Familiebedrijven in Nederland

Transcriptie

1 Familiebedrijven in Nederland In opdracht van Walgemoed Accountants & Adviseurs Uitgevoerd door Nijenrode University, The Netherlands Business School Management Research Centre

2 Familiebedrijven in Nederland Organisatie Drs. F.M. Donders Drs. E.J. Wijers, RA Projectleiding Drs. F.M. Donders Onderzoek Drs. R.H. Flören, MBA Nijenrode University Management Research Centre Straatweg BG Breukelen Tel Fax Copyright Management Research Centre Nijenrode en Walgemoed Accountants & Adviseurs Tenzij schriftelijk anders overeengekomen mag dit rapport noch geheel noch gedeeltelijk worden gepubliceerd en aanvaarden het MRC Nijenrode en Walgemoed Accountants & Adviseurs geen aansprakelijkheid voor directe en indirecte schade voortkomend uit de onderzoeksresultaten. 1

3 Inhoud Inhoud Hoofdstuk 1 Opzet van het onderzoek Inleiding Opzet van het onderzoek 4 Hoofdstuk 2 Resultaten van het onderzoek Algemeen Management Eigendom van en invloed op familiebedrijven Strategische planning Plannen voor opvolging 16 Hoofdstuk 3 Samenvatting en conclusies 19 Literatuur 22 2

4 Opzet van het onderzoek Hoofdstuk 1 Opzet van het onderzoek 1.1 Inleiding Een succesvol bedrijf zal in de komende jaren in staat moeten zijn om snel en effectief te reageren op veranderingen in de steeds complexere bedrijfsomgeving. Ook familiebedrijven staan voor deze moeilijke taak. Op basis van de stereotypen omtrent familiebedrijven, waar een gebrek aan flexibiliteit, innovatie en een gecompliceerde managementstructuur meestal deel van uitmaken, lijken deze bedrijven voor grote problemen te staan in de huidige bedrijfsomgeving. In Engeland heeft Stoy Hayward in samenwerking met London Business School een serie onderzoeken gehouden om de specifieke positie van familiebedrijven in de Engelse maatschappij te bepalen. Naar aanleiding van de resultaten van deze onderzoeken zijn tal van activiteiten ontplooid voor het management van familiebedrijven. Tevens is het mogelijk gebleken om door een verbeterd inzicht in de specifieke problematiek van familiebedrijven, het dienstenpakket van Stoy Hayward aan te passen aan de wensen van de familiebedrijven. In Nederland heeft Walgemoed Accountants & Adviseurs de eerste stap genomen om in samenwerking met Nijenrode University, The Netherlands Business School een beter inzicht te krijgen in de specifieke kenmerken van familiebedrijven in Nederland. Een land waar veel familiebedrijven gevestigd zijn gezien de historie die onder meer gekenmerkt wordt door handelsgeest en ondernemerschap. Naast het huidige onderzoek onder de 5000 grootste bedrijven in Nederland is in augustus 1993 een onderzoek afgerond naar de strategieën van het management van familiebedrijven om innovatie en creativiteit te bevorderen. 3

5 Opzet van het onderzoek 1.2 Opzet van het onderzoek Voor het onderzoek is de volgende definitie van een familiebedrijf gebruikt. Een bedrijf is een familiebedrijf indien het aan minstens één van de volgende drie criteria voldoet: - meer dan 50% van de aandelen of certificaten is in handen van één familie; - één familie is in staat aanzienlijke invloed uit te oefenen; - een belangrijk aantal leden van de ondernemingsleiding is afkomstig uit één familie. Bij de opzet van het onderzoek is uitgegaan van de werkwijze in Engeland tijdens het onderzoek 'Managing the family business in the UK'. Hierdoor is de mogelijkheid gecreëerd om in de toekomst de resultaten tussen verschillende landen te vergelijken. De op London Business School ontwikkelde vragenlijst is naar het Nederlands vertaald waarbij het noodzakelijk is gebleken om enkele vragen aan de Nederlandse situatie aan te passen. Van de 5000 grootste geïncorporeerde bedrijven in Nederland zijn willekeurig 1000 bedrijven geselecteerd. In maart 1993 is de vragenlijst naar de algemeen directeur van deze bedrijven verzonden. Binnen een maand zijn 302 ingevulde vragenlijsten teruggestuurd. De vragenlijsten zijn verwerkt en geanalyseerd met behulp van het statistisch pakket SPSS/PC+. Voor de toetsing van verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven is, afhankelijk van het meetniveau van de variabele, gebruik gemaakt van verschillende analysetechnieken. Verschillen tussen wel- en niet-familiebedrijven op nominaal geschaalde variabelen, met drie of meer elkaar uitsluitende antwoordcategorieën, zijn getoetst met een Chikwadraat-test. Vragen met een zes-puntsschaal, bijvoorbeeld geordend van zeer belangrijk tot zeer onbelangrijk, zijn ordinale variabelen en zijn getoetst met behulp van de Mann-Whitney-toets. 4

