Titel: Directieopvolging binnen familiebedrijven Ondertitel: Hoe verloopt het proces van directieopvolging binnen familiebedrijven?

Transcriptie

1 Titel: Directieopvolging binnen familiebedrijven Ondertitel: Hoe verloopt het proces van directieopvolging binnen familiebedrijven? Auteur: A.P.J. Hoogerdijk ( ) Faculteit: Economie en Bedrijfskunde Studie: Msc. Business Studies Eerste beoordelaar: Dhr. dr. G.T. Vinig Tweede beoordelaar: Dhr. drs. A.C.C. Gruijters

2 Voorwoord Het rapport wat voor u ligt is het resultaat van mijn onderzoek naar het opvolgingsproces bij familiebedrijven. Dit onderzoek is uitgevoerd binnen de faculteit Economie en Bedrijfskunde aan de Universiteit van Amsterdam. De interesse voor dit onderwerp is op twee manieren ontstaan. Allereerst doordat ik in mijn privé-sfeer binnen een korte tijd twee keer in aanraking kwam met een familiebedrijf wat grote problemen ondervond bij het continueren van het familiebedrijf. Het was schokkend om te zien hoe een gezond bedrijf niet langer voort kon bestaan doordat een goede opvolging ontbrak of niet gevonden kon worden. Op de tweede plaats heeft een opdracht voor het mastervak International Entrepreneurhip mij in contact gebracht met de eerste literatuur over deze problemen bij bedrijfsopvolging. Deze combinatie heeft mij er toe gebracht te kiezen voor het opvolgingsproces binnen familiebedrijven als scriptieonderwerp Ik wil van deze gelegenheid gebruik maken om iedereen die mij tijdens mijn scriptietijd heeft gesteund te bedanken. Grote dank gaat uit dhr. Vinig voor zijn adviezen, geduld en nuttige kritiek tijdens het gehele scriptieproces. Daarnaast wil ik graag alle geïnterviewden die hebben meegewerkt aan deze scriptie bedanken. De openheid en eerlijkheid in de interviews heeft er toe bijgedragen dat ik zeer waardevolle informatie verkreeg voor mijn scriptie. Tot slot bedank ik al mijn vrienden en familie voor hun onvoorwaardelijke steun tijdens deze periode. Zonder hun aanmoedigingen, complimenten, kritieken, adviezen, nieuwsgierigheid en onverminderd enthousiasme was deze masterscriptie niet geworden zoals hij nu is. Pieter-Joost Hoogerdijk s Gravenhage, augustus

3 Abstract In het Nederlandse bedrijfsleven kan 55 procent van de bedrijven als familiebedrijf worden aangemerkt. (Flören, 2002) Deze bedrijven zijn verantwoordelijk voor 54 procent van de toegevoegde waarde aan het bruto nationaal product in Nederland. (Flören, 2004) Daarnaast ligt het aandeel van familiebedrijven in de werkgelegenheid tussen de 40 procent (Flören, 1998) en 60 procent (MKB-Nederland). Ondanks deze economische en sociale belangen ontstaan bij bedrijfsopvolging binnen familiebedrijven vaak grote problemen, die de continuïteit van de onderneming in gevaar brengen. In dit onderzoek wordt gekeken waarvan een geslaagde directieopvolging binnen familiebedrijven afhankelijk is. Door middel van acht interviews wordt gekeken welke problemen zich voordoen tijdens de opvolging. Tevens is onderzocht hoe deze problemen in de toekomst voorkomen kunnen worden. Het onderzoek maakt onderscheid tussen drie verschillende fases in het opvolgingsproces, waarin elke fase zijn eigen kenmerken en problemen heeft. Elke van deze fases heeft te maken met zijn eigen moeilijkheden. In de eerste fase blijkt dat een groot deel van de bedrijven geen terdege planning te hebben voor wat betreft de opvolging en hun kinderen onvoldoende betrekken bij het opvolgingsproces. In de tweede fase wordt duidelijk dat het initiatief voor het starten van het opvolgingsproces steeds vaker bij de jonge generatie komt te liggen en hier onvoldoende rekening mee wordt gehouden. In de derde en laatste fase van de opvolging blijkt dat de uittredende generatie zich niet goed voorbereid op de naderende pensioenering. Bedrijven moeten om hun continuïteit te kunnen waarborgen beter gaan nadenken over het opvolgingsproces. Hierin is het belangrijk om al te beginnen met de planning als de huidige generatie nog minstens 10 jaar werkzaam is in het bedrijf. De jonge generatie moet vanaf dat moment ook betrokken worden bij de opvolging, zodat deze zich goed kan voorbereiden. Door op tijd te beginnen is het ook mogelijk voor de huidige generatie om zich goed voor te bereiden op de naderende pensionering. Dit is belangrijk omdat de huidige generatie vaak zorgt voor ongewenste bemoeienis in het bedrijf na de pensionering. Dit heeft tot gevolg dat investeringen en veranderingen in het bedrijf niet worden doorgevoerd, waardoor de concurrentiepositie kan verslechteren. 3

4 4

5 Inhoudsopgave VOORWOORD... 2 ABSTRACT... 3 HOOFDSTUK 1: INLEIDING AANLEIDING ONDERZOEKSDOEL PROBLEEMOMSCHRIJVING ONDERZOEKSVRAAG ONDERZOEKSOPBOUW... 8 HOOFDSTUK 2: LITERATUURONDERZOEK FAMILIEBEDRIJVEN OPKOMST ONDERZOEK NAAR FAMILIEBEDRIJVEN DEFINITIE FAMILIEBEDRIJF VERSCHILLEN FAMILIEBEDRIJVEN EN NIET-FAMILIEBEDRIJVEN STERKTEN EN ZWAKTES VAN FAMILIEBEDRIJVEN VERSCHILLENDE BELANGEN BINNEN HET FAMILIEBEDRIJF ECONOMISCHE BELANGEN HOOFDSTUK 3: HET OPVOLGINGSPROCES HET OPVOLGINGSPROCES BESCHREVEN HET OPVOLGINGSPROCES VOOR DE OUDE GENERATIE HET OPVOLGINGSPROCES VOOR DE NIEUWE GENERATIE HOOFDSTUK 4: METHODOLOGIE ONDERZOEKSOPZET AFBAKENING INTERVIEWOPZET HOOFDSTUK 5: RESULTATEN ALGEMENE INFORMATIE GEÏNTERVIEWDEN ALGEMENE INFORMATIE BEDRIJVEN DE EERSTE FASE IN HET OPVOLGINGSPROCES DE TWEEDE FASE IN HET OPVOLGINGSPROCES DE DERDE FASE IN HET OPVOLGINGSPROCES HOOFDSTUK 6: DISCUSSIE HOOFDSTUK 7: CONCLUSIES CONCLUSIE EERSTE FASE OPVOLGINGSPROCES CONCLUSIE TWEEDE FASE OPVOLGINGSPROCES CONCLUSIE DERDE FASE OPVOLGINGSPROCES EINDCONCLUSIE HOOFDSTUK 8: BEPERKINGEN EN AANBEVELINGEN BEPERKINGEN AANBEVELINGEN LITERATUURLIJST BIJLAGEN BIJLAGE 1: INTERVIEW GENERATIEOPVOLGING BINNEN FAMILIEBEDRIJVEN

