De partner van de directeur en het familiebedrijf

Transcriptie

1 De partner van de directeur en het familiebedrijf Een onderzoek naar de specifieke rol van de levenspartner van de directeur van familiebedrijven in Nederland In opdracht van Walgemoed Accountants & Adviseurs Uitgevoerd door Universiteit Nijenrode Management Research Centre

2 De partner van de directeur en het familiebedrijf Een onderzoek naar de specifieke rol van de levenspartner van de directeur van familiebedrijven in Nederland. Organisatie Drs. E.J. Wijers, RA Onderzoek Drs. R.H. Flören, MBA Drs. M.W. Göbbels Begeleiding Mr. J.L. Hillenius Drs. F.N. Kwaad Dr. E.M. Ott Nijenrode University Management Research Centre Straatweg BG Breukelen Tel Fax Copyright Management Research Centre Nijenrode en Walgemoed Accountants & Adviseurs Tenzij schriftelijk anders overeengekomen mag dit rapport noch geheel noch gedeeltelijk worden gepubliceerd en aanvaarden het MRC Nijenrode en Walgemoed Accountants & Adviseurs geen aansprakelijkheid voor directe en indirecte schade voortkomend uit de onderzoeksresultaten. 1

3 Inhoud Inhoud Hoofdstuk 1 Samenvatting en conclusies 3 Hoofdstuk 2 Opzet van het onderzoek Inleiding Opzet van het onderzoek Leeswijzer 9 Hoofdstuk 3 De rol van de partner in het Nederlandse bedrijfsleven Algemeen De levenspartner De rol van de partner in het Nederlandse bedrijfsleven 13 Hoofdstuk 4 Familiebedrijven en de rol van de partner Spanningen tussen familie- en bedrijfsbelangen Het ontstaan van spanningen tussen familie- en bedrijfsbelangen Het omgaan met spanningen tussen familie- en bedrijfsbelangen Meer dan een werknemer De rol van de partner bij opvolgingsbeslissingen 27 Literatuur 31 2

4 Samenvatting en conclusies Hoofdstuk 1 Samenvatting en conclusies In eerdere onderzoeken van Walgemoed Accountants & Adviseurs en Universiteit Nijenrode is de nadruk vooral gelegd op de specifieke karakteristieken van familiebedrijven in Nederland. Hierbij is veel aandacht besteed aan de rol van de directeur van deze bedrijven. Bij dit onderzoek staat de rol van de levenspartner centraal. Niet alleen speelt deze partner vaak een belangrijke rol binnen het gezin en de familie en heeft zij daarmee indirect invloed op het bedrijf, zij kan ook direct invloed uitoefenen omdat zij meewerkt of haar echtgenoot adviseert. Daarom is het zo belangrijk om te weten welke rol deze partner speelt in situaties waar bedrijfsbelangen en familiebelangen conflicteren. In dit rapport worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd over de rol van de partner van de directeur in het Nederlandse bedrijfsleven, een onderwerp waarnaar in Nederland tot nu toe zeer weinig onderzoek is gedaan. De directeur van het Nederlandse bedrijfsleven is veelal van het mannelijke geslacht, meer dan 94%. Tevens is deze directeur in 95% van alle gevallen getrouwd. Opvallend hierbij is dat 60% van alle getrouwde directeuren in gemeenschap van goederen is getrouwd, waarbij opgemerkt dient te worden dat directeuren van familiebedrijven aanzienlijk vaker onder huwelijkse voorwaarden zijn getrouwd dan hun collega's van niet-familiebedrijven. Om de leesbaarheid van het rapport te bevorderen, is gekozen om de directeur als mannelijk te beschrijven en de levenspartner als vrouwelijk. Hierbij kan opgemerkt worden, dat verwacht wordt dat het aantal vrouwelijke directeuren de komende jaren zal stijgen. De rol van de partner bij familiebedrijven is een belangrijke en verschilt duidelijk met de rol van de partner bij niet-familiebedrijven. Zo werken de partners van directeuren van familiebedrijven veel vaker mee bij het bedrijf (63%) dan partners van directeuren van niet-familiebedrijven (25%). Hierbij valt op dat de partners voornamelijk activiteiten verrichten die als ondersteuning van de directeur dienen, zoals het verzorgen van de administratie en het geven van secretariële ondersteuning. Voorts is het tonen van betrokkenheid de belangrijkste wijze waarop de partners ondersteuning bieden. Ook hebben de partners in een groot aantal bedrijven een taak als motivator van de directeur en zijn werknemers. Doordat de partner in het familiebedrijf veel vaker meewerkt, zal bij de besluitvorming ook terdege rekening moeten worden gehouden met de invloed en de wensen van deze partner. Partners in familiebedrijven hebben vaker aandelen in hun bezit dan partners van niet-familiebedrijven. De rol van de meewerkende partner is niet alleen aanzienlijk, maar is ook niet altijd even gemakkelijk. De partners moeten hun best doen om een medewerker onder de werknemers te worden. Ze hebben de schijn van partijdigheid tegen en 3

5 Samenvatting en conclusies zullen extra inspanningen moeten doen om door overige werknemers opgenomen te worden. Om te voorkomen dat de partner als een spion van de directeur wordt gezien, zorgen de partners er vaak voor dat ze zich bewust in een ondergeschikte positie schikken. Dat de partner veelal goed geaccepteerd wordt door overige werknemers blijkt wel uit het feit dat de werknemers bij de helft van alle familiebedrijven de partner gebruiken om persoonlijk advies in te winnen. Het meewerken van de partner is niet alleen belangrijk voor het bedrijf, ook kan dit werken de partner persoonlijk allerlei zaken opleveren. Niet alleen vormt het werken een uitdaging, is het plezierig en geeft het voldoening, ook geven de partners in overweldigende meerderheid aan dat zij voldoening scheppen uit het feit dat ze met het werken in het familiebedrijf hun partner steunen in zijn werkzaamheden. De partners vervullen veelal de rol van vertrouwenspersoon en raadgever. Voorts komt naar voren dat de directeur van een familiebedrijf zijn vrouw betrekt bij alle belangrijke besluiten, waarbij zij voornamelijk als klankbord en raadgever fungeert. Een belangrijk punt waarop familiebedrijven zich onderscheiden van nietfamiliebedrijven is dat de directeur, managers en werknemers in familieverband werken. Hierdoor kunnen spanningen ontstaan tussen familie- en bedrijfsbelangen. Meer dan 80% van alle partners geeft aan dat zulke spanningen wel eens voorkomen. Bij een op de tien familiebedrijven doen deze spanningen zich zelfs veelvuldig voor. Veruit de belangrijkste bron van spanningen is dat de directeur en de partner nooit tijd hebben voor elkaar, het gezin en de familie. Voor de partner is een belangrijke rol weggelegd in het oplossen van deze spanningen. Bijna de helft van de partners maakt haar echtgenoot duidelijk dat deze hieraan iets moet doen. Een andere grote groep probeert door eigen ingrijpen deze spanningen op te lossen. Bij 62% van alle familiebedrijven wordt in sommige conflictsituaties aan de familiebelangen prioriteit gegeven boven de bedrijfsbelangen. Opvallend hierbij is dat bij die familiebedrijven met meewerkende partners aanzienlijk vaker prioriteit wordt gegeven aan familiebelangen dan bij bedrijven waar de partner geen actieve rol speelt. Bij meer dan 30% van alle familiebedrijven zijn een of meer kinderen werkzaam binnen het bedrijf. Als alleen die families worden beschouwd die kinderen hebben die oud genoeg zijn om te werken, blijkt dat bij 70% van alle familiebedrijven een of meer kinderen werkzaam zijn binnen het bedrijf. Er bestaan aanzienlijke verschillen tussen familiebedrijven waarbij de partner meewerkt en waarbij de partner niet meewerkt. In de eerste plaats wordt het gehele gezin sterk beïnvloed door het bedrijf indien de partner ook meewerkt. Niet alleen is de partner tijdens werktijd minder vaak aanwezig om voor de kinderen te zorgen, ook wordt buiten werktijd veel tijd aan het bedrijf besteed. 4