6 Hoofdstuk 2 Resultaten van het onderzoek In dit hoofdstuk zullen de resultaten van het onderzoek worden weergegeven. Allereerst zal een aantal algemene kenmerken van de onderzochte bedrijven beschreven worden. Vervolgens zal nader worden ingegaan op het management van de familiebedrijven in Nederland. Hierbij wordt ook aandacht besteed aan de mogelijkheid om het familiebedrijf te gebruiken als sociaal vangnet voor familieleden. In paragraaf 2.3 wordt de familie als eigenaar of beïnvloeder van het familiebedrijf beschreven. Het hoofdstuk wordt afgesloten met resultaten inzake de strategische planning bij familiebedrijven en de plannen voor opvolging van de algemeen directeur binnen het familiebedrijf. 2.1 Algemeen Uit figuur 1 komt naar voren dat 46,5% van de onderzochte bedrijven een familiebedrijf is. Een hoog percentage zeker als in aanmerking genomen wordt dat hier de 5000 grootste bedrijven in Nederland zijn onderzocht. In het middenen kleinbedrijf zal het aandeel familiebedrijven nog veel hoger liggen. Uit een publikatie van de COB/SER (1990) blijkt dat naar schatting 80 tot 90% van alle bedrijven in Nederland een familiebedrijf is. Figuur 1: Percentage familiebedrijven in Nederland met bijbehorende rechtsvorm Tevens blijkt uit figuur 1 dat veel meer niet-familiebedrijven dan familiebedrijven een naamloze vennootschap als rechtsvorm hebben. Van de familiebedrijven heeft 4% een beursnotering, terwijl van de overige bedrijven 19% een beursnotering heeft. De historie van de familiebedrijven blijkt langer te zijn dan die van de nietfamiliebedrijven. Meer dan driekwart van alle familiebedrijven is meer dan 30 5

7 jaar geleden opgericht, terwijl dit bij de niet-familiebedrijven slechts 62% is. Het gemiddeld aantal werknemers verschilt niet significant in beide groepen. De helft van alle bedrijven heeft tussen de 100 en de 500 werknemers, terwijl een kwart van alle bedrijven meer dan 500 werknemers heeft. De minimale omzet van de onderzochte bedrijven bedraagt vijf miljoen gulden per jaar. Tevens blijkt dat een groot deel van de niet-familiebedrijven een omzet heeft boven de 250 miljoen, terwijl de meeste familiebedrijven een omzet hebben tussen de 50 en de 100 miljoen gulden, zie ook figuur 2. Er bestaan echter geen duidelijke verschillen in de omzetgroei van de laatste jaren. Figuur 2: Omzet bij wel en niet-familiebedrijven (in miljoenen guldens) 6

8 2.2 Management Bij de familiebedrijven heeft de eerste generatie in 25% van alle bedrijven de leiding over het bedrijf. Zoals figuur 3 laat zien wordt meer dan 30% door de tweede generatie geleid, terwijl ook de derde generatie al in meer dan een kwart van alle familiebedrijven de leiding op zich heeft genomen. Bijna 10% wordt geleid door een andere generatie, waarbij er zelfs een familiebedrijf is dat geleid wordt door de zevende generatie. Ook is er een aantal familiebedrijven waar geen enkel familielid in de leiding vertegenwoordigd is. Bij meer dan 50% van de familiebedrijven zit slechts één familielid in de directie of Raad van Bestuur, terwijl meer dan een kwart van de familiebedrijven twee familieleden heeft die tevens lid zijn van de directie. Het hoogste aantal familieleden in de directie is tien. Figuur 3: Generatie die de leiding heeft bij familiebedrijf Zowel de familiebedrijven (62%) als de niet-familiebedrijven (64%) hebben in de meeste gevallen een onafhankelijke commissaris om het beleid van het management te toetsen. De duidelijke invloed van de familie op het beleid van het familiebedrijf blijkt ook uit het feit dat bij 35% van deze bedrijven minstens één familielid als commissaris advies geeft aan het management van het bedrijf. Bij één familiebedrijf hebben zelfs zeven familieleden de functie van commissaris. Er bestaat een zeer groot verschil tussen de wel- en niet-familiebedrijven wat betreft het aantal jaren dat het huidige management de leiding heeft over het bedrijf. Uit figuur 4 valt af te leiden dat bij 61% van de familiebedrijven het huidige management acht of meer jaar leiding geeft aan het bedrijf, terwijl dit bij niet-familiebedrijven slechts 28% bedraagt. 7

