Een nieuwe generatie in het familiebedrijf

Transcriptie

1 Een nieuwe generatie in het familiebedrijf Een onderzoek onder een nieuwe generatie directeuren die onlangs de leiding van een familiebedrijf in Nederland heeft overgenomen In opdracht van Walgemoed Accountants & Adviseurs Uitgevoerd door Universiteit Nijenrode Centre for Entrepreneurship

2 Een nieuwe generatie in het familiebedrijf Een onderzoek onder een nieuwe generatie directeuren die onlangs de leiding van een familiebedrijf in Nederland heeft overgenomen. Organisatie Drs. E.J. Wijers, RA Onderzoek Drs. R.H. Flören, MBA Begeleiding J. Duitman Universiteit Nijenrode Centre for Entrepreneurship Straatweg BG Breukelen Tel Fax Copyright Nijenrode Centre for Entrepreneurship en Walgemoed Accountants & Adviseurs Tenzij schriftelijk anders overeengekomen mag dit rapport noch geheel noch gedeeltelijk worden gepubliceerd en aanvaarden het Nijenrode Centre for Entrepreneurship en Walgemoed Accountants & Adviseurs geen aansprakelijkheid voor directe en indirecte schade voortkomend uit de onderzoeksresultaten. 1

3 Inhoud Inhoud Hoofdstuk 1 Samenvatting en conclusies 3 Hoofdstuk 2 Opzet van het onderzoek Inleiding Opzet van het onderzoek 9 Hoofdstuk 3 Naar een nieuwe generatie in het familiebedrijf Algemeen De vorige directeur De nieuwe generatie De opvolging Alternatieven voor opvolging De voorbereiding Overwegingen bij de nieuwe generatie Het keuzeproces De inwerkperiode De professionalisering De eigendom De externe deskundige Het beleid 33 Literatuur 35 2

4 Samenvatting en conclusies Hoofdstuk 1 Samenvatting en conclusies In de komende tien jaar zullen naar schatting tenminste Nederlandse familiebedrijven met de opvolging van hun directeur worden geconfronteerd. Kinderen van ouders met een bedrijf, die ook de verantwoording over een eigen bedrijf willen hebben, zullen een moeilijke keuze moeten maken. Moeten ze met beperkte middelen proberen om zelfstandig een eigen bedrijf op te zetten of kunnen ze beter het bedrijf van de ouders overnemen. Aan beide opties kleven risico's. Gezien het aantal opvolgingen dat de komende jaren in Nederland zal moeten plaatsvinden, is het van belang om nader op de nieuwe generatie in te gaan en hen aan het woord te laten. Daartoe heeft Walgemoed opdracht gegeven aan Nijenrode om onderzoek te doen naar de uitdagingen en belemmeringen voor deze nieuwe generatie. Dit onderzoeksrapport is het verslag van het vijfde onderzoek naar familiebedrijven dat Walgemoed en Nijenrode gezamenlijk uitbrengen. Van alle bedrijven die een opvolging hebben meegemaakt is 78% een familiebedrijf. Het is hierbij opvallend dat slechts 59% van deze familiebedrijven zichzelf beschouwt als een familiebedrijf en 48% de intentie heeft om bij een volgende opvolging het bedrijf in de familie te houden. Niet altijd heeft de vorige directeur de mogelijkheid om de opvolging zorgvuldig te plannen en voor te bereiden. Het is mogelijk dat de directeur wordt geconfronteerd met de OASE. Veel ondernemers willen niet graag over de OASE nadenken, maar uit het onderzoek blijkt dat 18% van de ondernemers niet vrijwillig is gestopt met werken en derhalve hun opvolging niet tot nauwelijks goed hebben kunnen voorbereiden. Indien geen rekening wordt gehouden met de consequenties van de OASE kunnen deze een bedreiging vormen voor zowel de familie als het familiebedrijf. Naast enkele elementen van de OASE die het vertrek van de vorige directeur kunnen versnellen, zijn er andere redenen waardoor de planning van de opvolging kan worden belemmerd. De belangrijkste reden om de opvolging niet voor te bereiden, is dat de vorige directeur sowieso weinig belang hecht aan planning. Voorts blijkt ook dat bijna 40% procent van de directeuren het moeilijk vond om afstand van hun positie te doen. Een gevolg van deze barrières om de opvolging niet tot nauwelijks te plannen is, dat meer dan 75% van alle vorige directeuren maximaal twee jaar van te voren zijn vertrek heeft aangekondigd, terwijl een kwart van de vorige directeuren het vertrek pas op het allerlaatste moment aankondigt. De nieuwe generatie moet lang wachten voordat zij de leiding op zich kan nemen. De leeftijd van de vorige directeur bij de opvolging is met gemiddeld 62 jaar redelijk hoog, waarbij 32% van de vorige directeuren pas na hun 65e de leiding van het familiebedrijf hebben overgedragen. Ondanks dat de vorige directeur is gestopt met werken, is nog steeds 20% van hen betrokken bij het 3