6 Hoofdstuk 1: Inleiding Deze inleiding is geschreven met als doel het onderwerp waar dit onderzoek over gaat, bedrijfsopvolging binnen familiebedrijven, te introduceren. Dit wordt gedaan door het belang van familiebedrijven aan te geven in de aanleiding, het doel van het onderzoek duidelijk weer te geven en een duidelijke probleemomschrijving te geven. Tot slot wordt de hoofdvraag en de daarbij behorende subvragen geformuleerd die in dit onderzoek gebruikt zullen worden. 1.1 Aanleiding In de hedendaagse Nederlandse economie is 55 procent van alle bedrijven een familiebedrijf (Flören, 2002). Dit percentage komt neer op een aantal van maar liefst bedrijven (CBS, ). Mede afhankelijk van de gekozen definitie zijn familiebedrijven ongeveer verantwoordelijk voor 54 procent van de toegevoegde waarde aan het bruto nationaal product in Nederland. (Flören, 2004) Daarnaast ligt het aandeel van familiebedrijven in de werkgelegenheid in Nederland rond de 40 procent. (Flören, 1998) De eigenschappen en de statistische gegevens, zoals hierboven genoemd, onderschrijven de gigantische waarde die familiebedrijven hebben voor de Nederlandse en buitenlandse economie. Ondanks dit maatschappelijke en economische belang gaan er elk jaar vele familiebedrijven verloren. 1.2 Onderzoeksdoel Dit onderzoek heeft tot doel het in kaart brengen van het opvolgingsproces binnen familiebedrijven. Het proces van opvolging binnen familiebedrijven is belangrijk, omdat de continuïteit van het bedrijf mede afhankelijk is van een goede opvolging. Het onderzoek naar het opvolgingsproces binnen familiebedrijven heeft een tweedelige opzet. De basis voor dit onderzoek zal een literatuuronderzoek zijn. Deze gegevens vormen de ondergrond voor het kiezen van een juiste definitie voor het begrip familiebedrijven. Het kiezen van een definitie is nodig om het onderzoek af te bakenen en het mogelijk te maken een aantal familiebedrijven te selecteren. Het selecteren van een aantal familiebedrijven is nodig voor het tweede deel van het onderzoek. In dit tweede deel worden een aantal interviews gehouden binnen familiebedrijven ten einde te onderzoeken of het 1 6

7 opvolgingsproces binnen familiebedrijven, zoals in de literatuur omschreven is, overeenkomt met de dagelijkse realiteit binnen het familiebedrijf. Hierbij wordt ook gezocht naar ontwikkelingen binnen het familiebedrijf die nog niet in de literatuur zijn opgenomen ten einde een vollediger beeld te kunnen vormen van het opvolgingsproces. 1.3 Probleemomschrijving De Europese Commissie schat dat bijna 10% van de faillissementen van familiebedrijven in Europa het resultaat zijn van slecht management van opvolging. Hierbij zijn tenminste bedrijven en banen per jaar betrokken (Directoraat Generaal XXIII, 1995). Uit onderzoek van Flören en Zwartendijk (2003) blijkt dat dit in het jaar 2001 voor Nederland zou betekenen dat van de 5800 bedrijven die failliet gingen, er nog 580 levensvatbaar waren. Slechts 30% van de westerse familiebedrijven overleeft de overdracht naar de tweede generatie, terwijl slechts 15% de derde generatie zal bereiken. (Kets de Vries, 1993) De Europese Commissie stelt, dat familiebedrijven de bedrijven zijn met het grootste potentieel qua banencreatie en baanbehoud. Zeker in tijden van recessie zijn familiebedrijven vele malen stabieler dan niet-familiebedrijven. Dit komt onder andere door het niet streven naar winstmaximalisatie of groei, maar vooral de focus op continuïteit en een optimale afstemming tussen bedrijf en familiebelangen. Door deze unieke en stabiele bedrijfsvoering kunnen familiebedrijven in tijden van recessie veel meer tegenslagen opvangen en zijn zij ook minder snel geneigd om personeel te ontslaan. Toch gaat er elk jaar een groot aantal familiebedrijven verloren. Naast de reguliere redenen, zoals het ontbreken van voldoende omzet, hebben familiebedrijven te maken met een andere belangrijke oorzaak. Jaarlijks komen vele familiebedrijven in de problemen omdat er moeilijkheden ontstaan rond de leiding van het bedrijf. Deze problemen ontstaan vaak op het moment dat de huidige generatie zijn activiteiten (al dan niet gedwongen) moet stoppen. Deze moeilijkheden kunnen zulke grote proporties aannemen en zo onoplosbaar blijken te zijn, dat gezonde familiebedrijven ophouden te bestaan. Naast dit feit speelt nog mee dat opvolging door familieleden steeds minder vanzelfsprekend is geworden. Terwijl het vroeger nog heel gebruikelijk was om je vader op te volgen, kiezen tegenwoordig steeds meer beoogde opvolgers voor een andere toekomst. Opmerkelijk blijft dat, ondanks dat het bekend is dat bedrijfsopvolging binnen familiebedrijven problemen geeft, 71% niets of slechts enkele zaken heeft voorbereid voor wat betreft de opvolging. (Flören, 2008) Gezien het grote economische en maatschappelijke belang van familiebedrijven geeft dit stof tot nadenken. 7

8 1.4 Onderzoeksvraag De verkregen informatie uit de probleemomschrijving heeft geleid tot de hier onderstaande onderzoeksvraag. Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn er een aantal ondersteunende subvragen opgesteld. De centrale vraag in dit onderzoek luidt als volgt: Wat bepaalt het succes van directieopvolging binnen familiebedrijven? Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden is het belangrijk een aantal subvragen te formuleren: Wat is de definitie van een familiebedrijf? Welke fases doorloopt het proces van opvolging binnen een familiebedrijf? Welke keuzes heeft de directie met betrekking tot de opvolging? Hoe gaat de volgende generatie om met deze generatieopvolging? Wat bepaalt het succes of de mislukking van een geslaagde opvolging? 1.5 Onderzoeksopbouw Om de opgestelde hoofdvraag goed te kunnen beantwoorden zal eerst worden gekeken naar het begrip familiebedrijf. Voor het beantwoorden van de hoofdvraag is het belangrijk om dit begrip goed te beschrijven. Tevens is een goede begripsdefinitie belangrijk om te voorkomen dat nietfamiliebedrijven worden opgenomen in het onderzoek en zo de onderzoeksresultaten vertroebelen. Het antwoord op de eerste subvraag zal worden verkregen door middel van een literatuuronderzoek. Na dit hoofdstuk zal in worden gegaan op het belang van familiebedrijven in de huidige economie. Tevens beschrijft dit hoofdstuk een aantal kenmerkende eigenschappen van familiebedrijven. De eigenschappen die een familiebedrijf zo kenmerkend maken hebben zowel een positieve als negatieve invloed op het bedrijf. Daarna zullen de sterke en zwakke punten van familiebedrijven beschreven worden. In het daaropvolgende deel wordt gekeken naar het proces van opvolging binnen familiebedrijven. 8