9 Figuur 4: Aantal jaren dat het huidige management het bedrijf leidt Ook bestaan er zeer grote verschillen tussen familiebedrijven en nietfamiliebedrijven wat betreft het aantal jaren dat de huidige algemeen directeur in functie is. Zo is bij 70% van alle familiebedrijven de algemeen directeur al minstens zeven jaar in zijn of haar functie, terwijl dit bij de niet-familiebedrijven slechts 31% is. Bij de niet-familiebedrijven bekleedt meer dan 27% van de huidige algemeen directeuren deze functie voor een periode tussen de drie en zeven jaar. Terwijl 36% van de huidige directeuren van niet-familiebedrijven reeds 15 jaar bij het bedrijf werkt, bedraagt dit percentage bij familiebedrijven maar liefst 67%. Uit al deze resultaten blijkt dat het management van familiebedrijven veel langer aanblijft dan bij niet-familiebedrijven gebruikelijk is. Uiteraard kan het langdurig aanblijven van het huidige management verklaard worden als een teken van loyaliteit aan en betrokkenheid bij het bedrijf. Het management van het familiebedrijf zal zich echter moeten beraden of deze situatie wenselijk is. De mogelijkheid is namelijk dat het huidige management de doorstroom van goede managers naar de absolute top belemmert. Ook kan overwogen worden of bepaalde taken en verantwoordelijkheden van de algemeen directeur kunnen worden gedelegeerd aan andere managers. Tevens kan een nieuwe directeur of ander nieuw bloed in ieder bedrijf positieve effecten hebben. Het is daarbij opvallend dat familiebedrijven veel minder geneigd zijn om pasafgestudeerden te rekruteren dan niet-familiebedrijven. Het zijn vooral de familiebedrijven waar de ondernemingsleiding voor meer dan 50% uit familieleden bestaat waar de pas-afgestudeerden weinig kans op een baan maken. Hieruit blijkt de overwegend interne oriëntatie van familiebedrijven. Door deze gang van zaken zal het moeilijk zijn om het innovatief vermogen van het 8

10 bedrijf te vergroten. Er bestaat geen verschil tussen de beide groepen bedrijven betreffende het aantal leden van het managementteam. Meer dan de helft van alle bedrijven heeft maximaal vijf leden in het managementteam, terwijl minder dan 10% van alle bedrijven meer dan tien mensen in het managementteam heeft. Betreffende het aandeel van familieleden in de ondernemingsleiding is het opvallend dat er twee duidelijke groepen bestaan, zie ook figuur 5. Bij bijna een derde van de familiebedrijven bestaat maximaal 5% van de ondernemingsleiding uit familieleden, terwijl bij 38% van de familiebedrijven de familieleden een meerderheid in de ondernemingsleiding vormen. Figuur 5: Percentage familieleden in de ondernemingsleiding Het imago dat rondom familiebedrijven bestaat, geeft voeding aan de gedachte dat het bedrijf een sociaal vangnet is voor de familie. De oprichter/directeur zal snel geneigd zijn om een baan voor een familielid te creëren zonder daadwerkelijk rekening te houden met de kennis, vaardigheden en ervaring van dit familielid. De resultaten tonen echter aan dat bij een overgrote meerderheid van de bedrijven deze argumentatie absoluut niet opgaat, zie ook Tabel 1. Bij 97% van de familiebedrijven is het verschaffen van werk voor familieleden geen belangrijke doelstelling. Tevens blijkt dat een overweldigende meerderheid van alle bedrijven alleen familieleden aanneemt als deze geschikt zijn voor de functie. Ook voor het verkrijgen van een managementpositie is het slechts bij 16% van de familieleden een voordeel dat de kandidaat tot de familie behoort. Wel opvallend is dat bij een derde van alle familiebedrijven de familieleden die daar werken, niet eerst werkervaring hebben opgedaan bij een ander bedrijf. Hierbij lopen deze bedrijven het risico dat de al eerder gesignaleerde interne oriëntatie 9