6 Samenvatting en conclusies Hierdoor worden de kinderen van meewerkende partners van jongs af aan geconfronteerd met het wel en wee van het familiebedrijf. Het is hierbij opvallend dat bij 36% van de bedrijven waar de partner meewerkt een of meer kinderen ook in het familiebedrijf werken, terwijl bij slechts 15% van de bedrijven waar de partner niet meewerkt de kinderen wel werkzaam zijn. Voorts zijn bijna alle meewerkende partners goed op de hoogte van de werkzaamheden van hun echtgenoot, terwijl dit slechts bij de helft van de nietmeewerkende partners het geval is. Terwijl meer dan de helft van de meewerkende partners veel invloed heeft op belangrijke zakelijke beslissingen, hebben niet-meewerkende partners dit slechts in 3% van de familiebedrijven. Indien de partner van de directeur meewerkt in het familiebedrijf dan blijkt dat deze partner veel meer taken uitvoert dan een andere werknemer. De meewerkende partner in het familiebedrijf vervult dan veeleer ook de taken van adviseur en medebeslisser van de directeur. De rol van de partner bij opvolgingsbeslissingen is een belangrijke. Niet alleen kan de partner invloed hebben op het al dan niet plannen van de opvolging, ook kan zij mede bepalen welke kandidaten voor opvolging in aanmerking komen. Bij zeer weinig familiebedrijven is de opvolging geregeld. Wel geeft een derde van de partners te kennen dat alhoewel de opvolging nog niet geregeld is, daar wel over wordt nagedacht. Het regelen van de opvolging is veelal een proces waarvoor minstens vijf tot zeven jaar nodig is. Het is dan ook opvallend dat 61% van alle meewerkende partners denkt dat de opvolgingskwestie binnen vijf jaar geregeld kan zijn. Bij familiebedrijven waar de partner meewerkt, wordt de kans dat een van de kinderen het bedrijf overneemt waarschijnlijker geacht, dan bij bedrijven waar de partner niet meewerkt. Bijna 95% van alle meewerkende partners vindt het verstandig als hun kinderen eerst externe werkervaring opdoen, voordat zij bij het eigen familiebedrijf komen werken. Toch geeft een aantal partners aan dat, hoewel zij het verstandig vinden om kinderen eerst externe werkervaring op te laten doen, dit in hun specifieke geval niet mogelijk bleek te zijn. 5

7 Opzet van het onderzoek Hoofdstuk 2 Opzet van het onderzoek 2.1 Inleiding Vanaf begin 1993 besteedt Walgemoed Accountants & Adviseurs veel aandacht aan de problematiek van familiebedrijven in Nederland. Ondanks het feit dat bijna 85% van alle Nederlandse bedrijven een familiebedrijf is, werd tot nu toe nauwelijks rekening gehouden met de specifieke karakteristieken van familiebedrijven. In 1993 heeft Walgemoed opdracht gegeven aan Universiteit Nijenrode om onderzoek te doen naar deze eigenschappen van familiebedrijven. Vervolgens hebben Walgemoed en Nijenrode ook onderzoeken uitgevoerd naar creativiteit en innovatie bij familiebedrijven en naar familiebedrijven in het midden- en kleinbedrijf en hun relatie met de overheid. Op basis van deze kennis en de eigen ervaring heeft Walgemoed de dienstverlening aan en de advisering van familiebedrijven kunnen optimaliseren. In mei 1994 is een vierde onderzoek onder familiebedrijven gestart, waarbij het accent is komen te liggen op de rol van de levenspartner van de directeur in het familiebedrijf. Bij familiebedrijven bestaat namelijk de reële mogelijkheid dat er een spanningsveld ontstaat tussen de emotionele factoren die het familieleven beheersen en het objectieve karakter van de taken die behoren tot het leiden van een bedrijf. Uit eerdere onderzoeken van Walgemoed en Nijenrode is gebleken dat de meeste directeuren het bedrijfsbelang in conflictsituaties laten prevaleren. Deze directeur is in de meeste gevallen echter ook samen met de levenspartner verantwoordelijk voor het gezin en de familie. Daarom is het zo belangrijk om te weten welke rol deze partner speelt in situaties waar bedrijfsbelangen en familiebelangen conflicteren. Tevens is er in Nederland nauwelijks informatie beschikbaar over welke rol de partner in het bedrijf speelt. Het starten en leiden van een bedrijf kan namelijk een alles overheersende passie worden voor iedereen die in nauw contact staat met de eigenaar. Hoewel de vrouw van de eigenaar vroeger besefte dat het bedrijf inbreuk zou kunnen maken op vrijwel alle aspecten van het huiselijke leven, wist zij meestal weinig over het bedrijf en was zij tevreden met de rol van steun en toeverlaat voor haar echtgenoot. Zelf zorgde zij voor het huishouden en het opvoeden van de kinderen. 6