5 Samenvatting en conclusies familiebedrijf. De betrokkenheid bestaat voornamelijk uit het geven van adviezen bij belangrijke strategische beslissingen. De gemiddelde directeur van de nieuwe generatie is een man die op het moment van opvolging 35 jaar oud is. Van hen heeft 62% externe werkervaring opgedaan. De gemiddelde leeftijd waarop het duidelijk is dat de huidige directeur in het familiebedrijf zou komen, is 26 jaar, waarbij het voor meer dan een derde al op 20-jarige leeftijd duidelijk is. Meer dan 26% van de huidige directeuren ervaart de eigen opleiding als ontoereikend voor de functie. Het is opmerkelijk dat één op de zeven directeuren van de nieuwe generatie moreel niet tot nauwelijks vrij was in de keuze om in het familiebedrijf te komen werken. De verplichting is als het ware opgelegd door de familie. Bij de opvolging in een familiebedrijf heeft de directeur de keuze uit een gecompliceerde reeks alternatieven. Veruit de meest overwogen alternatieven zijn het laten opvolgen door een van de kinderen en het geheel of gedeeltelijk verkopen van het bedrijf. Liquidatie van het bedrijf was bij één op de tien bedrijven een optie. Vervolgens moet de directeur beginnen met de voorbereiding van het welslagen van het gekozen alternatief. Hij zal de opvolgingsplanning als één van zijn belangrijkste verantwoordelijkheden moeten beschouwen. Uit het onderzoek blijkt dat de opvolging van de vorige directeur veelal matig is voorbereid. Voor 44% van de nieuwe generatie was het niet van te voren duidelijk bekend hoe de opvolging zou verlopen. Voor hen is de opvolging veel eerder een gebeurtenis dan dat er sprake is geweest van een gepland proces. Bij die familiebedrijven waar de opvolging wel van te voren is voorbereid en schriftelijk is vastgelegd, vinden allen dat dit de duidelijkheid heeft bevorderd. 4

6 Samenvatting en conclusies Slechts 36% van de familiebedrijven is minstens vijf jaar van te voren begonnen met de voorbereiding. Op het moment dat de nieuwe generatie wordt benaderd om kandidaat te zijn voor de opvolging, komt deze voor een belangrijke keuze te staan. Uit het onderzoek blijkt dat 45% van de nieuwe generatie in het familiebedrijf twijfels en angsten heeft gehad. De grootste twijfel bij de nieuwe generatie ontstond over de vraag of zij wel in staat zouden zijn om met andere familieleden samen te werken. Ook vreesde 17% dat als het slecht ging met het bedrijf zij de schuld zouden krijgen van deze ontwikkeling. Nadat de nieuwe generatie heeft besloten of zij kandidaat voor opvolging wil zijn, zal moeten worden besloten wie uiteindelijk de leiding van het bedrijf zal overnemen. In 78% van de familiebedrijven heeft de vorige directeur tenminste twee kinderen. Als kandidaat valt een groot aantal af, omdat zij niet voldoende opleiding hebben. Het is echter opvallend dat bij 11% van alle bedrijven dochters afvallen bij het keuzeproces enkel en alleen vanwege hun geslacht. Uiteindelijk is slechts bij 25% van de familiebedrijven gekozen uit meerdere kandidaten voor opvolging. Als uiteindelijk bekend is wie van de nieuwe generatie de leiding van het bedrijf zal overnemen, dient de opvolger zo goed mogelijk te worden voorbereid op deze nieuwe verantwoordelijkheid. Helaas nemen de familiebedrijven weinig tijd voor het inwerkproces of wordt de nieuwe generatie helemaal niet ingewerkt. Zo blijkt dat 33% van de nieuwe generatie niet is ingewerkt, terwijl 35% van de ingewerkte nieuwe generatie minder dan een jaar is ingewerkt. Voor 23% van de nieuwe generatie is het moeilijk geweest om eerlijke kritieken en evaluaties van de vorige directeur te krijgen. Dit wordt door hen als gemis ervaren. Nadat de nieuwe generatie de leiding van het bedrijf heeft overgenomen, breekt er een geheel nieuwe fase aan voor het bedrijf. De nieuwe generatie krijgt de kans om haar stempel op het bedrijf te zetten. Het is opvallend dat 65% van de nieuwe generatie het eens is met de stelling dat het bedrijf is geprofessionaliseerd na het vertrek van de vorige directeur. 5