11 alleen maar sterker wordt. Tabel 1. Stellingen betreffende familiebedrijven en werkgelegenheid voor familieleden Stelling: eens oneens Familieleden hebben altijd werkervaring elders voordat zij bij het bedrijf komen. Het verschaffen van werk aan familieleden is een van de hoofddoelstellingen van het bedrijf. Bij het delegeren van verantwoordelijkheden is het lid zijn van de familie een belangrijk voordeel. Bij het aanstellen van een nieuwe manager is het lid zijn van de familie een belangrijk voordeel. Familieleden worden alleen aangesteld als hun vaardigheden en ervaring passen bij een bepaalde vacature in het bedrijf. 51,1% 28,1% 3,6% 91,3% 2,9% 75,4% 3,6% 73,9% 87,0% 2,9% Een opvallend verschil tussen beide groepen bedrijven is, dat de functie van de ondernemingsleiding significant slechter is omschreven bij familiebedrijven, dan bij niet-familiebedrijven. Dit gebrek aan duidelijkheid over de daadwerkelijke functie van de ondernemingsleiding binnen familiebedrijven kan leiden tot verwarring binnen het bedrijf. Niet alleen loopt de ondernemingsleiding het risico dat bepaalde taken minder gedegen worden uitgevoerd of dat doublures ontstaan, ook zal het voor de rest van de organisatie onduidelijk zijn aan wie verantwoording schuldig is of aan wie belangrijke informatie dient te worden doorgegeven. Tevens kan deze onduidelijkheid over de functie van de ondernemingsleiding resulteren in een niet-optimale beloningsstructuur binnen die leiding. Uit het onderzoek blijkt ook dat de salariëring van de werknemers in het algemeen en van familieleden in het bijzonder, een moeilijke kwestie binnen familiebedrijven is. Familiebedrijven hebben veel minder vaak een effectief beoordelingssysteem dan niet-familiebedrijven. Wat niet alleen kan resulteren in onduidelijkheid betreffende de salariëring, maar ook in een gevoel van ongelijke behandeling tussen wel- en niet-familieleden. Bij 18% van de familiebedrijven is het salarisniveau van de familieleden daadwerkelijk niet conform de tarieven in de markt. Bij nadere analyse blijkt dat het voornamelijk die familiebedrijven zijn waar de ondernemingsleiding voor meer dan 50% uit familieleden bestaat. Uiteraard is het zaak voor alle familiebedrijven om de salarissen van familieleden in overeenstemming te brengen met de daadwerkelijke bijdrage aan de 10

12 organisatie. Overigens zijn er ook enkele bedrijven waar de familieleden minder betaald krijgen dan de markttarieven. Bij het inschakelen van onafhankelijk adviseurs bestaan er grote verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. De familiebedrijven laten zich vaker adviseren door een onafhankelijke commissaris over de te volgen langetermijn strategie. Meer dan de helft van alle familiebedrijven spiegelt regelmatig de lange-termijn strategieën aan de visie van de onafhankelijke commissaris, terwijl minder dan een derde van de niet-familiebedrijven dit doet. De verschillen kunnen niet worden veroorzaakt door het al dan niet hebben van deze commissaris. Zowel tweederde van de familiebedrijven als van de nietfamiliebedrijven heeft een onafhankelijke commissaris. Het is tevens opvallend dat het management van familiebedrijven vaker gebruik van externe adviseurs maakt dan het management van niet-familiebedrijven. Deze resultaten tonen aan dat het management van familiebedrijven zeker niet voldoet aan de verwachtingen dat zij betreffende het ondernemingsbeleid intern gericht is. Voor de beleidbepaling staat een meerderheid van de familiebedrijven nadrukkelijk open voor externe adviezen. Anderzijds heeft 35% van de familiebedrijven geen onafhankelijk commissaris en maken zij ook weinig gebruik van andere externe adviseurs. Vooral deze bedrijven lopen het risico om een sterke interne oriëntatie te creëren die vooral op de langere termijn problemen kan veroorzaken. Hierbij kan onder meer gedacht worden aan externe aangelegenheden als een minder optimale produkt-markt combinatie, maar ook aan het op de lange baan schuiven van belangrijke interne zaken als de opvolging van het management. Het zijn dan ook deze familiebedrijven die zullen moeten overwegen of het wenselijk is om een onafhankelijke commissaris aan te stellen waaraan het management haar strategie kan toetsen. 2.3 Eigendom van en invloed op familiebedrijven Veel problemen bij familiebedrijven kunnen ontstaan als er een conflict optreedt tussen de belangen van individuele familieleden en de continuïteit van het familiebedrijf. In veel gevallen zullen deze belangen niet conflicteren, maar de mogelijkheid bestaat dat familieleden het bedrijf als vangnet voor de familie willen gebruiken, terwijl het bedrijf gebaat is bij uitgifte van nieuwe aandelen omwille van grote investeringen. Het is niet onwaarschijnlijk dat bepaalde familieleden een voorkeur hebben voor een hoge dividenduitkering, terwijl het management van het bedrijf meer geld zou willen reserveren voor het ontwikkelen en ten uitvoer brengen van de strategieën. Tevens kan dit duiden op een verschil in attitude betreffende de bereidheid om risico's te nemen. Het ene familielid zal graag zonder veel risico te nemen de huidige activiteiten willen continueren. Het andere familielid zal het bedrijf verder willen opbouwen door gedurende een lange periode diepte-investeringen te doen met alle risico's van dien voor het familiekapitaal. Deze investeringen kunnen dermate hoog worden dat uitgifte van 11