8 Opzet van het onderzoek In de huidige maatschappij wordt instinctief terughoudend omgegaan met deze beschrijving die volledig indruist tegen de moderne opvattingen over de rol van de vrouw. Tevens is het uitgangspunt dat alle directeuren mannen zijn en al hun levenspartners vrouwen zijn, achterhaald. Op dit moment zijn er meer vrouwen eigenaar van een bedrijf dan ooit tevoren. Gedurende de jaren tachtig was de trend van opkomende vrouwelijke eigenaren een van de opvallendste aspecten in de ontwikkeling van nieuwe bedrijven. Voorts is het mogelijk dat directeuren van bedrijven een minder traditionele relatie hebben, waarbij de verdeling van taken tussen de mannelijke directeur en de vrouwelijke verzorger van de familie wegvallen. In dit rapport worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd over de rol van de partner van de directeur in het Nederlandse bedrijfsleven. Hierbij wordt met name aandacht besteed aan familiebedrijven, omdat bij aanvang van het onderzoek als uitgangspunt is genomen dat in deze bedrijven de rol van de partner veel aanzienlijker zou zijn. Bij de behandeling van de resultaten zal duidelijk worden dat deze hypothese juist blijkt te zijn. 2.2 Opzet van het onderzoek Voor het onderzoek is de volgende definitie van een familiebedrijf gebruikt. Een bedrijf is een familiebedrijf indien het aan minstens één van de volgende drie criteria voldoet: - meer dan 50% van de aandelen of certificaten is in handen van één familie; - één familie is in staat aanzienlijke invloed uit te oefenen; - een belangrijk aantal leden van de ondernemingsleiding is afkomstig uit één familie. Tot de doelgroep van dit onderzoek behoren alle partners van directeuren van in Nederland gevestigde ondernemingen. Hiertoe behoren zowel partners van directeuren van familiebedrijven als van niet-familiebedrijven. Hierdoor is de mogelijkheid gecreëerd om eventuele verschillen tussen familiebedrijven en nietfamiliebedrijven aan te tonen. 7

9 Opzet van het onderzoek Ter voorbereiding van het onderzoek is een literatuurstudie verricht naar de rol van de partner bij (familie)bedrijven. Naast het Handboek van het Familiebedrijf (1993) heeft vooral het werk van Kets de Vries (1993) bijgedragen tot betere inzichten in de problematiek. Wel dient opgemerkt te worden dat er verder weinig bruikbare informatie beschikbaar is. Vervolgens zijn vier interviews gehouden met directeuren van familiebedrijven en hun partners. Hierbij is vooral aandacht besteed aan de verschillende rollen die de partners kunnen vervullen. Gebaseerd op deze interviews en de literatuurstudie is een schriftelijke vragenlijst ontwikkeld. Als vooronderzoek is deze vragenlijst aan 50 bedrijven toegestuurd, waarbij de directeur is verzocht om zijn partner de vragenlijst in te laten vullen. Op basis van dit vooronderzoek is de vragenlijst enigszins aangepast. In oktober 1994 is de vragenlijst verstuurd naar 2500 bedrijven. Hiervan zijn 259 vragenlijsten ingevuld teruggestuurd. De vragenlijsten zijn verwerkt en geanalyseerd met behulp van het statistisch pakket SPSS/PC+. In december 1994 zijn als afsluiting van het onderzoek vijf interviews gehouden met directeuren van familiebedrijven en hun partners om de resultaten te spiegelen aan hun ervaringen. 2.3 Leeswijzer In hoofdstuk 3 wordt een overzicht gegeven van de algemene kenmerken van de onderzochte bedrijven. Tevens zullen enkele verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven worden behandeld. Voorts komen de rol en de werkzaamheden van de partner in het Nederlandse bedrijfsleven aan de orde. Ook hier zal een onderscheid tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven worden gemaakt. In hoofdstuk 1 wordt een samenvatting met enkele conclusies gegeven. De specifieke rol die de partner speelt bij familiebedrijven wordt in hoofdstuk 4 beschreven. Gebaseerd op het overweldigende percentage mannelijke directeuren (95%) en de vrouwelijke sekse van hun levenspartner (95%) hebben de onderzoekers besloten om de directeur als mannelijk te beschrijven en de levenspartner als vrouwelijk enkel en alleen om de leesbaarheid van het rapport te bevorderen. Hierbij kan opgemerkt worden, dat verwacht wordt dat het aantal vrouwelijke directeuren de komende jaren zal stijgen. 8

10 De rol van de partner in het Nederlandse bedrijfsleven Hoofdstuk 3 De rol van de partner in het Nederlandse bedrijfsleven In Nederland is zeer weinig onderzoek gedaan naar de rol van de levenspartner in het Nederlandse bedrijfsleven. Daarom wordt in hoofdstuk 3 allereerst aandacht besteed aan de rol van de partner zowel bij familiebedrijven als bij nietfamiliebedrijven. Paragraaf 3.1 beschrijft enkele algemene karakteristieken van de bedrijven waaraan hun echtgenoot leiding geeft. In paragraaf 3.2 wordt een beschrijving gegeven van deze levenspartner. Vervolgens komen in paragraaf 3.3 de rollen die de levenspartner in het Nederlandse bedrijfsleven speelt aan de orde. 3.1 Algemeen Van alle bedrijven in Nederland blijkt 80% een familiebedrijf te zijn. Dit percentage bevestigt eerdere resultaten van onderzoek uitgevoerd door Walgemoed en Nijenrode (MRC Nijenrode, 1994). Aangezien familiebedrijven een belangrijk deel zijn van het Nederlandse bedrijfsleven is het van belang dat specifieke aandacht wordt besteed aan deze bedrijven. Niet alleen ontstaat hierdoor een beter inzicht in de kenmerken van familiebedrijven, ook kan de dienstverlening aan deze bedrijven worden geoptimaliseerd. In Figuur 1 staat de bedrijfsstructuur afgezet tegen het gegeven of een bedrijf al dan niet een familiebedrijf is. Veruit de meeste bedrijven hebben een b.v. als bedrijfsstructuur, namelijk 79%. Opvallend hierbij is dat bijna alle vennootschappen onder firma (vof) een familiebedrijf zijn. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat vroeger werd gekozen voor de oprichting van een vof, indien een zoon of dochter in de zaak kwam. Momenteel wordt veelal gekozen voor de bv. 9

11 De rol van de partner in het Nederlandse bedrijfsleven Figuur 1: Bedrijfsstructuur van familiebedrijven versus niet-familiebedrijven De familiebedrijven hebben gemiddeld iets minder werknemers in dienst dan niet-familiebedrijven, maar het zal geen verbazing wekken dat er wel meer gezinsleden en overige familieleden werken in de familiebedrijven. Hierbij zijn in 25% van alle familiebedrijven meer dan twee gezinsleden (directeur, partner en/of kinderen) werkzaam, met als maximum zes gezinsleden. Bij 46% van de familiebedrijven heeft de eerste generatie de leiding over het bedrijf, terwijl bij 20% van de bedrijven de derde of latere generatie de leiding heeft. 3.2 De levenspartner Voordat de rol die de levenspartner van de directeur speelt aan de orde komt, wordt allereerst een beschrijving van deze partner gegeven. De directeur van het Nederlandse bedrijfsleven is veelal van het mannelijke geslacht, meer dan 94%. Tevens is deze directeur in 95% van alle gevallen getrouwd. Opvallend hierbij is dat 60% van alle getrouwde directeuren in gemeenschap van goederen is getrouwd. Zoals Figuur 2 aantoont, zijn directeuren van familiebedrijven aanzienlijk vaker onder huwelijkse voorwaarden getrouwd dan hun collega's van niet-familiebedrijven. "Wij mochten van mijn ouders niet eens kiezen, het was of onder huwelijkse voorwaarden of niet trouwen." In bijna 92% van alle huwelijken hebben de echtgenoten kinderen. 10

