsfamilies er goed aan om vroegtijdig een handvest op te stellen. In een handvest leggen bedrijfsfamilies hun relatie met het bedrijf vast. Het slot van het artikel is dan ook gewijd aan dit handvest. Verschillende belangen De kracht van een familiebedrijf wordt mede ontleend aan de interactie tussen het bedrijfs-, eigendoms- en familiesysteem. Hierin is het familiebedrijf uniek vergeleken met een niet-familiebedrijf. Net als bij alle andere bedrijven is het doel van een familiebedrijf een balans te vinden tussen het waarborgen van de continuïteit van het bedrijf en het creëren van welvaart door goederen te produceren of diensten te leveren. Om dit doel te bereiken, heeft het bedrijf mensen in dienst die allen verschillende achtergronden, capaciteiten en persoonlijke doelstellingen hebben, maar die zich verenigen om de doelstellingen van de organisatie zo efficiënt mogelijk werken om opbrengsten en winst te genereren te verwezenlijken. Op één belangrijk punt echter, is het familiebedrijf uniek: de directeuren, managers en werknemers werken in familieverband. De ethiek en gedragspatronen van dit familieverband vinden hun weerslag in de werkomgeving (Flören en Wijers, 1996). Familiebedrijven bestaan in feite uit elkaar overlappende systemen: de familie en het bedrijf. Het familiesysteem is gebaseerd op emoties. De familieleden zijn met elkaar verbonden door diepe emotionele banden, die zowel de drijvende kracht voor het bedrijf kunnen vormen als de teloorgang van het bedrijf kunnen veroorzaken. Het familiesysteem is ook meer intern georiënteerd, waarbij grote waarde wordt gehecht aan langdurige loyaliteit en de zorg voor familieleden. Daarbij is het een conservatieve structuur die erop is gericht verandering te beperken en een evenwicht binnen de familie in stand te houden (zie ook tabel 2). Het bedrijfssysteem echter is gebaseerd op het realiseren van taken. Het gedrag wordt voor het grootste deel bewust bepaald. Het is tevens extern georiënteerd met de bedoeling goederen of diensten te produceren voor de markt, de nadruk leggend op prestatie en resultaten dat wil zeggen, de vaardigheden en productiviteit van de werknemers. Om te overleven probeert het bedrijfssysteem zo actief mogelijk in te spelen op verandering en deze effectief te benutten. 2

3 Familiesysteem Verbonden vanaf geboorte Levenslang Gebaseerd op emoties Onbewust gedrag Intern georiënteerd Minimaliseren van verandering (traditie) Bedrijfssysteem Toetreding is eigen keuze Tijdelijk Gebaseerd op ratio Bewust gedrag Extern georiënteerd Benutten van verandering Bron: Flören en Wijers (1996) Tabel 2. Familie en bedrijf: verschillende systemen In niet-familiebedrijven opereren deze twee in essentie onverenigbare systemen onafhankelijk van elkaar; in het familiebedrijf overlappen ze elkaar niet alleen, ze zijn ook nog eens onderling afhankelijk. De verschillende doelstellingen en prioriteiten van de systemen kunnen specifieke spanningen veroorzaken binnen familiebedrijven. Een derde systeem dat een belangrijke rol speelt bij familiebedrijven is de eigendom. Vooral in familiebedrijven die al een opvolgingsproces hebben meegemaakt, is de mogelijkheid reëel aanwezig dat verschillende aandeelhouders niet in het bedrijf werkzaam zijn. Zo ontstaat er een model met drie cirkels dat het familiebedrijf schetst als drie onafhankelijke maar elkaar overlappende systemen: bedrijf, eigendom en familie. Ieder individu in een familiebedrijf kan in een van de zeven sectoren van het driecirkelmodel worden geplaatst, die ontstaan door het overlappen van de cirkels van de systemen (zie figuur 1). Familie 5 Eigendom Bedrijf Figuur 1. Overlappende systemen bij familiebedrijven Ter verduidelijking geven we een mogelijk voorbeeld van elke sector uit figuur 1: 1. Een zoon die niet in het bedrijf werkt en geen aandelen bezit. 2. Een vriend die niet in het bedrijf werkt, maar wel aandelen bezit. 3. Een werknemer die niet tot de familie behoort en geen aandelen bezit. 4. Een dochter die in het bedrijf werkt, maar geen aandelen bezit. 3