13 aandelen buiten de familie noodzakelijk wordt, waardoor de invloed van de familie ook minder wordt. De meeste familiebedrijven hebben slechts een beperkt aantal aandeelhouders. figuur 6 toont aan dat meer dan driekwart van alle familiebedrijven minder dan vier aandeelhouders heeft. Dit betekent dat het eigendom bij de meeste familiebedrijven slechts over een gering aantal mensen verdeeld is. Potentiële conflicten nemen uiteraard toe als deze aandeelhouders ook lid zijn van de familie. Figuur 6: Aantal aandeelhouders bij familiebedrijven Gezien de definitie van een familiebedrijf is het ook mogelijk dat de familie geen meerderheid van de aandelen of certificaten in handen heeft. Een bedrijf is namelijk een familiebedrijf indien het aan minstens één van de volgende drie criteria voldoet: - meer dan 50% van de aandelen of certificaten is in handen van één familie; - één familie is in staat aanzienlijke invloed uit te oefenen; - een belangrijk aantal leden van de leiding van de onderneming is afkomstig uit één familie. Uit het onderzoek blijkt dat bij 89,3% van de familiebedrijven daadwerkelijk meer dan 50% van de aandelen of certificaten in handen is van één familie. Terwijl bij 26,4% van alle familiebedrijven een belangrijk aantal leden van de leiding van de onderneming afkomstig is uit één familie. Het is daarom van essentieel belang dat de aandeelhouders en de leiding van het familiebedrijf overeenstemming hebben over de strategieën van het bedrijf of dat de niet 12

14 leidinggevende familieleden zich afzijdig houden bij de strategiebepaling. Een belangrijk aspect bij het eigendom van de aandelen van familiebedrijven is het te voeren beleid bij verkoop van de aandelen. Bij meer dan een derde van alle familiebedrijven is het beleid erop gericht dat geen aandelen buiten de familie mogen worden verkocht, zie ook figuur 7. Bij nog eens een kwart van alle familiebedrijven heeft de familie de eerste keus op het moment dat er aandelen worden verkocht. Dit betekent dat bij meer dan 60% van de familiebedrijven het beleid voor aandeelhouderschap is gericht op het behouden van de familieinvloed over het aandelenpakket. Juist bij deze bedrijven bestaat het risico dat op basis van de belangen tussen niet leidinggevende familieleden en het management van het familiebedrijf conflicten ontstaan over de doelstellingen van het bedrijf. Figuur 7: Beleid van familiebedrijven met betrekking tot verkoop van aandelen 2.4 Strategische planning Uit de voorgaande resultaten is gebleken dat de mogelijkheid tot conflicten tussen het management van een familiebedrijf en niet leidinggevende familieleden/aandeelhouders, reëel aanwezig is. Het conflict kan ontstaan omdat de doelstellingen van de familieleden en die van het bedrijf niet overeenkomen. Zo zal het familiebedrijf streven naar continuïteit en winstgevendheid, terwijl een familie primair is gericht op bescherming van alle individuele leden van de familie. Het is uiteraard niet noodzakelijk dat deze doelstellingen conflicteren, maar de mogelijkheid bestaat terdege. Tijdens het onderzoek is dan ook een groot aantal vragen gericht op de afspraken tussen het management en de aandeelhouders over de strategische doelstellingen van het familiebedrijf en de plannen tot opvolging. 13