9 Allereerst wordt gekeken hoe dit proces zich precies afspeelt, daarna wordt gekeken voor welke uitdagingen zowel de huidige als de nieuwe generatie komen te staan om deze opvolging tot een succes te maken. Nadat duidelijk is geworden welke specifieke kenmerken familiebedrijven bezitten, wordt beschreven op welke manier het onderzoek is uitgevoerd. De manier waarop de interviews zijn uitgevoerd worden beschreven in het hoofdstuk methodologie. De resultaten die deze interviews hebben opgeleverd worden uiteen gezet in hoofdstuk 5. De verkregen resultaten leiden in het voorlaatste hoofdstuk tot een conclusie voor wat betreft het opvolgingsproces binnen familiebedrijven. In hoofdstuk 7 wordt daarna bekeken of de resultaten nieuwe inzichten hebben opgeleverd of in overeenstemming zijn met de literatuur. In hoofdstuk 8 worden tot slot de beperkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek besproken. 9

10 Hoofdstuk 2: Literatuuronderzoek familiebedrijven In dit hoofdstuk zal onderzocht worden wat er in de bestaande literatuur tot nu toe is geschreven over familiebedrijven. Gezien het onderzoeksveld van familiebedrijven nog niet heel lang in de belangstelling staat van wetenschappers, wordt in paragraaf 2.1 uiteengezet hoe de opkomst van onderzoek naar familiebedrijven is verlopen. In paragraaf 2.2 wordt gezocht naar een definitie van het begrip familiebedrijf. Dit is nodig voor het verdere onderzoek. In deze paragraaf worden de verschillende definities uit de literatuur bekeken en hier wordt uiteindelijk de best passende definitie voor dit onderzoek gekozen. Paragraaf 2.3 gaat in op de kenmerken die familiebedrijven onderscheiden van niet-familiebedrijven. Als dit onderscheid duidelijk is wordt in paragraaf 2.4 uiteengezet welke sterke en zwakke punten de specifieke eigenschappen van familiebedrijven met zich meebrengen. Tot slot wordt in paragraaf 2.5 ingegaan op de betekenis van familiebedrijven voor de economie. 2.1 Opkomst onderzoek naar familiebedrijven In het begin van de 19 e eeuw werd er nog weinig onderzoek verricht naar familiebedrijven. In die tijd werd er door de wetenschappers nog geen duidelijk onderscheid gemaakt tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. Er zijn een aantal redenen waarom dit niet gebeurde. Berle en Means (1932) stelden dat bedrijven steeds meer te maken kregen met een situatie waarin bedrijfseigendommen over steeds meer personen verspreid werden en dat professionele managers de dagelijkse leiding van bedrijven op zich namen, terwijl zij geen grote hoeveelheden aandelen in het bedrijf bezaten. Dit zou betekenen dat familiebedrijven na één generatie al weer uit elkaar vielen, en er dus geen sprake meer was van een echt familiebedrijf. Ten tweede vonden wetenschappers het moeilijk om tijdens hun onderzoek te focussen op twee deelgebieden tegelijk (Lansberg, Perrow en Rogalsky, 1988). Zij moesten immers onderzoek uitvoeren naar het bedrijf en de familie tegelijkertijd. Tot slot werd door onderzoekers de twee subsystemen familie en bedrijf als twee aparte en zelfstandig werkende entiteiten gezien. Hierdoor werd de wel bestaande overlap tussen de familie en het bedrijf genegeerd. In het begin van de jaren negentig komt er langzaam meer interesse naar familiebedrijven. Zo worden er verschillende instituten opgericht in de Verenigde Staten, zoals het Family farm institute, 10

11 Family owned business educators en de International family enterprise research association. Hiernaast kwam er uit het bedrijfsleven veel meer interesse, in de vorm van financiële instellingen en gesponsorde programma s aan diverse universiteiten in de Verenigde Staten. (IFBPA, ) Lansberg, Perrow en Rogolsky (1988) geven twee verklaringen voor de stijgende interesse naar familiebedrijven. Volgens hen hebben twee omgevingsfactoren te maken met de toename van het aantal onderzoeken naar familiebedrijven. Lansberg et. al (1988) voerden het onderzoek weliswaar in de Verenigde Staten uit, maar de door hen aangedragen verklaringen kunnen goed worden toegepast op de situatie zoals deze in Nederland is. Allereerst neemt de vergrijzing toe (Sociaal en Cultureel Planbureau, 2000) 3, dit betekent dat steeds meer mensen de leeftijd bereiken dat zij met pensioen gaan. Dit zorgt er voor dat ook steeds meer mensen moeten gaan nadenken over een eventuele opvolging van het bedrijf wat zij bezitten. Flören (1997) voorspelde dat in de komende tien jaar minstens familiebedrijven alleen al in Nederland te maken kregen met opvolging binnen het bedrijf. Als tweede verklaringen geven Lansberg et. al (1988) aan dat de opkomst van de vrouw op de arbeidsmarkt voor een belangrijk deel heeft meegespeeld in het besef dat de twee subsystemen familie en bedrijf wel degelijk verbondenheid met elkaar hebben. Dit is ook in Nederland goed zichtbaar, waar het aantal vrouwen wat actief was op de arbeidsmarkt steeg van 29 procent in 1970 naar 54 procent in 1999 (Sociaal en Cultureel Planbureau, 2000). 2 International Family Business Program Association