4 5. De echtgenoot van de directeur die niet in het bedrijf werkt, maar wel aandelen bezit. 6. Een mededirecteur die niet tot de familie behoort, maar wel aandelen bezit. 7. De directeur-eigenaar die lid is van de familie. [nk]complexe ontwikkeling van het familiebedrijf Sinds de aandacht voor het familiebedrijf in Nederland is begonnen, worden er twee groepen bedrijven onderscheiden, te weten familiebedrijven en nietfamiliebedrijven. Familiebedrijven worden hierbij als een homogene groep beschouwd. Op zich is de aandacht voor het familiebedrijf al een stap in de goede richting, maar in werkelijkheid is dit onderscheid te beperkt. Er bestaan namelijk grote verschillen tussen de verschillende familiebedrijven. Met name Gersick en anderen (1997) hebben een belangrijke bijdrage geleverd in het onderscheid tussen verschillende soorten familiebedrijven. Het driecirkelmodel doet geen recht aan de verschillende fasen die bedrijven, families en aandeelhouders doorlopen. Families kunnen bijvoorbeeld worden onderscheiden in de fase van een jonge bedrijfsfamilie tot een familie waarin opvolging plaats gaat vinden. Gersick e.a. hebben daarom het driedimensionale ontwikkelingsmodel gepresenteerd (zie figuur 2). Verval/revitaliseren Volwassenheid Expansie/professionalisering Opstart Bedrijfs-as Jonge ondernemersfamilie Stokje doorgeven Intrede in het bedrijf Samenwerkende generaties Eigendoms-as Eigenaar/directeur Broers- en zussenpartnerschap Neven- en nichtenconsortium Familie-as Bron: Gersick e.a. (1997) Figuur 2. Driedimensionaal ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf Het belangrijkste kenmerk om familiebedrijven onderling te onderscheiden is de eigendoms-as. De volgende drie verschillende soorten familiebedrijven kunnen worden onderscheiden: individuele eigenaar-directeur, broers- en zussenpartnerschap, 4

5 een neven- en nichtenconsortium eventueel uitmondend in een familiesyndicaat. Alle drie de soorten behoren tot het familiebedrijf, toch hebben ze elk ook specifieke kenmerken en uitdagingen. Hierna behandelen we de kenmerken en belangrijkste uitdagingen van deze verschillende eigendomscategorieën. We maken hierbij gebruikt van de ideeën van Gersick e.a. (1997). Individuele eigenaar-directeur Bij de bedrijven in de eigendomscategorie individuele eigenaar-directeur is de leiding en de eigendom veelal in handen van één persoon. De meeste bedrijven in Nederland vallen onder deze categorie. Dit lijken de familiebedrijven in de meest zuivere vorm te zijn. Toch zijn lang niet al deze bedrijven een familiebedrijf. Allereerst vallen de meeste startende bedrijven in deze categorie. Startende ondernemers richten hun bedrijf in eerste instantie niet op met het idee een familiebedrijf te creëren. Pas na een aantal jaren zullen de familieaspecten een belangrijke rol gaan spelen. Ten tweede zijn er in Nederland veel zelfstandigen zonder personeel (zzp ers) in deze eigendomscategorie. In 2002 bedraagt het aantal zzp ers in Nederland (Meijer en Vroonhof, 2002). Ook dit zijn geen familiebedrijven. De overige bedrijven in deze eigendomscategorie kunnen we wel als familiebedrijf beschouwen. Naar schatting betreft het hier ruim 75 procent van alle familiebedrijven. Hieronder