15 Zowel bij de familiebedrijven als bij de niet-familiebedrijven zijn de algemeen directeur en de overige leden van het managementteam nauw betrokken bij het korte termijn beleid. Het is niet verbazingwekkend dat vooral de algemeen directeur bij beide groepen bedrijven uiterst nauw is betrokken bij het bepalen van de lange termijn strategie. Vanaf familiebedrijven waar de derde generatie de leiding heeft over het bedrijf worden andere leden van het management minder vaak betrokken bij de bepaling van de strategie dan bij bedrijven waar de eerste of tweede generatie nog de leiding heeft. Dit kan duiden op een meer interne gerichtheid van de oudere familiebedrijven. De onafhankelijke commissarissen worden voornamelijk bij de strategievorming betrokken. Opvallend is echter dat ondanks de turbulente, steeds sneller veranderende bedrijfsomgeving het management van de bedrijven zich zeer goed in staat acht om te reageren op de veranderingen op de omgeving. Het management van familiebedrijven is zelfs significant optimistischer dan dat van niet-familiebedrijven over haar flexibele aanpassing aan de veranderingen in de bedrijfsomgeving. Bij 63% van alle familiebedrijven zijn alle familieleden het eens met de strategie die het bedrijf volgt, terwijl er bij 24% van alle familiebedrijven geen overeenstemming bestaat tussen alle familieleden over de strategie van het bedrijf. Ook hier wijken die familiebedrijven, waarbij de derde of zelfs een latere generatie de leiding heeft, significant af van de familiebedrijven waar de eerste of tweede generatie de leiding heeft. Bij de oudere bedrijven hebben de familieleden een veel belangrijke rol bij de strategiebepaling en bestaat er vaker overeenstemming tussen de familie en het management over de te volgen strategie. Uiteraard is het niet noodzakelijk dat alle familieleden het eens zijn met de strategie van het bedrijf, zolang het duidelijk is welk van de twee partijen tijdens een conflict de prioriteit heeft. Bij 82% van alle familiebedrijven hebben de bedrijfsdoelstellingen een hogere prioriteit dan de familiedoelstellingen. Slechts bij 4% van de familiebedrijven hebben de familiedoelstellingen een hogere prioriteit. Uit deze resultaten blijkt duidelijk dat in veel situaties de belangen van de familie en die van het bedrijf overeenstemmen, terwijl er in een situatie van conflict tussen de doelstellingen van beide groepen bij bijna alle familiebedrijven prioriteit wordt gegeven aan het bedrijf. Dit betekent voor het management van een familiebedrijf dat zij uiteraard rekening zal moeten houden met de belangen van de familieleden, maar dat zij in de uitoefening van de werkzaamheden eigenlijk net als een niet-familiebedrijf kan opereren zonder continu overeenstemming met de familie te hebben. Deze stelling blijkt ook uit andere resultaten. Zo is waar het gaat om investeringsbeslissingen bij 75% van alle familiebedrijven groei een belangrijkere doelstelling dan invloed van de familie op het aandelenkapitaal. Tevens is slechts 14

16 9% van het management van familiebedrijven het eens met de stelling dat de dagelijkse activiteiten van het bedrijf onder verantwoordelijkheid van de familieleden vallen. 2.5 Plannen voor opvolging Sinds enkele jaren bestaat er in Nederland een verhoogde aandacht voor de opvolgingsproblematiek bij familiebedrijven. Uiteraard is dit een belangrijke gebeurtenis in de levenscyclus van een familiebedrijf. Niet alleen is het een proces dat veel politieke problemen met zich mee brengt, ook is het vaak lastig voor de zittende algemeen directeur om afstand te doen van het werk. Gezien de moeilijkheden die bij de opvolging van de algemeen directeur kunnen ontstaan, is het verbazingwekkend dat bij veel bedrijven de opvolgingsprocedure nog niet is omschreven noch dat deze akkoord is bevonden door de directie of de Raad van Bestuur. Slechts 28% heeft de opvolgingsprocedure geregeld, terwijl bij 47% van de familiebedrijven nog niets is vastgelegd, zie ook figuur 8. Maar ook bij niet-familiebedrijven blijkt dat deze kwestie in vele gevallen nog niet is aangepakt. Van de niet-familiebedrijven heeft 30% de opvolgingsprocedure geregeld, terwijl 49% de procedure nog niet heeft vastgelegd. De verwachte verschillen tussen de beide groepen bedrijven blijven dan ook uit, terwijl de veronderstelling toch heerst dat niet-familiebedrijven in de praktijk minder moeite hebben met de opvolging van de algemeen directeur. Figuur 8: Mate waarin de opvolgingsprocedure voor de algemeen directeur is geregeld Bij het vinden van een opvolger van de algemeen directeur van een familiebedrijf speelt in belangrijke mate de vraag mee of deze opvolger lid moet zijn van de 15