12 2.2 Definitie familiebedrijf Het is moeilijk vast te stellen wanneer het een bedrijf aangemerkt kan worden als een familiebedrijf. In de loop der jaren zijn er vele verschillende definities ontwikkeld om aan te geven wanneer een bedrijf een familiebedrijf is. In dit hoofdstuk zullen een aantal veel voorkomende definities worden besproken, ten einde de beste definitie te kunnen kiezen voor dit onderzoek. Van alle bestaande definities is de definitie die is opgesteld door de Londen Business School de meest gangbare (Stoy Hayward, 1989). Volgens de definitie van de London Business School kan een bedrijf gekarakteriseerd worden als een familiebedrijf als voldaan is aan één van de volgende drie criteria; meer dan 50 procent van de aandelen is in bezit van één familie, minstens 50 procent van het management is afkomstig uit één familie en een significant deel van de raad van commissarissen is afkomstig uit één familie. Deze definitie bracht een aantal voordelen met zich mee. De gestelde eisen aan een bedrijf zijn gemakkelijk te meten. Bovendien maakt de eis dat een significant deel van de raad van commissarissen moet bestaan uit familieleden het mogelijk dat ook grote bedrijven aangemerkt konden worden als familiebedrijf. In Nederland werd deze definitie overgenomen door Flören (1993). De gehanteerde definitie had echter als belangrijk nadeel dat het zeer breed was. In Nederland zou dit bijvoorbeeld resulteren in het feit dat ruim 83 procent van alle bedrijven kon aangemerkt worden als een familiebedrijf. Shanker en Astrachan (1996) geven in hun kijk op familiebedrijven aan dat er verschillende graden zijn van familiebedrijven. Deze graden hebben zij weergegeven in zogenaamde concentrische cirkels. Figuur 1: De concentrische cirkels. (Shanker en Astrachan, 1996) 12

13 Van buiten naar binnen wordt de betrokkenheid bij het bedrijf steeds groter. De buitenste cirkel houdt in dat er weinig directe betrokkenheid is bij het familiebedrijf. De families houden dan vaak alleen van een afstand toezicht op de strategische keuzes en proberen het bedrijf zoveel mogelijk binnen de familie te houden, ook voor de toekomst. De middelste cirkel staat voor enige betrokkenheid bij het bedrijf, dit houdt in dat; een oprichter of een nazaat het bedrijf leidt, de oprichter veel invloed heeft op de gang van zaken in het bedrijf door belangrijke managementposities en heeft tot slot ook juridische controle over het eigendom. De binnenste cirkel staat voor veel betrokkenheid bij het bedrijf. Hierbij gaat het om meerdere generaties die betrokken zijn bij de bedrijfsvoering. De buitenste schil zoals opgesteld door Shanker en Astrachan (1996) komt overeen met de definitie zoals deze werd opgesteld door Flören (1993). Gezien het feit dat de definitie zoals deze was opgesteld door Flören (1993) en de Londen Business School (1989) voor onderzoek eigenlijk te breed werden bevonden, werden er in Nederland nog twee aangepaste definities van familiebedrijven ontwikkeld. Hulshoff (2001) ontwikkelde twee verschillende definities, de zogenaamde brede en smalle definitie. Als de brede definitie werd gehanteerd, dan werd een bedrijf als familiebedrijf aangemerkt als werd voldaan als meer dan 50 procent van de aandelen in het bezit was van één familie en meer dan 50 procent van de directie is afkomstig uit één familie. De smalle definitie houdt in dat een bedrijf als familiebedrijf aangemerkt kan worden als wordt voldaan aan de bovenstaande twee eisen, maar hier wordt nog de eis aan toegevoegd dat de onderneming in handen is van een tweede generatie of een latere generatie van familieleden. Flören (2002) maakte een aanpassing op de tot dan toe gehanteerde definities. Er werd geprobeerd naar een definitie te zoeken die minder breed was en daardoor beter te onderzoeken was. De genoemde criteria zoals opgesteld door de Londen Business School (1989) en Flören (1993) werden aangepast zodat een hanteerbaardere definitie ontstond. Deze definitie was te vergelijken met de middelste cirkel zoals opgesteld door Shanker en Astrachan (1996). De aangepaste definitie hield in dat meer dan vijftig procent van het eigendom van het bedrijf in handen moest zijn van één familie. Bovendien moet één familie beslissende invloed hebben op de bedrijfsstrategie of de opvolgingsbeslissingen en als derde moet een meerderheid of tenminste twee leden in de leiding van het bedrijf afkomstig zijn uit één familie. In tegenstelling tot de tot dan toe gehanteerde definitie van Flören, moest een bedrijf nu voldoen aan twee van de drie criteria om aangemerkt te kunnen worden als een familiebedrijf. Flören (2002) maakt hier echter nog wel de uitzondering in de oprichting van het bedrijf. Als een bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, geldt de eis dat 13

14 tenminste één familielid van de directeur werkzaam moet zijn in het bedrijf of het bedrijf in eigendom te hebben. De European Group of Owner Managed and Family Enterprises stelt in haar definitie dat een bedrijf (onafhankelijk van zijn grote) aangemerkt kan worden als een familiebedrijf als voldaan is aan een viertal criteria. Allereerst gaat het over de beslissingsbevoegdheid, als het grootste deel van de beslissingsbevoegdheid in handen is van de persoon/personen die het bedrijf hebben opgericht kan er worden gesproken van een familiebedrijf. Het tweede criteria op het gebied van beslissingsbevoegdheid houdt in dat het grootste deel van die bevoegdheid ook direct invloed heeft op de gang van zaken in het bedrijf. Ten derde moet tenminste één lid van de familie formeel betrokken zijn bij het beleid wat in het bedrijf gevoerd wordt. Tot slot is er nog een vierde criteria wat geldt voor bedrijven die aandelen uitgeven. Dit houdt in dat als de oprichter minstens 25 procent van de beslissingsbevoegdheid in handen heeft. Volgens Flören (1997) is het ook belangrijk rekening te houden met het feit dat volgens de definitie een bedrijf als familiebedrijf aangemerkt kan worden, maar dat de mensen werkzaam in het bedrijf zelf er niet van bewust zijn dat ze werkzaam zijn in een familiebedrijf. Flören (1997) deed een onderzoek naar bedrijven die volgens de definitie konden worden aangemerkt als een familiebedrijf. De onderzoeksresultaten toonden echter aan dat onder de 236 onderzochte bedrijven, slechts 59 procent van de bedrijven zichzelf zag als een familiebedrijf. 2.3 Verschillen familiebedrijven en niet-familiebedrijven Als eenmaal is vastgesteld of een bedrijf wel of geen familiebedrijf is, rijst de vraag waarom het zo belangrijk is dit onderscheid te maken. In dit deel wordt het onderscheid besproken tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. Er zal gekeken worden wat een familiebedrijf nu zo kenmerkt en waarom deze kenmerken zich juist in familiebedrijven voordoen. Uit onderzoek van Miller en Miller (2005) blijkt dat veel familiebedrijven beter presteren in bepaalde sectoren dan niet-familiebedrijven. Dit komt volgens de onderzoekers vooral door de 4 C s. Continuity; in tegenstelling tot niet-familiebedrijven zijn familiebedrijven gericht op continuïteit op de lange termijn, terwijl niet-familiebedrijven vaak gaan voor winst op de korte termijn. Connection; familiebedrijven zijn vooral opzoek naar lange en duurzame relaties met hun externe klanten. Dit valt ook weer samen met de continuïteit waarborgen zoals genoemd bij de eerste C. Ten derde wordt 14