bevinden zich ook de meeste directeurgrootaandeelhouders die wij in Nederland hebben. Vaak bevinden deze bedrijven zich in de eerste generatie met een sterk gedreven ondernemer in de leiding. Maar ook oudere generatie familiebedrijven kunnen blijven in of terugvallen op deze eigendomscategorie. Broers- en zussenpartnerschap De tweede eigendomscategorie is de broers- en zussenpartnerschap. Veelal is hier sprake van een oudere generatie familiebedrijf waarbij de eigendom is overgegaan van de oprichtersgeneratie naar de kinderen van de volgende generatie. Vrij zelden komt het voor dat broers en/of zussen gezamenlijk een eigen bedrijf oprichten. Geschat wordt dat ongeveer 20 procent van alle familiebedrijven behoort tot deze eigendomscategorie. Veelal zijn het in Nederland twee of drie broers die het bedrijf van hun vader hebben overgenomen. Bij de opvolging in eigendom hebben de vorige ondernemers besloten de eigendom over meer kinderen te verdelen. Lang niet altijd zijn alle eigenaren terug te vinden in de leiding van het bedrijf. De betrokkenheid van de eigenaren bij het bedrijf is echter wel vaak groot. Voor de directeur is het van belang dat hij de overige broers en zussen actief bij het bedrijf betrekt om belangen- 5

6 tegenstellingen tot een minimum te beperken. Denk hierbij aan de behoefte van het bedrijf aan diepte-investeringen versus de wensen van andere eigenaren om dividend uit te keren. Neven- en nichtenconsortium en familiesyndicaat De meest complexe eigendomscategorie is het neven- en nichtenconsortium. Als er sprake is van zeer veel aandeelhouders spreken we ook wel van een familiesyndicaat. Bij het neven- en nichtenconsortium is de eigendom verdeeld onder een aanzienlijke groep neven en nichten of andere familieleden. De banden tussen de familieleden zijn minder hecht dan in gezinsverband mag worden verwacht. Het aantal eigenaren kan variëren van vier aandeelhouders tot vele honderden familieaandeelhouders. Tot deze laatste eigendomscategorie behoort naar schatting maximaal twee procent van alle familiebedrijven. Familiebedrijven in deze eigendomscategorie hebben veelal een lange historie en bevinden zich hoofdzakelijk in de derde of latere generatie. Het feit dat de familieaandeelhouders een minder hechte familieband hebben, betekent niet dat het familiebedrijf voor velen als onbelangrijk mag worden bestempeld. Echter, de kans op conflicterende belangen tussen de verschillende familieleden is groot. Als voordeel kan worden genoemd dat de bedrijven vaak groot genoeg zijn om eventuele familieleden financieel tegemoet te komen als zij hun eigendom willen afstoten. Bivalenties van het familiebedrijf Naast de individuele verschillen tussen familiebedrijven op basis van de eigendomscategorieën zijn er ook vele karakteristieken van familiebedrijven die overeenkomen. Zoals eerder is beschreven, onderscheiden familiebedrijven zich van andere bedrijven door hun interactie en hun onderlinge beïnvloeding tussen drie systemen: het bedrijf, de familie en de eigendom. Het is deze interactie die de basis is voor de sterkten en zwakten van het familiebedrijf. Echter veel elementen van het familiebedrijf verklaren zowel deze sterkten als zwakten (Tagiuri en Davis, 1996). Het is dan ook veel beter om niet te praten over de sterkten en zwakten van het familiebedrijf; het gaat veeleer om de onderliggende elementen die deze sterkten en zwakten kunnen veroorzaken. Flören (2002a) refereert in zijn proefschrift aan de bivalente steunpilaren van het familiebedrijf (zie tabel 3). Elk van deze bivalente steunpilaren behelst een aantal bivalenties, waarin sterkten van het familiebedrijf tegelijk ook hun zwakten kunnen betekenen en andersom. 6