12 De rol van de partner in het Nederlandse bedrijfsleven Figuur 2: Huwelijkse voorwaarden of gemeenschap van goederen Partners in familiebedrijven hebben veel vaker aandelen in hun bezit dan partners van niet-familiebedrijven. Bijna 40% van alle partners bij familiebedrijven hebben aandelen, een percentage dat aanzienlijk hoger ligt dan de 17% bij nietfamiliebedrijven. Het percentage aandelen dat de partners bij familiebedrijven bezitten is aanzienlijk. Bijna 60% van de aandelen-bezittende partners bij familiebedrijven heeft minstens de helft van alle aandelen. Uit Figuur 3 blijkt dat de partner deze aandelen voornamelijk heeft verkregen bij de oprichting, maar ook hebben velen hun aandelen verkregen door deze aan te kopen, terwijl vererving van de aandelen minder vaak voorkomt. 11

13 De rol van de partner in het Nederlandse bedrijfsleven Figuur 3: Verkrijging van aandelen door de partner Meer dan de helft van de families die de leiding hebben over een familiebedrijf wonen in de nabije omgeving, minder dan een kilometer, van het bedrijf, terwijl bij niet-familiebedrijven slechts 30% in de nabije omgeving woont. Dit is van belang voor de rol die de partner speelt. Het is namelijk gemakkelijker voor de partner die dichtbij het bedrijf woont om naar het bedrijf te gaan en ook kan de opvang van de kinderen vanaf het werk eenvoudiger worden geregeld. Hierbij valt op dat indien de tweede of latere generatie de leiding over het bedrijf heeft, deze gezinnen veel vaker in de nabije omgeving van het bedrijf wonen, dan families van eerste generatie familiebedrijven. 3.3 De rol van de partner in het Nederlandse bedrijfsleven Een belangrijke bevinding van het onderzoek is dat de partners van directeuren van familiebedrijven veel vaker meewerken bij het bedrijf, dan partners van directeuren van niet-familiebedrijven. Uit Figuur 4 blijkt dat de partner in het familiebedrijf in 63% van de gevallen meewerkt in het bedrijf. Bij nietfamiliebedrijven werkt de partner slechts bij 25% van de bedrijven mee. Tevens blijkt dat de partner vaker bij eerste generatie familiebedrijven meewerkt (70%), dan bij familiebedrijven die voorbij de eerste generatie zijn (58%). 12

14 De rol van de partner in het Nederlandse bedrijfsleven Figuur 4: Betrokkenheid van de partner in het bedrijf Gemiddeld werkt de partner 31 uur per week bij het bedrijf, waarbij opvalt dat de helft van de meewerkende partners part-time werkt. Hieruit blijkt ook weer het specifieke karakter van het familiebedrijf ten opzichte van nietfamiliebedrijven. Doordat de partner in het familiebedrijf veel vaker meewerkt, zal bij de besluitvorming ook terdege rekening moeten worden gehouden met de invloed en de wensen van deze partner. Uit Tabel 1 blijkt dat de partners die niet in het familiebedrijf werken, dit voornamelijk nalaten om voor de kinderen te zorgen of om de huishouding te doen. Tabel 1: Belangrijkste redenen voor partners om niet (meer) te werken binnen het familiebedrijf (aantal respondenten = 70) Redenen % Opvoeding van het gezin Huishouden als taak Werkzaam bij een ander bedrijf Directeur ziet geen rol weggelegd voor partner Noot: meerdere antwoorden mogelijk Tabel 2 geeft aan welke taken de meewerkende partners voornamelijk verrichten. Hierbij valt op dat de partners voornamelijk activiteiten verrichten die als ondersteuning van de directeur dienen, zoals het verzorgen van de administratie en het geven van secretariële ondersteuning. Tabel 2: Activiteiten van de meewerkende partner binnen het familiebedrijf (aantal respondenten = 142) Activiteiten % 13

15 De rol van de partner in het Nederlandse bedrijfsleven Administratie/correspondentie Secretariële ondersteuning Financiële zaken Personeelsbeleid Sociale activiteiten Public relations Inkoop Verkoop Marketing Noot: meerdere antwoorden mogelijk Een derde van alle meewerkende partners staat niet op de loonlijst van het bedrijf, terwijl een vijfde van de partners ook helemaal niet wordt uitbetaald voor de verrichte activiteiten. "Als het druk is, werk je gewoon mee, anders zie je je man helemaal nooit." Het merendeel van de meewerkende partners heeft geen officiële functie of titel binnen het bedrijf. Tabel 3: Inbreng van de partner in het familiebedrijf Ik toon betrokkenheid bij het bedrijf. Mijn inbreng in het bedrijf bestaat voornamelijk uit arbeidskracht. Mijn kracht binnen het bedrijf is het motiveren van mijn partner en zijn werknemers. Mijn bijdrage voor het bedrijf bestaat uit het inbrengen van nieuwe ideeën. Mijn rol in het bedrijf is die van kapitaalverstrekker. (Zeer) mee eens 95% 68% 62% 55% 15% (Zeer) mee oneens 3% 10% 11% 18% 74% Naast het inbrengen van arbeidskracht zijn er vele andere manieren waarop de partner de directeur kan ondersteunen. Uit Tabel 3 blijkt dat het tonen van betrokkenheid de belangrijkste wijze is waarop de partners ondersteuning bieden. "Natuurlijk vertelt mijn man de problemen waar hij mee zit. Het bedrijf is een onderdeel van ons leven." Ook blijkt de partner in een groot aantal bedrijven een taak te hebben als motivator van de directeur en zijn werknemers. Bij een aantal bedrijven wordt het onwenselijk geacht als man en vrouw samen in hetzelfde bedrijf werken. Als argumentatie kan worden aangevoerd dat het 14