17 familie. Bij 19% van alle familiebedrijven bestaat de overtuiging dat de nieuwe algemeen directeur een lid van de familie zal zijn, terwijl 55% het oneens is met deze stelling. De invloed van de familie blijkt echter toch aanmerkelijk groter te zijn, dan bovenstaande resultaten doen verwachten. De plannen tot opvolging van de nieuwe algemeen directeur worden namelijk bij 47% van alle familiebedrijven besproken binnen de familie, terwijl bij slechts 25% deze plannen helemaal niet worden besproken. Het belang dat de familie aan de opvolgingsproblematiek hecht is veel groter bij familiebedrijven waarbij de derde of een latere generatie de leiding heeft. Deze bedrijven en dus ook de families hebben reeds vaker te maken gehad met opvolgingsperikelen en kunnen daardoor van hun ervaring hebben geleerd. Ook al blijkt de invloed van de familie wel bij het bespreken van de plannen tot opvolging van de algemeen directeur, toch is het bij veel bedrijven niet noodzakelijk dat de familie haar goedkeuring geeft aan de plannen voor opvolging. Slechts bij een kwart van de familiebedrijven moeten de opvolgingsplannen worden goedgekeurd door de familie. Naast de mogelijkheid om de algemeen directeur te laten opvolgen, bestaat er voor de familie ook de mogelijkheid om het familiebedrijf te verkopen. Meer dan driekwart van alle familiebedrijven is in de afgelopen zes tot zeven jaren benaderd om het bedrijf op te kopen. Terwijl slechts 48% van de bedrijven zo'n aanbod zal overwegen. Tevens kent meer dan 90% van alle algemeen directeuren de waarde van het eigen bedrijf. Ook is aan de familiebedrijven gevraagd of zij er aan gedacht hebben om een beursnotering aan te vragen na alle voor- en nadelen overwogen te hebben. Van alle familiebedrijven heeft slechts 21,8% een beursnotering overwogen. Uit het onderzoek blijkt dat ten tijde van een conflict de bedrijfsdoelstellingen prioriteit hebben boven de familiedoelstellingen. Bij de opvolging van de algemeen directeur speelt de familie echter een veel grotere rol. Deze rol kan bestaan uit het leveren van een nieuwe directeur uit de familie, het bespreken van de opvolgingsprocedure of zelfs het moeten goedkeuren van de nieuwe algemeen directeur. De opvolgingsprocedure zal daarom reeds jaren eerder moeten worden besproken door het management van het familiebedrijf en de familie. Deze procedure zal vervolgens dienen te worden vastgelegd, terwijl begeleiding van een onafhankelijke adviseur raadzaam is. 16