7 Tabel 3. Bivalente steunpilaren van het familiebedrijf Bron: Flören (2002a) Bivalente steunpilaren De ondernemer Het bedrijf: strategie en cultuur Personeelsbeleid Eigendom Financiën Opvolging Communicatie Balans tussen bedrijfs- en familiebelangen Familiebedrijven rusten dan ook op bivalente steunpilaren waarop de kracht is gebaseerd, maar waarin tevens de zwakten huizen die het fundament van het familiebedrijf kunnen ondermijnen. We beschrijven deze verschillende bivalenties hieronder kort. De ondernemer De directeur in het familiebedrijf bepaalt in grote mate de strategie en visie van de onderneming. Deze ondernemer moet als leider van het bedrijf en als patriarch van de familie proberen een balans te vinden tussen zware, dikwijls conflicterende verantwoordelijkheden. Deze druk kan enorm worden als zowel het voortbestaan van het bedrijf als de harmonie en financiële zekerheid van de familie afhangen van zijn capaciteiten om iets tot een succes te maken. Veel sterkten en zwakten die kenmerkend zijn voor het familiebedrijf zitten opgesloten in de bivalentie van de ondernemer. Enkele van de sterke kanten van de ondernemer zijn de grote betrokkenheid, de directe aanwezigheid en de hoge mate van toegankelijkheid van de directeur. Voorts toont de directeur een grote loyaliteit ten opzichte van het bedrijf en is in staat om een langetermijnvisie te ontwikkelen en deze ook daadwerkelijk uit te voeren. Kenmerkend is ook dat ondernemers bij familiebedrijven veel langer aanblijven dan bij niet-familiebedrijven. Echter, hierin schuilt een bivalentie van het familiebedrijf. Het is namelijk veelal moeilijk voor een directeur in een familiebedrijf om zijn functie vroegtijdig te verlaten. Tevens is het lastig om afstand te doen van de eigendom van het bedrijf. Niet alleen om de emotionele redenen die gepaard gaan met de opvolging, maar ook omdat er zowel voor de directeur als voor het bedrijf weinig alternatieven voorhanden zijn. Door de platte organisatie bij het familiebedrijf en de grote autonomie van de directeur, hebben de meeste werknemers te weinig managementervaring en strategische kennis van het bedrijf om de directeur op te volgen. De (oudere) directeur heeft veelal geen andere keuze dan aan te blijven bij het eigen bedrijf. 7

8 Het bedrijf: strategie en cultuur De strategie van familiebedrijven onderscheidt zich van die bij niet-familiebedrijven onder meer door haar langetermijnperspectief en het vermogen om zich flexibel aan te passen aan veranderingen in de bedrijfsomgeving. Ook de snelheid van besluitvorming is een kracht van het familiebedrijf. Door de korte lijnen, de open structuur en de daadkracht en beslissingsbevoegdheid van de directeur kunnen familiebedrijven snel inspelen op kansen. De betrokkenheid van de familie-eigenaren bij strategie creëert een bivalentie. De kleine groep eigenaren kan in goed overleg een echte strategie voor de langere termijn bepalen. Vooral bij oudere familiebedrijven hebben familieleden een belangrijke rol bij de strategiebepaling en bestaat er vaak overeenstemming tussen de familie en het management over de te volgen strategie. Echter, veel familiebedrijven kennen een gebrek aan serieuze strategische planning of er bestaat een afkeer tegen planning in het algemeen en legt men weinig schriftelijk vast. Voorts kunnen de verschillende eigenaren tegengestelde belangen hebben met het bedrijf, die gezien de familiebanden maar moeizaam bespreekbaar kunnen zijn. Dit kan grote gevolgen hebben voor de groei en de continuïteit van het bedrijf. Ook in de cultuur van