7 Samenvatting en conclusies Naast de overdracht van de leiding van de vorige directeur aan de nieuwe generatie, vindt bij de familiebedrijven ook een overdracht in de eigendom plaats. In 83% van de familiebedrijven waar opvolging in de leiding heeft plaatsgevonden, is er maar één aandeelhouder. Bij 6% van de familiebedrijven hebben familieleden die niet als directeur in het bedrijf werken, aandelen verkregen. Bij deze bedrijven, waar familieleden die geen lid zijn van het management toch aandelen bezitten, dient de nieuwe generatie nadrukkelijk aandacht te besteden aan de mogelijke verstrengeling van bedrijfs- en familiebelangen. Voor 57% van de kinderen die geen aandelen hebben verkregen is niets geregeld, maar te zijner tijd zal bij vererving afrekening plaatsvinden. Bij 27% van de familiebedrijven waar de kinderen geen aandelen hebben gekregen, wordt dit gecompenseerd door overdracht van overige vermogensbestanddelen. Vooral de accountant speelt een grote rol bij de waardering van de aandelen. Ook een fiscaal adviseur wordt redelijk vaak gebruikt, terwijl een bankier nauwelijks een rol speelt in dit proces. Interessant is dat slechts 49% van de nieuwe generatie de bepaalde waarde van de aandelen gelijk schat aan de reële waarde ten tijde van de waardering. Dit betekent veelal dat die kinderen die geen aandelen krijgen en ook niet worden gecompenseerd, ongelijk worden behandeld. Eén van de meest opvallende kenmerken waarmee de beste familiebedrijven zich onderscheiden van andere familiebedrijven, is dat ze doorgaans werken met onafhankelijke externe deskundigen. Slechts 18% van de familiebedrijven waar opvolging heeft plaatsgevonden, heeft één of meerdere commissarissen aangesteld. Van de externe adviseurs is de accountant het meest populair. Familiebedrijven schakelen de accountant veel vaker in, (mede) op basis van de opgebouwde vertrouwensrelatie, dan niet-familiebedrijven. 6