16 De rol van de partner in het Nederlandse bedrijfsleven echtpaar niet kritisch genoeg ten opzichte van elkaar zou zijn of dat dit onrust met de andere werknemers zou opleveren. In familiebedrijven, waar man en vrouw regelmatig samenwerken, zouden dan ook spanningen kunnen ontstaan. Uit Tabel 4 blijkt echter dat dit absoluut niet het geval is. De aanwezigheid van de partner wordt juist op prijs gesteld. Ook blijken de werknemers bij de helft van alle familiebedrijven de partner te gebruiken om persoonlijk advies in te winnen. Tabel 4: Inbreng van de partner in het bedrijf Ik denk wel geaccepteerd te worden door de werknemers. Ik heb het gevoel een positieve, stabiliserende en opbouwende rol te vervullen binnen het bedrijf. Werknemers komen naar me toe voor persoonlijk advies. Werknemers laten me duidelijk merken wanneer ze mijn inspanningen niet op prijs stellen. Ik heb wel eens het gevoel (gehad) dat mijn rol en inspanningen binnen het bedrijf niet zo op prijs gesteld worden. Een aantal werknemers negeert me. (Zeer) mee eens 90% 73% 50% 16% 11% 3% (Zeer) mee oneens 3% 12% 26% 70% 79% 93% Wel dient opgemerkt te worden dat een aantal meewerkende partners ook de negatieve kanten benadrukt. "Je bent toch de vrouw van de baas. Ik zelf had het gevoel dat de werknemers zich anders gingen gedragen als ik in de buurt was. Ik voelde me net een spion." Kenmerkend voor een familiebedrijf zijn de korte lijnen en het vaak informele karakter binnen het bedrijf. Om te voorkomen dat de partner als een spion van de directeur wordt gezien, zorgen de partners er vaak voor dat ze zich bewust in een ondergeschikte positie schikken. "Ik doe het werk dat niemand anders graag doet." "Je moet extra voorzichtig zijn om werknemers op hun verantwoordelijkheden aan te spreken. Anders vertrouwen ze je niet meer." De partners moeten hun best doen om een medewerker onder de werknemers te worden. Gezien het feit dat ze de schijn van partijdigheid tegen hebben, zullen ze extra inspanningen moeten doen om opgenomen te worden binnen de groep personeel. Uit het onderzoek blijkt dat ze hier veelal goed in slagen. Bij 16% van de bedrijven laten de overige werknemers duidelijk merken dat zij de 15

17 De rol van de partner in het Nederlandse bedrijfsleven inspanningen van de meewerkende partner niet op prijs stellen. Doordat de partner betrokken wordt bij het bedrijf waaraan de echtgenoot leiding geeft, krijgt zij het gevoel enige invloed te hebben op haar lot en is zij beter in staat haar man te steunen en aan te moedigen. Tegelijkertijd is zij daardoor beter voorbereid om, als de omstandigheden daarom vragen, zijn verantwoordelijkheden over te nemen. Het meewerken van de partner is niet alleen belangrijk voor het bedrijf, ook kan dit werken de partner persoonlijk allerlei zaken opleveren. Uit Tabel 5 blijkt dat, ondanks het feit dat werken een uitdaging vormt, plezierig is en voldoening geeft, geven de partners in Tabel 5: Persoonlijke opbrengst van werken binnen het bedrijf voor de partner Mate van belang van stellingen % Door te werken binnen het bedrijf steun ik mijn partner in zijn werkzaamheden. Werken binnen het bedrijf geeft me voldoening. Het is plezierig om binnen het bedrijf te werken. Door te werken bij het familiebedrijf kan ik ook overdag bij mijn partner zijn. Werken binnen het bedrijf is voor mij uitdagend. Werken binnen het bedrijf komt mijn persoonlijke ontwikkeling ten goede. Werken binnen het bedrijf levert me inkomen op. Werken binnen het bedrijf geeft me de mogelijkheid zelf iets te doen. Ik krijg zelfvertrouwen van het werken binnen het bedrijf. Door mijn inspanningen wordt het bedrijf meer waard in de toekomst. Ik heb het gevoel geloofwaardig over te komen wanneer ik binnen het bedrijf werk. Zonder mijn arbeid blijft het bedrijf beslist niet overeind. 53% 38% 27% 17% 15% 13% 13% 13% 11% 7% 3% Noot: meerdere antwoorden mogelijk 3% overweldigende meerderheid aan dat zij voldoening scheppen uit het feit dat ze met het werken in het familiebedrijf hun partner steunen in zijn werkzaamheden. 16

18 De rol van de partner in het Nederlandse bedrijfsleven Uit de vele gesprekken met partners blijkt ook dat die ondersteuning van de echtgenoot zeer belangrijk is. "Mijn man staat als directeur continu op het podium, maar ik ben zijn souffleur." Het principe van de vrouw van de directeur als trouwe steun en toeverlaat is een beschrijving die volledig indruist tegen de moderne opvattingen over de rol van de vrouw. Maar er is reden om aan te nemen dat vrouwen, als ze met een ondernemer getrouwd zijn, op zijn minst gedeeltelijk geïsoleerd worden van moderne maatschappelijke trends. Ongetwijfeld hebben deze vrouwen nu meer ruimte om eigen activiteiten te ontplooien en persoonlijke ambities te verwezenlijken, dan 40 jaar geleden het geval was. Maar uit bovenstaande gegevens blijkt dat echtgenotes van ondernemers leren accepteren dat willen zij iets bereiken, ze volledig achter het werk en de ambities van hun echtgenoot moeten staan. Uiteindelijk beseffen de echtgenotes dat er niets is wat de mannen kan stoppen als zij ergens hun zinnen op hebben gezet. Partners die in staat zijn deze situatie te accepteren, kunnen een belangrijke stabiliserende factor in het turbulente leven van hun echtgenoten spelen. Zij kunnen achter de schermen een aantal subtiele rollen spelen, bijvoorbeeld als vertrouweling of adviseur. Zij kunnen fungeren als klankbord voor hun echtgenoten, als leider van de familie en als symbool van eenheid door het stimuleren van samenwerking en communicatie. Als echtgenotes en moeders is hun eerste prioriteit het in stand houden van de familie. Bij eventuele conflicten tussen de vader en de kinderen zijn de vrouwen vaak degenen die door hun bemiddelende rol escalatie voorkomen (Flören, Leach en Wijers, 1993). Tabel 6: De rollen van de partner van de directeur/eigenaar (Zeer) mee eens (Zeer) mee oneens Raadgever Vertrouweling Adviseur Bemiddelaar bij conflicten Leider van de familie Bindmiddel voor het gezin 81% 76% 39% 20% 19% 13% 7% 8% 26% 51% 58% 71% Uit Tabel 6 blijkt dat van alle bovengenoemde rollen er twee zijn die duidelijk als het belangrijkste gelden, namelijk de partner als vertrouwenspersoon en als raadgever. Veelvuldig komt naar voren dat de directeur van een familiebedrijf zijn vrouw betrekt bij alle belangrijke besluiten, waarbij zij voornamelijk als klankbord en raadgever wordt gebruikt. "Zonder je vrouw naast je, kan je het als directeur vergeten." 17