het familiebedrijf huist een bivalentie. De bedrijfscultuur is veelal gebaseerd op de normen en waarden die voor de familie van belang zijn, doordat men de sfeer en omgangsvormen die thuis heersen overbrengt op de werkrelatie. Dit voordeel kunnen familiebedrijven benutten, daar veel klanten en leveranciers graag zaken doen met leden van de familie. Voorts kan een hechte familiecultuur tussen familieleden en medewerkers ervoor zorgen dat er een familiaire werksfeer ontstaat. Echter, de leiderschapsstijl van de directeur versterkt veelal die bedrijfscultuur. Deze leiderschapsstijl kan ook tegen het succes van het familiebedrijf werken, vooral als de directeur zo dominant is dat er een grote mate van afhankelijkheid is gecreëerd bij het personeel en er weinig tot geen beslissingsbevoegdheid aan anderen is gedelegeerd. Voor deze bedrijven remt het familiale karakter eerder het ondernemerschap dan dat het dit stimuleert. Personeelsbeleid De hechte familiale werksfeer in het bedrijf is voor veel werknemers een belangrijke reden om in het bedrijf te werken. Zij kennen de eigenaar (of eigenaren) en weten dus voor wie ze werken. Ook is de directeur door de platte organisatie en de open lijnen gemakkelijk toegankelijk. Het eerder geprezen langetermijnperspectief leidt tot stabiliteit van de organisatie en creëert een verbondenheid tussen directie, eigenaren en personeel. Deze kenmerken uiten zich onder meer tijdens perioden van recessie, waarbij familiebedrijven veel minder snel geneigd zijn werknemers te ontslaan dan niet-familiebedrijven (Ministerie van Economische Zaken, 2003). 8

9 Ondanks deze voordelen heeft het personeelsbeleid van familiebedrijven duidelijk een bivalent karakter. Familiebedrijven ontberen namelijk vaak een professioneel personeelsbeleid. Er is bij familiebedrijven bijvoorbeeld minder vaak sprake van functiebeschrijvingen en beloningssystemen dan bij nietfamiliebedrijven. Dit kan problemen opleveren bij zowel de instroom, doorstroom als uitstroom van medewerkers. Dit geldt overigens zowel voor familieleden als voor niet-familieleden in het familiebedrijf, al ontbreken functiebeschrijvingen en inpassing in beloningssystemen voor familieleden nog vaker. Ook zijn familiebedrijven minder aantrekkelijk voor pas afgestudeerden en voor ervaren managers. Vooral voor de laatste groep is het lastig, omdat het vooroordeel bestaat dat managementposities gereserveerd zijn voor familieleden en dat aandelenbezit buiten de familie onbespreekbaar is. Als aandelenbezit voor ervaren managers van buiten de familie niet bespreekbaar is, kan men trachten deze managers te binden door hen te laten delen in de winst. Uiteraard voelt de familie dit in de eigen portemonnee. Eigendom Bij veel familiebedrijven is de eigendom volledig in handen van één familie. Deze beperkte aandelenkring stelt een familiebedrijf in staat een langetermijnperspectief te hebben. Hierdoor kunnen winsten bijvoorbeeld gemakkelijker worden gebruikt voor diepte-investeringen ten koste van dividendbetalingen. Door vast te houden aan het principe dat het aandelenbezit volledig eigendom moet zijn van de familie kunnen bijvoorbeeld expansieplannen moeilijker doorgang vinden. Een balans vinden tussen rechtvaardigheid, bestuurbaarheid en betrokkenheid is een belangrijk dilemma voor bedrijfsfamilies. De drie kernbegrippen bij opvolging in eigendom zijn onderling afhankelijk en vaak tegenstrijdig (Flören, 2003). Financiën Op financieel gebied wijken familiebedrijven sterk af van niet-familiebedrijven. Vooral de solvabiliteit is bij familiebedrijven gemiddeld veel hoger dan bij niet-familiebedrijven. Veel families