8 Opzet van het onderzoek Hoofdstuk 2 Opzet van het onderzoek 2.1 Inleiding In de komende tien jaar zullen naar schatting tenminste Nederlandse familiebedrijven met de opvolging van hun directeur worden geconfronteerd. Onderzoek van de Europese Commissie wijst uit dat tenminste tien procent van alle faillissementen van Europese bedrijven wordt veroorzaakt door een slechte of totaal afwezige planning van de opvolging (Europese Commissie DG XXIII). In dit licht bezien zijn de komende tien jaar van groot belang voor de 'ruggengraat' van de Nederlandse economie en de 'banenmotor' van Nederland. Dit alles doet zich voor in een periode waarbij ondernemerschap weer volop in de belangstelling staat. Het belang van ondernemerschap voor de Nederlandse economie wordt steeds meer onderkend. Het aantal beginnende ondernemers is tussen 1987 en 1994 met 60% gestegen van naar Voorts blijkt dat het groeipotentieel van de middelgrote ondernemingen aanzienlijk is. Een kwart van de middelgrote bedrijven dat na 1980 is opgericht, heeft binnen tien jaar een omvang van vijfhonderd werknemers (EIM). Net als bij alle andere bedrijven is het doel van een familiebedrijf het creëren van welvaart door het produceren van goederen of het leveren van diensten. Om dit doel te bereiken, heeft het bedrijf mensen in dienst die allen verschillende achtergronden, capaciteiten en persoonlijke doelstellingen hebben, maar die zich verenigen om de doelstellingen van de organisatie - zo efficiënt mogelijk werken om opbrengsten en winst te genereren - te verwezenlijken. Op één belangrijk punt, echter, is het familiebedrijf uniek: de verstrengeling van familie en bedrijf. De emotionele verbondenheid met het bedrijf en de invloed van de familiecultuur vinden in hoge mate hun weerslag in de werkomgeving (Flören & Wijers). Kinderen van ouders met een bedrijf, die ook de verantwoording over een eigen bedrijf willen hebben, worden dan ook geconfronteerd met een moeilijke keuze. Moeten ze met beperkte middelen proberen om zelfstandig een eigen bedrijf op te zetten of kunnen ze beter het bedrijf van de ouders overnemen. Aan beide opties kleven risico's. Het opzetten van een eigen bedrijf betekent vaak dat in de startfase met weinig middelen veel werk moet worden verzet. De kans op mislukking is hierbij reëel aanwezig. Maar ook het toetreden tot het familiebedrijf is risicovol. Gaat het na de opvolging slecht met het bedrijf, dan wordt de nieuwe generatie ervan beticht dat zij het levenswerk van de ouders te gronde hebben gericht, terwijl als het goed gaat wordt gezegd dat de nieuwe generatie in een gespreid bedje van de ouders terecht is gekomen. "Bij hun keuze moet de nieuwe generatie weten dat de opvolging van familiebedrijven regelmatig mislukt. Ondernemers kunnen door hun overtuigingskracht en doorzettingsvermogen zeer succesvol zijn en daadwerkelijk 7

9 Opzet van het onderzoek wensen dat hun kinderen het bedrijf overnemen dat zij zelf hebben opgericht. Het geloof in eigen kunnen kan echter het delen of overdragen van de macht sterk belemmeren" (Aronoff & Ward). De ondernemers zien ook niet altijd in dat hun bedrijf een familiebedrijf is en worden hiermee pas geconfronteerd als zij hun opvolging moeten plannen. Ondertussen kunnen echter wel al een of meerdere kinderen in het bedrijf werken en alle aandelen in het bezit zijn van die ene familie. Uit een onderzoek over de rol van de partner in familiebedrijven blijkt onder meer dat bij 70% van alle familiebedrijven een of meer kinderen werkzaam zijn binnen het bedrijf vanaf het moment dat de kinderen oud genoeg zijn om te werken (Flören & Göbbels). Voor de nieuwe generatie zijn bij deze keuze ook de volgende vragen van belang. - Zal ik in staat zijn aan de verwachtingen van de vorige generatie te voldoen? - Zal het mogelijk zijn mijn eigen onafhankelijkheid en vrijheid van handelen te bewerkstelligen, of zal ik altijd in de schaduw van de vorige generatie blijven opereren? - Hoe zal de relatie met de vorige generatie zich ontwikkelen als we elke dag nauw moeten samenwerken? - Is het mogelijk goede werkrelaties met mijn broers en zusters te creëren, of zullen er te veel ruzies en conflicten zijn? - Zal het personeel me wel respecteren? In Nederland besteden Walgemoed Accountants & Adviseurs en Universiteit Nijenrode reeds geruime tijd aandacht aan de problematiek van familiebedrijven. Uit eerdere onderzoeken is gebleken dat 83% van alle Nederlandse bedrijven een familiebedrijf is (zie Tabel 1). Desondanks houden veel dienstverleners weinig rekening met de 8