19 Familiebedrijven en de rol van de partner Hoofdstuk 4 Familiebedrijven en de rol van de partner In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de rollen en de taken die de partner van de directeur speelt. Hierbij wordt nu vooral aandacht besteed aan de familie achter het familiebedrijf. In paragraaf 4.1 wordt gewezen op de wijze waarop spanningen tussen familie- en bedrijfsbelangen kunnen ontstaan, waarbij tevens de manier waarop de partner met deze spanningen omgaat aan de orde komt. Vervolgens wordt in paragraaf 4.2 aandacht besteed aan de zakelijke en persoonlijke relatie met de directeur en de kinderen. In paragraaf 4.3 wordt de rol van de partner bij het opvolgingsproces behandeld. 4.1 Spanningen tussen familie- en bedrijfsbelangen Een belangrijk punt waarop familiebedrijven zich onderscheiden van nietfamiliebedrijven is dat de directeur, managers en werknemers in familieverband werken. De ethiek en gedragspatronen van dit familieverband vinden hun weerslag in de werkomgeving. Allereerst zullen in paragraaf de oorzaken van het ontstaan van spanningen tussen familie- en bedrijfsbelangen worden behandeld. In paragraaf wordt aangegeven op welke wijze de partners omgaan met deze spanningen Het ontstaan van spanningen tussen familie- en bedrijfsbelangen Door zowel de familie als het bedrijf te zien als systeem, ontstaat een geschikt raamwerk voor het bestuderen van de relatie tussen beide. Daarbij gaat de aandacht niet in eerste instantie uit naar de karakteristieken van individuen binnen de twee systemen, maar eerder naar de kenmerken die de relaties tussen individuen in elk van de systemen definiëren. Het benadrukken van deze kenmerken verschilt wezenlijk van het belichten van individuele karakteristieken, zoals blijkt uit Tabel 7. Tabel 7: Familie en bedrijf, een systeem-perspectief Familiesysteem Gebaseerd op emoties Onbewust gedrag Intern georiënteerd Minimaliseren van verandering Bedrijfssysteem Gebaseerd op taken Bewust gedrag Extern georiënteerd Benutten van verandering Het familiesysteem is gebaseerd op emoties. De familieleden zijn met elkaar verbonden door diepe emotionele banden die zowel positief als negatief kunnen werken. Deze banden worden, net als het gedrag in familierelaties, beïnvloed door het onderbewustzijn - de behoefte van broers om andere broers te domineren, de behoefte van vaders om sterker te zijn dan hun zonen, etcetera. Het familiesysteem is ook meer intern georiënteerd, waarbij grote waarde wordt gehecht aan langdurige loyaliteit en de zorg voor familieleden. Daarbij is het een conservatieve structuur die gericht is op het beperken van verandering en het in 18

20 Familiebedrijven en de rol van de partner stand houden van een evenwicht binnen de familie. Het bedrijfssysteem daarentegen, is gebaseerd op het realiseren van taken. Het is opgebouwd rond contractuele relaties waarbij mensen afgesproken taken verrichten in ruil voor een afgesproken beloning. Het gedrag wordt voor het grootste deel bewust bepaald. Het is tevens extern georiënteerd met de bedoeling goederen of diensten te produceren voor de markt, de nadruk leggend op prestatie en resultaten - dat wil zeggen, de vaardigheden en produktiviteit van de werknemers. Om te overleven probeert het bedrijfssysteem zo actief mogelijk in te spelen op verandering en deze effectief te benutten. In niet-familiebedrijven opereren deze twee in essentie onverenigbare systemen onafhankelijk van elkaar, maar in het familiebedrijf overlappen ze elkaar niet alleen, ze zijn ook nog eens onderling afhankelijk. De verschillende doelstellingen en prioriteiten van de systemen veroorzaken speciale spanningen binnen familiebedrijven. Op het punt waar beide systemen overlappen (zie Figuur 5), ontstaan wrijvingen en conflicten in waarde- en normbesef voor de directeur en andere familieleden. Figuur 5: Overlappende systemen Bij het concentreren op familiebetrokkenheid als een bron van zwakte, moeten de vele voordelen die familierelaties - zoals aan het begin van het hoofdstuk besproken - met zich meebrengen niet uit het oog worden verloren. Hier echter is het van belang te wijzen op de negatieve gevolgen van een te grote invloed van familiewaarden op het bedrijf respectievelijk een te grote invloed van bedrijfswaarden op de familie. De inbreuk van het bedrijfssysteem op het familieleven kan net zo schadelijk zijn als de omgekeerde situatie. 19

21 Familiebedrijven en de rol van de partner 20

22 Familiebedrijven en de rol van de partner Het opbouwen van een bedrijf wordt vaak een obsessie voor de eigenaar en zijn inzet voor het bedrijf kan de kwaliteit van het familieleven ondermijnen. Op vergelijkbare wijze kunnen families tot de ontdekking komen dat ze zich niet meer los kunnen maken van het bedrijf. Het bedrijf is in dat geval alle aspecten van het leven van familieleden gaan beïnvloeden. Een belangrijke gulden regel is bijvoorbeeld dat er niet over zakelijke aangelegenheden wordt gepraat tijdens het avondeten. Toch ontstaan opvallend veel serieuze familieconflicten door het feit dat kinderen en andere familieleden die niet bij het familiebedrijf betrokken zijn, juist tijdens maaltijden het gevoel krijgen te worden geïsoleerd. Elke avondmaaltijd verandert in dat geval in een soort directievergadering waarin de dagelijkse successen en problemen van het familiebedrijf bovenaan de agenda staan. Als sprake is van conflicten inzake de bedrijfsvoering, worden de problemen vele malen erger. Bij sommige bedrijven worden de verschillen van mening over bedrijfsvoornemens dusdanig intens dat een normaal familieleven eenvoudigweg onmogelijk wordt (Flören, Leach en Wijers, 1993) Het omgaan met spanningen tussen familie- en bedrijfsbelangen Meer dan 80% van alle partners geeft aan dat zulke spanningen tussen familieen bedrijfsbelangen wel eens voorkomen. Bij één op de tien familiebedrijven doen deze spanningen zich zelfs veelvuldig voor. Tabel 8 geeft een overzicht van de meest voorkomende spanningen. Tabel 8: Meest voorkomende spanningen tussen familie- en bedrijfsbelangen binnen het familiebedrijf % Partners hebben geen tijd voor elkaar. Problemen binnen het bedrijf leiden tot spanningen binnen de familie. Problemen binnen het bedrijf leiden tot spanningen binnen het gezin. Door drukte in het bedrijf kan het gezin niet op vakantie. Spanningen met betrekking tot de opvolging. Meningsverschillen tussen partner en kinderen. Noot: meerdere antwoorden mogelijk Veruit de belangrijkste bron van spanningen is dat de directeur en de partner 21