15 Control als een belangrijke eigenschap gezien. In tegenstelling tot niet-familiebedrijven blijft de zeggenschap van het bedrijf altijd binnen de familie. Dit zorgt er voor dat de continuïteit gegarandeerd kan worden, iets wat bij niet-familiebedrijven lang niet altijd gebeurd. De vierde C staat voor Community, familiebedrijven zijn er vaak op gericht om een gemeenschap te vormen die samen streven naar een gemeenschappelijk doel. Dit onderschrijven Flören en Zwartendijk (2003) in hun onderzoek naar familiebedrijven, volgens hen voelen de mensen die deel uit maken van het bedrijf zich ook erg betrokken bij het bedrijf. De oprichter speelt een grote rol bij de betrokkenheid van de mensen in het familiebedrijf. De oprichter van het bedrijf is vaak zeer gepassioneerd over zijn bedrijf. Dit vertaalt zich op natuurlijke wijze in grote betrokkenheid en toewijding. Deze betrokkenheid zorgt er ook voor dat er grote aandacht is voor de werknemers. Het enthousiasme zorgt voor extra betrokkenheid en loyaliteit van het personeel. Dit resulteert in het streven naar een gezamenlijk doel binnen het bedrijf. (Flören, 2002) Deze betrokkenheid binnen het familiebedrijf zorgt ook voor een stabiele cultuur binnen het bedrijf. Doordat de directeur en het management vaak al langer met elkaar omgaan hebben de verhoudingen voldoende tijd gehad om zich te ontwikkelen en te stabiliseren. Dit zorgt er ook voor dat er een duidelijke ethiek binnen het bedrijf heerst, iedereen weet hoe de dingen worden gedaan. (Flören, 2002) De lange verbondenheid met het bedrijf wordt door Flören (2002) en Kets de Vries (1993) ook genoemd bij de familieopvolging binnen het bedrijf. De vaak jonge kinderen van de directeur worden van af jongs af aan al betrokken bij het bedrijf. Daardoor leren zij gaandeweg meer over het bedrijf, vaak geholpen door het enthousiasme van de directeur. Op het moment dat de toetreding van het bedrijf dan in zicht komt weten de kinderen al veel van het bedrijf. Flören (2002) stelt dat door de lange termijn visie, het mogelijk wordt een goede strategische planning op te stellen. Deze strategische planning beperken de risico s en maakt het mogelijk effectiever om te gaan met onverwachte gebeurtenissen. Mocht er een onverwachte gebeurtenis optreden, dan zijn medewerkers van een familiebedrijf vaker bereid om harder en langer voor hun bedrijf te werken. Dit is weer te herleiden naar de grote betrokkenheid bij het familiebedrijf. (Kets de Vries, 1993) Ondanks de lange termijn visie van familiebedrijven zijn zij toch in staat om adequaat te reageren op veranderingen. Dit komt doordat de beslissingsbevoegdheid vaak in handen is van één of enkele personen, de oprichters dan wel opvolgers van de oprichters. Hierdoor wordt voorkomen dat bij het nemen van een besluit eerst de beslissing over meerdere schijven in het bedrijf moet gaan. (Flören, 2002; Flören en Zwartendijk, 2003). Bovendien is het zo, doordat de leiding in handen is van een beperkt aantal personen, er bij het nemen van belangrijke beslissingen geen rekening hoeft te worden gehouden met de opinie van externe partijen. Niet-familiebedrijven hebben 15

16 bijvoorbeeld vaak te maken met aandeelhouders die veel invloed kunnen uitoefenen op de bedrijfsvoering van de onderneming. Dit zorgt er tevens voor dat het risico om overgenomen te worden door externe partijen wordt gereduceerd, aangezien de macht volledig in handen is van de familie (Kets de Vries, 1993). De Europese Commissie stelt dat familiebedrijven de bedrijven zijn met het grootste potentieel qua banencreatie en baanbehoud. Zeker in tijden van recessie zijn familiebedrijven vele malen stabieler dan niet-familiebedrijven. Dit komt onder andere door het niet streven naar winstmaximalisatie of groei, maar vooral focussen op continuïteit en een optimale afstemming tussen bedrijf en familiebelangen. Door deze stabiele bedrijfsvoering kunnen familiebedrijven in tijden van recessie veel meer tegenslagen opvangen en zijn zij ook minder snel geneigd om personeel te ontslaan. Een van de dingen die een familiebedrijf uniek maakt is de hierboven beschreven verwevenheid tussen de cirkels bedrijf, eigendom en familie. Het doel wat een familiebedrijf nastreeft is vergelijkbaar met het doel wat een niet-familiebedrijf voor ogen heeft. Een familiebedrijf is continu opzoek naar een balans tussen welvaart en het garanderen van continuïteit van het bedrijf. Dit wordt gedaan door middel van het produceren van goederen of het leveren van diensten. Om dit te kunnen doen heeft het bedrijf mensen nodig op alle niveaus in het bedrijf, die samen de balans tussen continuïteit en welvaart nastreven. Echter, Flören (2003) ziet op één punt een duidelijk verschil met nietfamiliebedrijven; alle mensen werkzaam in het familiebedrijf werken in een familieverband met elkaar. Dit familieverband zorgt voor een ethiek en gedragspatronen die hun weerslag hebben op de werkomgeving. 2.4 Sterkten en zwaktes van familiebedrijven Zoals beschreven in Dyer (1988) zijn familiebedrijven vaak trots op hun loyaliteit naar werknemers toe en de sterke cultuur en tradities die er heersen. Ward (1997) geeft echter aan dat dit het gevaar met zich meebrengt dat er weerstand ontstaat als er opeens zaken binnen het bedrijf veranderen. De fundamentele veranderingen waar bedrijven voor staan worden door Flören (2002) opgedeeld in twee soorten; het moderniseren van achterhaalde, vooral technische, vaardigheden en het leiding geven aan veranderingen. Ward (1997) beschrijft dit in zijn artikel door aan te geven dat bedrijven vaak lang met dezelfde toeleveranciers en adviseurs blijven samenwerken. Dit zorgt er voor dat het bedrijf niet wordt aangepast aan de huidige markt, waardoor familiebedrijven in een achtergestelde concurrentiepositie terecht komen. Doordat de leidinggevende vaak vasthoudt aan de tradities zoals deze gebruikelijk zijn is het extra moeilijk om deze veranderingen ook goed door te voeren. Een 16