maken bij voorkeur helemaal geen gebruik van externe financiers voor hun familiebedrijf. Hoewel vanuit het bedrijfsbelang bezien het rendement van het gebruik van vreemd vermogen aantrekkelijk kan zijn, kiezen veel familiebedrijven redenerend vanuit het familie- en aandeelhoudersperspectief er toch voor externe financiers buiten te sluiten. Familiebedrijven hechten veel meer belang aan financiële onafhankelijkheid dan niet-familiebedrijven. Niet alleen is een aantal onwelwillend om gebruik te maken van vreemd vermogen, ook bestaan er bij veel bedrijven bezwaren met betrekking tot het aantrekken van kapitaal als dit betekent dat het aandelenbezit zal verwateren. Hierdoor ontstaat een door de familiebedrijven zelf gecreëerd kapitaaltekort, wat een belangrijke rem op de ontwikkeling van het 9

10 bedrijf kan veroorzaken. Het kapitaal kan dan namelijk te beperkt zijn om zowel te voorzien in de behoeften van de familie als in die voor groei-investeringen. Opvolging Opvolging is een belangrijk en kritisch proces voor veel familiebedrijven. Opvolging in familiebedrijven bestaat uit twee verschillende maar nauw met elkaar verbonden processen, namelijk opvolging in leiding en opvolging in eigendom. Een familiebedrijf heeft veel te winnen bij een succesvol verlopen opvolging. Veelal vindt er een professionaliseringsslag plaats na een succesvolle opvolging in leiding (Flören, 1997). Voorbeelden hiervan zijn het verbeteren van de (interne) communicatie en het professionaliseren van het personeelsbeleid. De risico s op mislukte opvolgingsprocessen mogen niet worden onderschat. Onderzoek van de Europese Commissie wijst uit dat ongeveer 10 procent van alle faillissementen van Europese bedrijven wordt veroorzaakt door een slechte of ontbrekende planning van de opvolging (Directoraat Generaal XXIII, 1998). Slechte opvolgingsplanning is hiermee de op één na belangrijkste reden voor faillissement in Europa. Dit is een kwalijke zaak en economisch gezien zeer bedreigend, daar er dit decennium minimaal bedrijven in Nederland een opvolging in leiding zullen meemaken. Ondanks de risico s verbonden met een slechte of ontbrekende opvolgingsplanning blijkt dat slechts 29 procent van alle familiebedrijven de opvolging heeft geregeld. Slechts weinig bedrijven hebben een opvolgingsplan op papier gesteld, terwijl bij bijna de helft van de familiebedrijven de datum van opvolging een jaar voor die tijd niet bekend is. De belangrijkste reden dat directeuren van familiebedrijven hun opvolging niet regelen, ligt op het emotionele vlak. Rationeel weet de directeur best dat het verstandig is het opvolgingsproces te plannen, maar emoties spelen een belangrijke rol bij uitstel van de opvolgingsplanning. Communicatie Door de informele cultuur en de platte organisatiestructuur van familiebedrijven kunnen zij gemakkelijk en snel communiceren en snel besluiten nemen. Voorts kennen de betrokken familieleden elkaar zeer goed, waardoor zij vaak aan een half woord genoeg hebben. Succesvolle bedrijfsfamilies stimuleren voorts grote openheid (Compernolle, 2002). Toch is de communicatie in familiebedrijven dikwijls gebrekkig en verwarrend. Het blijkt voor veel ondernemers uiterst lastig te zijn. Hierbij is interne communicatie niet het enige probleem; er bestaat ook een gebrekkige communicatie tussen familieleden onderling, met externen, waaronder financiers, en er ontstaan problemen bij het betrekken en informeren van niet-familieleden in het topmanage- 10