23 Familiebedrijven en de rol van de partner nooit tijd hebben voor elkaar, het gezin en de familie. "Het werk is nooit klaar. We zijn altijd met het werk bezig. Hierdoor is het moeilijk om een scheiding te maken tussen het werk en privé." Dit tijdgebrek leidt binnen sommige gezinnen onder meer ook tot het niet op vakantie kunnen gaan. Tevens blijkt dat de bedrijfsvoering veel interne spanningen binnen het gezin en de familie opleveren. Bij meer dan 15% van alle familiebedrijven ontstaan spanningen tussen familie- en bedrijfsbelangen als gevolg van de opvolging. Ook meningsverschillen tussen de directeur en meewerkende kinderen leveren spanningen op. Teneinde deze spanningen op te lossen, gebruiken de partners in hoofdzaak twee verschillende strategieën, zie Tabel 9. Tabel 9: Wijze waarop de partner omgaat met spanningen binnen het familiebedrijf % Echtgenoot (directeur) duidelijk maken iets te doen aan de spanningen. Partner grijpt zelf in. Spanningen op zijn beloop laten. Partner gaat te rade bij iemand anders. Oplossen van spanningen via kinderen Bijna de helft van de partners maakt haar echtgenoot duidelijk dat deze hieraan iets moet doen. Een andere grote groep probeert door eigen ingrijpen deze spanningen op te lossen. Iets meer dan 10% van alle partners laat het conflict op zijn beloop en ziet wat ervan terecht komt. "Praten heeft geen enkele zin, de zaak gaat toch voor alles." Uit vorig onderzoek van Walgemoed en Nijenrode is al gebleken dat bij conflicten tussen familie- en bedrijfsbelangen veelal prioriteit wordt gegeven aan de bedrijfsbelangen (MRC Nijenrode, 1994). De uitspraken van de partners spreken dit niet tegen, maar brengen wel enige nuancering aan. Bij 62% van alle familiebedrijven wordt in sommige conflictsituaties aan de familiebelangen een hogere prioriteit gegeven dan aan de bedrijfsbelangen. Opvallend hierbij is dat bij die familiebedrijven waar de partner meewerkt aanzienlijk vaker prioriteit wordt gegeven aan de familiebelangen dan bij bedrijven waar de partner geen actieve rol speelt. Uit Figuur 6 blijkt dat bij meer dan 30% van alle familiebedrijven een of meer kinderen werkzaam zijn binnen het bedrijf. Op zich lijkt dit resultaat niet 22

24 Familiebedrijven en de rol van de partner schokkend, maar zoals uit de figuur blijkt, heeft meer dan de helft van de partners kinderen die nog niet de leeftijd hebben om binnen het bedrijf te werken of heeft helemaal geen kinderen. Als alleen die families worden beschouwd die kinderen hebben die oud genoeg zijn om te werken, blijkt dat bij 70% van alle familiebedrijven een of meer kinderen werkzaam zijn binnen het bedrijf. Voorts blijkt meer dan een derde van de familiebedrijven ook nog andere Figuur 6: Werkzaamheid van kinderen binnen het familiebedrijf 23

25 Familiebedrijven en de rol van de partner familieleden in dienst te hebben, terwijl bij meer dan 40% van alle familiebedrijven bewust is gekozen om geen familieleden in dienst te nemen. De partners geven duidelijk aan dat er geen onderscheid wordt gemaakt tussen kinderen, ongeacht of zij kiezen om in het familiebedrijf te komen werken. Ook is bij 90% van de families de relatie goed tussen kinderen die wel en kinderen die niet binnen en voor het bedrijf werken. 4.2 Meer dan een werknemer Er bestaan aanzienlijke verschillen tussen familiebedrijven waarbij de partner meewerkt en waarbij de partner niet meewerkt. In de eerste plaats wordt het gehele gezin sterk beïnvloed door het bedrijf indien de partner ook meewerkt. Niet alleen is de partner tijdens werktijd minder vaak aanwezig om voor de kinderen te zorgen, ook wordt buiten werktijd veel tijd aan het bedrijf besteed. Bij 43% van de familiebedrijven waar de partner meewerkt wordt tijdens het avondeten vaak over bedrijfskwesties gesproken, terwijl dit slechts bij 18% van de familiebedrijven gebeurt als de partner niet meewerkt. Voorts wordt bij bedrijven waar de partner meewerkt vaker besluiten genomen buiten werktijd dan als de partner niet meewerkt. Hierdoor worden de kinderen van meewerkende partners van jongs af aan geconfronteerd met het wel en wee van het familiebedrijf. Ze groeien als het ware mee met het bedrijf en kunnen hierdoor enthousiast dan wel afgeschrikt raken voor het werken in het bedrijf. Het is hierbij opvallend dat bij 36% van de bedrijven waar de partner meewerkt een of meer kinderen ook in het familiebedrijf werken, terwijl bij slechts 15% van de bedrijven waar de partner niet meewerkt de kinderen wel werkzaam zijn. Het blijkt dus dat kinderen eerder in het familiebedrijf gaan werken als zowel hun vader als hun moeder in het bedrijf actief zijn. Er zijn nog meer opmerkelijke verschillen tussen meewerkende en nietmeewerkende partners. Bijna 90% van de meewerkende partners is goed op de hoogte van de werkzaamheden van hun echtgenoot, terwijl slechts 58% van de niet-meewerkende partners goed op de hoogte is van de werkzaamheden van hun echtgenoot in het familiebedrijf. Nog belangrijker is echter het verschil in de mate waarin de partners invloed hebben op zakelijke beslissingen, zie ook Figuur 7. 24

26 Familiebedrijven en de rol van de partner Figuur 7: Invloed van de partner op zakelijke beslissingen Terwijl meer dan de helft van de meewerkende partners veel invloed heeft op belangrijke zakelijke beslissingen, hebben niet-meewerkende partners dit slechts in 3% van de familiebedrijven. Bij deze belangrijke beslissingen is de stem van de meewerkende partner in 81% van de bedrijven (enigszins) doorslaggevend, terwijl de stem van de niet-meewerkende partner bij 34% van de bedrijven (enigszins) doorslaggevend is. Indien de partner van de directeur meewerkt in het familiebedrijf dan blijkt dat deze partner veel meer taken uitvoert dan een andere werknemer. De meewerkende partner in het familiebedrijf vervult dan veeleer ook de taken van adviseur en medebeslisser van de directeur. 4.3 De rol van de partner bij opvolgingsbeslissingen Uit eerdere onderzoeken van Walgemoed en Nijenrode is gebleken dat bij een grote meerderheid van de familiebedrijven de opvolging niet is geregeld, noch op papier is vastgelegd (MRC Nijenrode 1993 en 1994). Desalniettemin zijn de directeuren van familiebedrijven zich bewust van de mogelijke problemen die kunnen ontstaan als deze opvolging slecht is voorbereid. De voornaamste reden waarom bij de meeste familiebedrijven geen of slechts weinig voorbereidingen worden getroffen voor de opvolging, komt voort uit emotionele weerstanden. Deze emotionele weerstanden kunnen bestaan bij de eigenaar/directeur. Zo is de eigenaar gewend de leiding te hebben over het bedrijf en zal deze slechts met tegenzin afstand doen van de controle en macht die deze positie met zich 25