17 directeur van een familiebedrijf houdt vaak vast aan zijn eigen traditie, en probeert de oude strategie zo lang mogelijk vast te houden, in plaats van te kiezen voor een strategie met betere groei en winstmogelijkheden. (Ward, 1997) Anders dan bij grote beursgenoteerde bedrijven, hebben familiebedrijven beperktere mogelijkheden om te voorzien in hun financiering. Van familiebedrijven wordt echter wel verwacht dat zij, net zoals bij niet-familiebedrijven, hun stakeholders moeten kunnen voorzien in hun steeds meer toenemende verwachtingen van winstgroei. Hier komt nog bij dat de leiding van familiebedrijven vaak moeite hebben kapitaal van buiten aan te trekken. Dit is te wijten aan het feit dat zij, door het aannemen van extern kapitaal, bang zijn voor een afzwakking van hun positie in het bedrijf en daarmee hun beslissingsbevoegdheid. (Ward, 1997) Familiebedrijven hebben bovendien minder gemakkelijk toegang tot externe financiële bronnen. (Kets de Vries, 1993) Onderzoek door Anderssen (1995) toont aan dat ongeveer tussen de 33 en 50 procent van de familiebedrijven geen goede opvolger heeft in de volgende generatie. Hier komt nog bij dat uit onderzoek van Flören (2008) blijkt dat bij 29 procent van de Nederlandse familiebedrijven een duidelijke strategie heeft wat betreft de opvolging van de directie, en dat 24 procent van de Nederlandse familiebedrijven wel iets geregeld heeft. Dit betekent dus dat 47 procent van de familiebedrijven totaal onvoorbereid is op een mogelijke opvolging binnen het familiebedrijf. Mocht de huidige generatie dus wegvallen dan is er veel gevallen geen opvolger. Dit brengt grote risico s met zich mee voor wat betreft het voortbestaan van de onderneming. Volgens cijfers van de Europese Commissie (1995) wordt tenminste 10 procent van de faillissementen in Europa veroorzaakt door een slechte voorbereiding in de opvolging. 2.5 Verschillende belangen binnen het familiebedrijf Naast de belangrijke verschillen zoals die er zijn tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven, zijn er ook belangrijke verschillen binnen het familiebedrijf. Het gaat hierbij dan vooral om de verschillende belangen die spelen binnen het bedrijf zelf. In het volgende deel worden deze belangen beschreven en wordt er aangegeven wat deze verschillende belangen met elkaar te maken hebben. In de jaren negentig hebben Tagiuri en Davis (1992) een zogenaamd driecirkelmodel ontwikkeld. Dit werd een uitbereiding op het eerder ontwikkelde twee cirkel model dat volgens Tagiuri en Davis niet voldeed. Dit kwam omdat er in het twee cirkelmodel geen aandacht wordt besteed tussen de 17

18 verschillen van eigendom en management in de cirkel bedrijf. Tagiuri en Davis constateerde dat in werkelijkheid het eigendom van een bedrijf en het management van het bedrijf vaak gescheiden waren. Om dit op te lossen ontwikkelde zij drie aparte cirkels. Deze cirkels vormden allemaal een zelfstandig deel van het complete familiebedrijf. Het ging hierbij om de cirkels bedrijf, eigendom en familie. Deze afzonderlijke cirkels overlappen elkaar binnen het bedrijf, waardoor het mogelijk werd dat de focus van de individuele cirkels verschoof naar het gehele bedrijf. Figuur 2: Het driecirkelmodel, Tagiuri en Davis (1992) Tagiuri en Davis (1992), zien dat de kracht van een familiebedrijf ontstaat door beïnvloeding van verschillende belangen (familiebelangen, bedrijfsbelangen en eigendomsbelangen) die er spelen. In tegenstelling tot een niet-familiebedrijf overlappen deze elkaar en bovendien zijn ze ook nog afhankelijk van elkaar. Dit zorgt voor een bijzondere cultuur welke alleen te vinden is binnen familiebedrijven. Door de overlap van de cirkels ontstonden er zeven verschillende vlakken in de cirkels. 18

19 Figuur 3: Overlappende belangen in het familiebedrijf Elke persoon die iets te maken heeft met het bedrijf kan in één van de zeven verschillende vlakken worden geplaatst. Een werknemer bijvoorbeeld heeft maar één verbinding en dat is de verbinding die hij met het de cirkel bedrijf heeft. Een eigenaar die in het bedrijf werkt, maar geen familielid is kan dan worden geplaatst in de cirkels bedrijf en familie. Gersick, Davis, Hampton en Lansberg (1997) hebben een model opgesteld waarin wordt aangegeven in welke fase een familiebedrijf zit. Het oude model van Shanker en Astrachan (1996) hield in de optiek van de onderzoekers te weinig rekening met de fase waarin een bedrijf zich bevond. De fase waarin een bedrijf zich bevindt speelt namelijk een belangrijke rol in het opvolgingsproces. Figuur 4: Drie dimensies in het familiebedrijf, Gersick, Davis, Hampton en Lansberg (1997) Met het model van Gersick et al. (1997) is het mogelijk geworden om ook de fase waarin het bedrijf zich bevindt duidelijk te maken. Het model is opgesplitst in drie verschillende takken. De bedrijfsas geeft drie verschillende fases aan waarin het bedrijf zich kan bevinden; opstarten, uitbereiding/formalisering en tot slot de volwassenheid. De tweede as is de familie-as, op deze as wordt beschreven in welke fase elk individueel lid van de familie zich bevindt. Hier worden vier fases onderscheiden; Jonge ondernemers familie, Intrede in bedrijf, samenwerking en als laatst uiteindelijk het stokje doorgeven. Tot slot is er nog de eigendomsas, welke wederom bestaat uit een drietal fases; het eigendom ligt bij de eigenaar/directeur, het eigendom ligt bij een broer/zuster 19

20 compagnonschap of het eigendom is in handen van een neef/nicht consortium. Een verschuiving naar een volgende fase heeft altijd invloed op het bedrijf. Dit geldt voor alle drie de takken. 2.5 Economische belangen Het is moeilijk om de bijdrage aan de economie van familiebedrijven gemakkelijk weer te geven. Hier zijn een aantal redenen voor te noemen. Zeker in Nederland is het zo dat door de heersende cultuur, het niet gebruikelijk is om over je sterke punten en bijdragen aan de economie te praten, daar komt nog eens bij dat door verschillende privacy kwesties dit vaak ook niet mogelijk is (Fentener van Vlissingen, 1995). Hier komt nog bij dat veel familiebedrijven, door hun bedrijfsvorm, niet verplicht zijn jaarrekeningen of bedrijfsverslagen te publiceren. (Kets de Vries, 1996) Bovendien is het zo dat, om fiscale redenen, veel bedrijven een gecompliceerde bedrijfsstructuur hebben. (Flören, 2002) Deze moeilijkheden kunnen er ook aan bijgedragen hebben dat het lang heeft geduurd voordat er interesse kwam in wetenschappelijk onderzoek naar familiebedrijven. Dreux (1990) stelt dat het wereldwijde percentage van familiebedrijven tussen de 65 en 80 procent schommelt. Het verschil in gehanteerde definities maakt het moeilijk een precies aantal familiebedrijven vast te stellen. Afhankelijk van de gebruikte definitie kan dit aantal erg uiteenlopen. Deze verscheidenheid aan definities en dus ook de verscheidenheid aan het aantal familiebedrijven maakt een wereldwijde vergelijking erg moeilijk. Flören (2002) heeft een overzicht gemaakt van de hoeveelheid familiebedrijven in verschillende landen in de wereld. Niet al deze gegevens zijn gebaseerd op kwantitatief onderzoek, maar ze laten wel duidelijk zien hoe groot het aandeel van familiebedrijven wereldwijd is. Land Percentage familiebedrijven Bron Nederland - 55 % van alle bedrijven Flören (2002) - 96 % van alle agrarische bedrijven Flören (2002) Australië - 80 % van alle private Baring (1992) bedrijven -25% van alle publieke bedrijven België - 70 tot 80 % van alle SME s Donckels en Hoebeke (1992) Chili - 65 % van alle medium en Martinez (1994) 20