11 ment. Een hechte band tussen familieleden kan bijvoorbeeld leiden tot het informeel en onderhands bespreken van bedrijfszaken; dit resulteert uiteindelijk in besluitvorming buiten de officiële bedrijfsvergadering om. Slechte of onvolledige communicatie bij families ontstaat hoofdzakelijk doordat samenwerkende familieleden hun familierol, bedrijfsrol, eigendomsrol en persoonlijke rol met elkaar verwarren. De typische conflicten in de communicatie bij familiebedrijven ontstaan doordat men niet goed begrijpt of accepteert vanuit welke van deze vier rollen de ander op een bepaald moment spreekt of luistert. Van de familierol die zij spelen zijn zij zich dikwijls niet eens bewust, omdat deze zo diep is ingesleten. Zeker bij opvolging in eigendom zullen dergelijke rolverwarringen leiden tot een weinig rationele communicatie en besluitvorming. Dit komt onder meer doordat opvolging in eigendom binnen veel families als een taboeonderwerp wordt beschouwd, daarover spreek je niet. Omdat deze veelal fundamentele kwesties niet bespreekbaar zijn, neemt het risico van conflicten snel toe, in het bijzonder als zowel bedrijfsbelangen als familiebelangen een rol spelen. Balans tussen bedrijfs- en familiebelangen De basis van de kracht van familiebedrijven kan verklaard worden door de overlapping tussen bedrijfs- en familiebelangen. Deze overlapping ontstaat doordat eigenaren, directeuren en werknemers zijn verbonden door een familieband. Hierdoor kunnen sommige beslissingen zowel relevant zijn voor de familie als voor het bedrijf. Sterker nog, ze kunnen het welzijn van beide bepalen. Veel van de bivalenties liggen uiteindelijk besloten in het ontbreken van een balans tussen de bedrijfs- en familiebelangen. Voor familiebedrijven is het essentieel om een balans te vinden tussen de belangen van het bedrijf en die van de familie. Omdat de grenzen tussen bedrijfs- en familiebelangen niet altijd helder zijn, kan het ontbreken van een balans tussen familie en bedrijf een belangrijke barrière zijn voor het familiebedrijf. Familieconflicten kunnen bijvoorbeeld doorwerken binnen het bedrijf. Tevens kunnen de financiële behoeften van de familie een beslag leggen op de middelen van het bedrijf. Veelal zal een onevenwichtige of afwezige balans tussen het bedrijf en de familie leiden tot conflicten. Een Handvest voor Families met een Bedrijf Uit de bovenstaande bivalenties blijkt dat ondernemen in het familiebedrijf niet altijd even gemakkelijk is. Veel van de sterkten van het familiebedrijf kunnen in de loop der tijd verworden tot een zwakte. Het is dan ook van essentieel belang binnen bedrijfsfamilies om goed met elkaar te communiceren. Door open te zijn over de wederzijdse verwachtingen in relatie tot het bedrijf kunnen veel spanningen en potentiële conflicten worden voorkomen. Uit onderzoek van Universiteit Nyenrode (Flören, 2002b) blijkt dat bij meer 11

12 dan 80 procent van alle familiebedrijven er wel eens spanningen ontstaan tussen bedrijfsbelangen en familiebelangen. De belangrijkste oorzaak hiervan is dat familieleden nauwelijks tijd hebben voor elkaar. Enkele voorbeelden van deze spanningen staan in tabel 4. Tabel 4.Voorbeelden van mogelijke spanningen tussen bedrijfsbelangen en familiebelangen Hebben kinderen het recht om in het familiebedrijf te werken? Wie bepalen of potentiële opvolgers geschikt zijn om de leiding van het bedrijf over te nemen? Moeten dividenduitkeringen worden uitgesteld ten gunste van diepte-investeringen? Mogen niet-familieleden eigendom verwerven in het familiebedrijf? Wat is een redelijk salaris voor in het familiebedrijf werkende familieleden? Voor welke prijs kan de nieuwe generatie het familiebedrijf overnemen? Indien deze mogelijke spanningen tussen bedrijfsbelangen en familiebelangen niet onderling zijn