18 Samenvatting en conclusies Hoofdstuk 3 Samenvatting en conclusies Het is opvallend dat zelfs bij de 5000 grootste bedrijven van Nederland nog bijna de helft van alle bedrijven als familiebedrijf kan worden gekarakteriseerd. In het midden- en kleinbedrijf zal het aandeel van familiebedrijven zelfs kunnen oplopen tot 90%. Dit overweldigende aandeel van familiebedrijven in het bedrijfsleven van Nederland toont aan dat specifieke aandacht voor de problematiek bij familiebedrijven van belang is. Meer dan driekwart van alle familiebedrijven is meer dan 30 jaar geleden opgericht en bij slechts een kwart van alle familiebedrijven heeft de eerste generatie nog de leiding over het bedrijf. Hieruit blijkt dat familiebedrijven in Nederland een lange historie hebben. Ook het management van familiebedrijven heeft vaak een lange historie binnen het familiebedrijf. Bij meer dan 60% van alle familiebedrijven leidt het huidige management het bedrijf al langer dan acht jaar, terwijl een nog hoger percentage algemeen directeuren van familiebedrijven voor deze periode aan het bewind staat. Ondanks het feit dat het langdurig aanblijven van het huidige management kan worden verklaard als een teken van loyaliteit aan en betrokkenheid bij het bedrijf zal het management zich ook moeten beraden of deze situatie wenselijk is. Opvallend is verder dat familiebedrijven veel minder geneigd zijn om pas-afgestudeerden te rekruteren dan nietfamiliebedrijven. Het onderzoek toont duidelijk aan dat familiebedrijven niet worden gebruikt als een vangnet voor werkgelegenheid binnen de familie. Familieleden hoeven slechts bij 4% van alle familiebedrijven te rekenen op een voorkeursbehandeling om reden dat ze lid zijn van de familie. Bij bijna een derde van de familiebedrijven hadden de familieleden echter nog geen werkervaring voordat zij daar kwamen werken, waardoor het risico van interne gerichtheid wordt vergroot. Een opmerkelijk verschil is dat de functie van de ondernemingsleiding minder goed is omschreven bij de familiebedrijven. Ook het beloningssysteem is veel minder vaak effectief dan bij niet-familiebedrijven. Het management van een aantal familiebedrijven zal dan ook moeten overwegen om een effectief systeem voor functiewaardering en -beloning te introduceren. Hiermee kan tevens het vooroordeel worden weggenomen dat familieleden een hoger salaris krijgen dan de geldende tarieven in de markt. Het management van familiebedrijven maakt frequenter gebruik van de adviezen van onafhankelijke commissarissen en van externe adviseurs in vergelijking met het management van niet-familiebedrijven. Het management van familiebedrijven voldoet dan ook niet aan de verwachting dat zij betreffende het ondernemingsbeleid sterk intern gericht is. Wel zullen die familiebedrijven die nog geen onafhankelijke commissaris hebben, moeten overwegen of zij een 17

19 Samenvatting en conclusies commissaris willen aanstellen. Het specifieke dilemma bij familiebedrijven bestaat uit het gegeven dat naast de belangen inzake de continuïteit van het bedrijf ook de familiebelangen meespelen. De meeste familiebedrijven hebben slechts een beperkt aantal aandeelhouders en bij 89% van alle familiebedrijven heeft één familie meer dan 50% van alle aandelen in handen. Tevens is bij meer dan 60% van alle familiebedrijven het beleid voor aandeelhouderschap gericht op het behouden van de familie-invloed over het aandelenpakket. Hieruit blijkt dat de mogelijkheid tot conflicten tussen de belangen van het management van de bedrijven en de familie terdege aanwezig is. Bij 82% van alle familiebedrijven heeft de bedrijfsdoelstelling echter een hogere prioriteit dan de familiedoelstellingen, terwijl bij slechts 4% van de familiebedrijven de familiedoelstellingen een hogere prioriteit hebben. Concluderend kan dan ook gesteld worden dat ondanks de unieke kenmerken van familiebedrijven, met een mogelijkheid tot verstrengeling van belangen tussen familie en bedrijf, in veruit de meeste gevallen het familiebelang ondergeschikt wordt gemaakt. Het familiebedrijf wordt niet gebruikt als sociaal vangnet voor de overige familieleden en ook externe adviseurs en onafhankelijke commissarissen worden veelal gebruikt. Een ander terrein dat verhoogde aandacht eist is de opvolgingsprocedure van de algemeen directeur van het familiebedrijf. Niet alleen blijft deze veel langer aan dan bij niet-familiebedrijven, ook heeft minder dan een derde van alle familiebedrijven deze opvolgingsprocedure geregeld en vervolgens vastgelegd. Hierdoor bestaat bij veel familiebedrijven het risico dat een van de belangrijkste conflictpunten tussen de familie en het bedrijf daadwerkelijk tot problemen zal leiden. Het kan derhalve raadzaam zijn voor het management van alle familiebedrijven om de opvolgingsprocedure van de algemeen directeur met de familie te bespreken, dit vervolgens vast te leggen en mogelijk het gehele proces te laten begeleiden door een onafhankelijke adviseur. 18

20 Literatuur Literatuur Abbas, R., et.al., Staying the Course, London, Amsterdamse Investeringsbank nv, Opvolging bij familiebedrijven, Amsterdam, COB/SER, Opvolging in familiebedrijven, Den Haag, Genk, drs. B.P.C.A. van, drs. A.J. Thomassen, "Dilemma's bij het leiden van een familiebedrijf", Harvard Holland Review, No. 29 Voorjaar Leach, P., Managing the Family Business in the UK, London, Leach, P., The Stoy Hayward Guide to the Family Business, London, The Conference Board, From Owner to Professional Management: Problems in Transition, New York,