21 grote bedrijven - 75 % van alle bedrijven Finland - 70 % van alle bedrijven Littunen en Hyrsky (2000) Duitsland - 80 % van alle bedrijven - 60 % van alle bedrijven Italië - 46 % van alle industriële bedrijven met minstens 50 werknemers - 80 % van alle bedrijven met tussen de 20 en 500 werknemers - 94 % van alle productiebedrijven met meer dan 10 werknemers Spanje - 17 % van de grootste 100 bedrijven - 71 % van bedrijven met een omzet van meer dan 2 miljoen - 23 % van de 1000 grootste bedrijven Engeland - 76 % van de 8000 grootste bedrijven Verenigde Staten - 40 % van de Fortune Tussen de 75 en 95 % van alle bedrijven - Tussen de 19 en 92 % van alle bedrijven Latijns Amerika - Tussen de 80 en 89 % van alle bedrijven - Tussen de 65 en 80 % van alle bedrijven Reidel (1994) Klein (2000) Bank van Italië (1994) Bank van Italië (1994) Corbetta en Montemerlo (1999) Gallo (1994) Gallo (1994) Gallo (1995) Leach (1991) Zeitlin (1976) Ward en Aronoff (1990b) Shanker en Astrachan (1996) Poza (1995) Gersick et. al (1997) Tabel 1: Hoeveelheid familiebedrijven wereldwijd, Flören (2002) In Nederland geeft dit de volgende cijfers voor wat betreft het aantal familiebedrijven. Als de definitie zoals door Shanker en Astrachan (1996) gehanteerd zou worden betekend dit, afhankelijk 21

22 van de gekozen schil, dat tussen de 21 en 92 procent van het totale aantal bedrijven in Nederland een familiebedrijf is. De door Flören (1993) ruime definitie van het familiebedrijf zou betekenen dat ongeveer 83 procent van alle bedrijven in Nederland een familiebedrijf is. De definitie van Hulshoff (2001) is erg krap en zou betekenen dat slechts 22 procent van de bedrijven in Nederland aangemerkt kan worden als een familiebedrijf. De middelste cirkel zoals opgesteld door Shanker en Astrachan (1996), en de daarop volgende aanpassing van de definitie van Flören (2002) sluit het beste aan bij de kenmerken van een familiebedrijf. Als men deze definitie hanteert geldt dat ongeveer 55 procent van de Nederlandse bedrijven aangemerkt kunnen worden als familiebedrijf. Volgens de meest recente cijfers (CBS, 2009) waren er in Nederland in bedrijven actief in Nederland. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat bij dit aantal ook de agrarische bedrijven ( bedrijven) zijn meegeteld. Onderzoek van Flören (2002) wijst uit dat 96 procent van alle agrarische bedrijven een familiebedrijf is. Zonder deze sector mee te tellen bedraagt het aantal actieve bedrijven Dit betekent dat gezien de gehanteerde 55 procent, er in Nederland familiebedrijven actief zijn. Wordt de agrarische sector hier niet bij betrokken dan bedraagt dit aantal nog altijd Mede afhankelijk van de gekozen definitie zijn deze familiebedrijven ongeveer verantwoordelijk voor 54 procent van de toegevoegde waarde aan het bruto nationaal product. (Flören, 2004) Daarnaast is (afhankelijk van de gekozen definitie) het aandeel van familiebedrijven in de werkgelegenheid tussen de 40 procent (Flören, 1998) en 60 procent (MKB-Nederland). Het EIM 4 heeft in 2000 onderzoek gedaan naar de verschillen tussen familiebedrijven en nietfamiliebedrijven tot honderd werknemers (SME s). Zij hebben gekeken naar het totale aantal werknemers, de gemiddelde bedrijfsomvang (per sector), de omzet, het jaar van oprichting, en de verschillende sectoren waarin de bedrijven actief zijn. Hulshoff (2001) heeft dit onderzoek toegepast op de door haar opgestelde definities. Zij heeft zowel de brede als de smalle definitie gebruikt. Uiteraard ontstaan hierbij grote verschillen. De smalle definitie zoals deze is opgesteld door Hulshoff is het meest relevant voor onderzoek naar familiebedrijven. Als er gekeken wordt naar het hoeveelheid personeel werkzaam in de niet-familiebedrijven en familiebedrijven dan zijn er een paar opvallende verschillen. Zo hebben niet- familiebedrijven (47 procent) twee tot vijf werknemers in dienst, terwijl dit bij familiebedrijven 33 procent is. Familiebedrijven hebben met 32 procent een aanmerkelijk groter aandeel in de categorie werknemers tussen de 6 en 9 personen dan nietfamiliebedrijven (12 procent). In de categorie 10 tot 49 personen zijn de percentages gelijk (beide

23 procent). Familiebedrijven hebben in 5 procent van de gevallen 50 tot 99 personen in dienst, terwijl dit bij niet-familiebedrijven 11 procent is. De sectoren waarin niet-familiebedrijven en familiebedrijven actief zijn laten in een paar sectoren duidelijke verschillen zien. In de transport branche zijn duidelijk meer familiebedrijven (24 procent) dan niet-familiebedrijven actief (15 procent). Verder zijn er duidelijke verschillen waarneembaar in de categorie andere diensten 5 ; familiebedrijven 22 procent tegen slechts 6 procent voor nietfamiliebedrijven. Kijkend naar de omzet van familiebedrijven en niet-familiebedrijven zijn de verschillen klein. 64 procent van de familiebedrijven hebben een kleinere omzet dan 2,3 miljoen euro, terwijl 68 procent van de niet-familiebedrijven deze omzet hebben. Vaak wordt gedacht dat familiebedrijven veel ouder zijn dan niet-familiebedrijven. Het onderzoek van de EIM laat inderdaad verschillen zien. Een groot verschil is te vinden bij de productiebedrijven. Terwijl het gemiddelde jaar van oprichting bij familiebedrijven 1953 is, ligt dit gemiddelde bij nietfamiliebedrijven op maar liefst Deze verschillen zijn ook te zien in de transport sector en in de categorie andere diensten. Over het algemeen wordt het beeld dat familiebedrijven ouder zijn bevestigd. Uit onderzoek van Flören (1993, 1994) blijkt dat de meeste familiebedrijven slechts een beperkt aantal aandeelhouders hebben. 80 procent van alle familiebedrijven hebben maximaal twee aandeelhouders. Een opvallende conclusie in de onderzoeken van Flören is het feit dat slechts bij 48 procent van de familiebedrijven één aandeelhouder heeft. 11 procent van de familiebedrijven hebben drie aandeelhouders, en slechts 9 procent hebben meer dan drie aandeelhouders. 5 Andere diensten : hiermee worden diensten bedoeld anders dan financiële diensten 23