uitgesproken, is de kans op conflicten erg groot op het moment dat een dergelijke situatie zich voordoet. Mensen in het algemeen, maar zeker ook familieleden onderling, vinden het moeilijk om hun persoonlijke belang ondergeschikt te maken aan het collectieve belang van bijvoorbeeld het familiebedrijf. Het is dan ook veel gemakkelijker en verstandiger om de mogelijke spanningen tussen bedrijfsbelangen en familiebelangen vooraf in familieverband te bespreken, zonder dat duidelijk is wie een dergelijke situatie treft. Hiertoe is er een Handvest voor Families met een Bedrijf ontwikkeld, waarin de relatie tussen familie en bedrijf wordt vastgelegd. Bij de totstandkoming van een dergelijk handvest zal een externe gespreksbegeleider de familieleden aan de hand van vele vragen confronteren met mogelijke conflictsituaties voordat deze zich voordoen. Door collectief vast te stellen hoe de familie vindt dat er op een dergelijke situatie moet worden gereageerd, is het mogelijk om gezamenlijk in goed overleg de potentiële valkuilen voor familiebedrijven te omzeilen. Bij de totstandkoming van een Handvest voor Families met een Bedrijf wordt allereerst de huidige situatie geëvalueerd. hierbij wordt zowel naar de stand van zaken binnen de familie als binnen het bedrijf gekeken. Vervolgens bespreekt de familie in een aantal familiebijeenkomsten haar relatie met het bedrijf. De conclusies van de besprekingen worden ten slotte schriftelijk vastgelegd in een Handvest voor Families met een Bedrijf. De ervaring leert dat bedrijfsfamilies die een handvest hebben opgesteld vooral wijzen op het belang van open onderlinge communicatie. Voor veel familieleden is het voor het eerst dat zij de kans krijgen om gezamenlijk over dergelijke zaken te kunnen en mogen meebeslissen. Ook al zullen de familieleden het niet altijd in alle situaties eens zijn, toch geeft de betrokkenheid bij het gezamenlijke beslissingsproces veel voldoening. Sterker gesteld, voor veel bedrijfsfamilies is het in gang zetten van het communicatieproces tussen 12

13 familieleden onderling de belangrijkste toegevoegde waarde van het handvest, waardoor de continuïteit van het familiebedrijf en de harmonie in de familie worden gewaarborgd. Literatuur Compernolle, T., Succesgids voor families met een bedrijf, Lannoo, Tielt, België, Directoraat Generaal XXIII, Mededeling van de Commissie over de overdracht van kleine en middelgrote ondernemingen, Publicatieblad van de Europese Gemeenschappen, 98/C 93/02, Eijk, R. van der, Financiering van de bedrijfsoverdracht binnen familiebedrijven, Universiteit Nyenrode, Breukelen, Flören, R.H., Een nieuwe generatie in het familiebedrijf, Universiteit Nyenrode, Breukelen, Flören, R.H., Crown princes in the clay. An empirical study on the tackling of succession challenges in Dutch family farms, Van Gorcum, Assen, 2002a. Flören, R.H., Cijfers en feiten van het familiebedrijf, BDO, Eindhoven, 2002b. Flören, R.H., Opvolging in eigendom bij familiebedrijven: eerder een kans dan een recht, Universiteit Nyenrode, Breukelen, Flören, R.H. en E.J. Wijers, Handboek van het familiebedrijf, Nyenrode University Press, 2e herziene druk, Breukelen,1996. Gersick, K.E, J.A. Davis, M. McCollom Hampton en I. Lansberg, Generation to generation: Life cycles of the family business, Harvard Business School Press, Boston, Meijer, P.C.A. en P.J.M. Vroonhof, Zzp ers onder het vergrootglas, Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap, Den Haag, Ministerie van Economische Zaken, In actie voor ondernemers!, Den Haag, Tagiuri, R. en J. Davis, Bivalent attributes of the family firm, Family Business Review, 9 (2), p ,