27 Familiebedrijven en de rol van de partner meebrengt (Lansberg, 1988). Veel meer emotionele weerstanden die de directeur ervan weerhouden om zijn opvolging te regelen worden behandeld in het Handboek van het familiebedrijf (Flören, Leach en Wijers, 1993). Maar ook bij de partner kunnen emotionele weerstanden bestaan die het voorbereiden van de opvolging belemmeren. De partner staat vaak onwelwillend tegenover de wens tot pensionering van haar echtgenoot. Ook zij kan huiveren bij de gedachte dat ze haar sleutelrol in en rond het familiebedrijf zou moeten opgeven. Naast haar directe betrokkenheid bij het bedrijf, zal de onderneming vaak het zwaartepunt van haar activiteiten vormen en een belangrijke component zijn geworden van haar maatschappelijke identiteit. Ze is bang dat ze aan belang zal moeten inboeten als haar echtgenoot de controle over het bedrijf uit handen geeft (Flören, Leach en Wijers, 1993). Tevens kan de partner vrezen dat haar altijd werkende echtgenoot in een 'zwart gat' valt, als hij na het beëindigen van zijn werkzaamheden geen of nauwelijks hobby's heeft. Volgens Kets de Vries kan de partner twee rollen vervullen bij de problematiek ten aanzien van de opvolging van het familiebedrijf. Aan de ene kant speelt het feit dat wanneer de leider van het familiebedrijf vertrekt, hiermee ook (gedeeltelijk) de status en luxe van de partner verloren gaat. Dit is de reden waarom niet alleen de directeur, maar ook zijn partner onwillig kunnen staan ten opzichte van opvolging van de leider. Aan de andere kant kan de partner echter juist degene zijn die haar echtgenoot over zijn onwillige houding heen kan helpen, en hem kan stimuleren na te denken over zijn opvolging, als de tijd daar is (Kets de Vries, 1993). Uit de literatuur blijkt duidelijk dat de rol van de partner bij opvolgingsbeslissingen een belangrijke kan zijn. Niet alleen kan de partner invloed hebben op het al dan niet plannen van de opvolging, ook kan zij mede bepalen welke kandidaten voor opvolging in aanmerking komen. 26

28 Familiebedrijven en de rol van de partner Figuur 8: Mate waarin de opvolging geregeld is bij familiebedrijven Figuur 8 toont dat bij zeer weinig familiebedrijven de opvolging geregeld is. "Er moet nog over gesproken worden." Wel geeft een derde van de partners te kennen dat alhoewel de opvolging nog niet geregeld is, daar wel over wordt nagedacht. Maar hierin schuilt juist het gevaar van de opvolgingskwestie bij familiebedrijven. Zolang de opvolging nog niet definitief is geregeld en nog niet is vastgelegd op papier, bestaan er vele scenario's die het mogelijk maken om van eerdere toezeggingen af te zien. Zeker in familieverband wordt het dan uiterst lastig om vast te houden aan de eerder gemaakte afspraken. Opvallend is dan ook dat bij die familiebedrijven die aangeven dat zij de opvolging wel hebben geregeld, dat 94% deze opvolging ook daadwerkelijk op papier heeft vastgelegd. Voorts blijkt dat eerste generatie familiebedrijven minder vaak hun toekomstige opvolging op papier hebben vastgelegd dan bedrijven waar al eens een opvolging heeft plaatsgehad. Het regelen van de opvolging is veelal een proces waarvoor minstens vijf tot zeven jaar nodig is. Zeker als in ogenschouw wordt genomen, dat nadat de keuze op een of meer opvolgingskandidaten is gevallen, het proces nog lang niet voltooid is. Deze kandidaat zal moeten worden voorbereid op de nieuwe verantwoordelijkheden. Ook zullen alle fiscale consequenties van het opvolgingsproces moeten worden bezien. Hierbij kan onder meer worden gedacht aan herstructurering, aandelenoverdracht en aanmerkelijk belang. Het is dan ook opvallend dat 61% van alle meewerkende partners denkt dat de opvolgingskwestie binnen vijf jaar geregeld kan zijn, zie ook Figuur 9. Meer dan een kwart van de meewerkende partners denkt zelfs dat de opvolging binnen twee jaar kan worden geregeld. Dit 27

29 Familiebedrijven en de rol van de partner resultaat is met name van belang gezien het feit dat de meewerkende partners in 82% van alle familiebedrijven invloed hebben op de besluitvorming bij de opvolging. Figuur 9: Benodigde tijd voor het regelen van de opvolgingskwestie volgens meewerkende partners Bij de opvolgingskwestie blijkt wederom dat de meewerkende partner een veel actievere rol speelt dan de partner die niet meewerkt in het familiebedrijf. Opvallend is dat bij familiebedrijven waar de partner meewerkt de kans dat een van de kinderen het bedrijf overneemt waarschijnlijker wordt geacht, in vergelijking met bedrijven waar de partner niet meewerkt. Zo acht 42% van de meewerkende partners het waarschijnlijk dat een van de kinderen het bedrijf overneemt, terwijl slechts 26% van de niet-meewerkende partners die mening is toegedaan. Hierbij blijkt ook dat slechts 20% van de meewerkende partners het gevoel heeft dat hun kinderen het bedrijf niet willen overnemen. "Onze kinderen hebben een vrije keus, maar we hebben ze laten weten dat de mogelijkheid er zeker is." Bijna 95% van alle meewerkende partners vindt het verstandig als hun kinderen eerst externe werkervaring opdoen, voordat zij bij het eigen familiebedrijf komen werken. "Uit eigen ervaring weet ik dat het verstandiger is." Kinderen kunnen bij andere bedrijven eerder iets leren, omdat het niet altijd gemakkelijk blijkt te zijn om van familieleden dingen aan te nemen. Tevens kan dit bij de kinderen leiden tot een stijging in zelfrespect en in vertrouwen in de eigen capaciteiten. Voorts geeft het de kinderen de kennis van en inzicht in het functioneren van andere bedrijven, hetgeen de rest van de carrière van pas kan komen. "Zo creëer je de mogelijkheid om objectiever tegenover het eigen bedrijf te staan." Een laatste belangrijk voordeel van het opdoen van externe 28