24 Figuur 5: Aandeelhouders binnen familiebedrijven, Flören (1993, 1994) De verdeling van de aandelen is volgens verwachting verdeeld. Bij 90 procent van alle familiebedrijven zijn meer dan 50 procent van de aandelen in het bezit van één familie. Mocht het nodig zijn deze aandelen te verkopen, dan is het opvallend dat voor 31 procent van de familiebedrijven het onbespreekbaar is om de aandelen buiten de familie te verkopen. 45 procent van de familiebedrijven heeft geen duidelijk beleid voor wat betreft de verkoop van aandelen en bij 24 procent van de familiebedrijven heeft de familie de eerste keus bij de verkoop. Het moeite hebben met het verkopen van de aandelen buiten de familie kan volgens Flören (2002) worden herleid naar het feit dat families niet graag inzicht geven in de financiële situatie waarin het bedrijf verkeerd. De verkoop van aandelen aan partijen buiten de familie heeft ook tot gevolg dat families minder inspraak krijgen in de bedrijfsvoering. Het beschermen van het bedrijf is ook terug te zien in het exportbeleid wat familiebedrijven volgen. Slechts 36 procent van de exporterende familiebedrijven is bereid samen te werken met buitenlandse partners als dit zal betekenen dat de aandelen moeten worden afgestaan. (Flören, 2002) De grote betrokkenheid van de familie binnen het bedrijf komt ook tot uiting in de hoeveelheid familieleden die bij het bedrijf betrokken zijn naast de directeur zelf. De partner van de directeur speelt, in tegenstelling tot niet-familiebedrijven, een belangrijke rol in het familiebedrijf. Onderzoek van Flören (2005) wijst uit dat 63 procent van de partners van de directeur werkzaam zijn in het familiebedrijf. Bij niet-familiebedrijven gaat het om ongeveer 25 procent. Deze partner kan een grote diversiteit aan functies binnen het bedrijf hebben. 68 procent van de partners is bijvoorbeeld actief in de administratie, 46 procent werkt in de secretariële ondersteuning, 39 procent regelt de 24

25 financiële zaken en 38 procent houdt zich bezig met het personeelsbeleid. Deze betrokkenheid heeft vanzelfsprekend gevolgen op de wijze van besluitvorming in het familiebedrijf. 81 procent van de partners functioneert voor de directeur als een goede raadgever bij het nemen van beslissingen en in bij 76 procent van de bedrijven is de partner een belangrijke vertrouweling. (Flören, 2005) Bij de keuze van ondernemingsvorm is een duidelijk overwicht te zien voor de besloten vennootschap. 79 procent van de familiebedrijven heeft als ondernemingsvorm de BV. 13 procent heeft gekozen voor een vennootschap onder firma, 7 procent is een eenmanszaak en slechts 1 procent staat geregistreerd als een naamloze vennootschap. (Flören, 1994) De familie die aan de leiding staat van het familiebedrijf is in 40 procent van de bedrijven de allereerste generatie. Dat betekent dat 60 procent van de familiebedrijven zich in een tweede of verdere generatie van opvolging bevinden. Met 37 procent is de tweede generatie hierin het meest vertegenwoordigd. 15 procent van de familiebedrijven bevindt zich in de derde generatie van opvolging en 5 procent van de familiebedrijven zit in een latere fase van opvolging. In de overige 2 procent van de gevallen is er geen familielid die momenteel aan de leiding van het bedrijf staat. Figuur 6: Generaties in het familiebedrijf, Flören (1994) 25

26 Hoofdstuk 3: Het opvolgingsproces In dit hoofdstuk wordt de literatuur besproken die betrekking heeft op het opvolgingsproces. In paragraaf 3.1 wordt gekeken hoe deze opvolging in zijn werk gaat. Paragraaf 3.2 geeft vervolgens weer wat de opvolging betekend voor de oude generatie in het familiebedrijf. In paragraaf 3.3 wordt dit proces herhaald voor de nieuwe generatie. 3.1 Het opvolgingsproces beschreven Volgens Malone en Jenster (1992) moet directieopvolging binnen bedrijven gezien worden als een proces in plaats van een op zichzelf staande gebeurtenis. Dit is zeker zo omdat een directieopvolging eens in de tientallen jaren voorkomt en een lange tijd in beslag neemt. Volgens Flören (2002) heeft de behandeling van de directieopvolging als een proces het voordeel dat het niet als een zomaar onverwachtse gebeurtenis komt, maar dat het bedrijf en zijn omgeving is voorbereid op de overname. Flören (2002) geeft echter wel aan dat, ondanks dat familiebedrijven op de hoogte zijn van het proces, de tijd die er voor nodig is door de familiebedrijven wordt onderschat. Vaak zijn familiebedrijven nog helemaal niet klaar voor een opvolging, terwijl deze zich dan wel al gedwongen of ongedwongen aandient. Flören en Wijers (1996) geven aan dat een goede voorbereiding op opvolging alleen al minstens vijf tot zeven jaar kost. Deze voorbereiding is erg belangrijk omdat het de financiële adviseurs van de bedrijven in staat stelt voorbereidingen te treffen voor de financiële afwikkeling van de overnames. Een goede voorbereiding is ook erg belangrijk omdat de opvolging niet alleen een rationeel proces is, maar er ook veel emoties aan verbonden zijn. Om deze emoties goed in kaart te brengen is het belangrijk alle betrokken familieleden van te voren goed voor te lichten over de opvolging en naar hun visie op de opvolging te vragen. Tot slot moeten de huidige directeur en zijn opvolger zich nog goed kunnen voorbereiden op de daadwerkelijke opvolging. Harvey en Evans (1995) maken onderscheid in drie fases die tijdens dit proces optreden. De preopvolgingsfase, is de fase waarin er nog geen potentiële opvolgers in beeld zijn bij de onderneming. Na de pre-opvolgingsfase komt de opvolgingsfase, in deze fase werkt de beoogde opvolger mee in het bedrijf. Tot slot start de post-opvolgingsfase, dit is de fase waarin de opvolging daadwerkelijk heeft plaatsgevonden. 26