10 Opzet van het onderzoek Tabel 1: Aantal familiebedrijven in Nederland Aantal werknemers Aantal bedrijven 1 Percentage familiebedrijven % (raming) % of meer ,5% Totaal % Aantal familiebedrijven 1 Centraal Bureau voor de Statistiek, Statistisch Jaarboek 1995, Sdu/uitgeverij, CBSpublikaties, 's-gravenhage, specifieke karakteristieken en problemen van familiebedrijven. Gezien het aantal opvolgingen dat de komende jaren in Nederland zal moeten plaatsvinden, is het van belang om nader op de nieuwe generatie in te gaan. Zij zullen het zijn die de ruggengraat van de Nederlandse economie in de 21ste eeuw moeten leiden en versterken. Daartoe heeft Walgemoed opdracht gegeven aan Nijenrode om onderzoek te doen naar de uitdagingen en belemmeringen voor deze nieuwe generatie. Dit onderzoeksrapport is het verslag van het vijfde onderzoek naar familiebedrijven dat Walgemoed en Nijenrode gezamenlijk uitbrengen. 2.2 Opzet van het onderzoek Voor het onderzoek is de volgende definitie van een familiebedrijf gebruikt. Een bedrijf is een familiebedrijf indien het aan minstens één van de volgende drie criteria voldoet: - meer dan 50% van de aandelen of certificaten is in handen van één familie; - één familie is in staat aanzienlijke invloed uit te oefenen; - een belangrijk aantal leden van de ondernemingsleiding is afkomstig uit één familie. Tot de doelgroep van dit onderzoek behoren alle directeuren van in Nederland gevestigde ondernemingen die de laatste vijf jaar hun functie hebben overgenomen van de vorige directeur. Hiertoe behoren zowel nieuwe directeuren van familiebedrijven als van niet-familiebedrijven. Voorts zijn directeuren aangeschreven die onlangs zelfstandig hun eigen bedrijf hebben opgericht en directeuren die allen geruime tijd geleden het bedrijf hebben overgenomen van de vorige directeur. Hierdoor is de mogelijkheid geschapen om allerlei vergelijkingen te maken tussen directeuren van de nieuwe generatie en langdurige zittende directeuren en tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. 9

11 Opzet van het onderzoek Ter voorbereiding van het onderzoek is een literatuurstudie verricht naar opvolging in (familie)bedrijven, waarbij de aandacht gericht is op de rol van de opvolger. Over opvolging is veel gepubliceerd, maar veelal ligt de nadruk op de rol van de directeur die opgevolgd moet worden en veel minder op de rol van de opvolger. Het literatuuronderzoek heeft geleid tot het opstellen van een interviewvragenlijst. Vervolgens zijn vijf interviews gehouden met onlangs aangetreden directeuren van familiebedrijven. In deze gesprekken is ingegaan op welke afwegingen aan de opvolging vooraf zijn gegaan en welke moeilijkheden zich voordeden of nog steeds voordoen. Gebaseerd op deze interviews en de literatuurstudie is een schriftelijke vragenlijst ontwikkeld, die met behulp van de begeleidingscommissie meermalen is aangepast. In januari 1997 zijn 2300 vragenlijsten verstuurd naar bedrijven in Nederland. Hiervan zijn 275 vragenlijsten ingevuld teruggestuurd. De vragenlijsten zijn verwerkt en geanalyseerd met behulp van het statistisch pakket SPSS/PC+. Opgemerkt dient te worden dat niet alle aangeleverde adressen van het adressenbureau voldeden aan de gestelde onderzoekscriteria. Gezien de privacy-wetgeving is het moeilijk om adressen te verkrijgen van bedrijven waarvan de directeur onlangs een opvolging heeft meegemaakt. Hierdoor is een aantal ingevoerde vragenlijsten niet gebruikt bij de statistische analyse. In april 1997 zijn de resultaten van het onderzoek getoetst in gesprekken met nieuwe directeuren in familiebedrijven. 10

12 Hoofdstuk 3 Naar een nieuwe generatie in het familiebedrijf In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd. In paragraaf 3.1 wordt een beschrijving gegeven van de algemene onderzoeksgegevens, zoals het aantal (familie)bedrijven dat aan het onderzoek heeft meegewerkt en hun grootte en omzet. In paragraaf 3.2 wordt ingegaan op de voorbereiding van de vorige directeur van het familiebedrijf om het bedrijf over te dragen. De nieuwe generatie komt in paragraaf 3.3 aan bod. Paragraaf 3.4 zal de daadwerkelijk opvolging in leiding van de vorige naar de huidige generatie behandelen. Een belangrijk onderdeel bij opvolging in de leiding is opvolging in de eigendom. De opvolging in de eigendom wordt in paragraaf 3.5 belicht. Vervolgens komt in paragraaf 3.6 de rol van de adviseur aan de orde. Het hoofdstuk met onderzoeksgegevens wordt afgesloten met paragraaf 3.7 waarin het beleid van familiebedrijven ten opzichte van opvolging wordt besproken. 3.1 Algemeen In totaal hebben 275 directeuren van Nederlandse bedrijven hun vragenlijst ingevuld geretourneerd, waarvan er 236 statistisch zijn verwerkt. Hiervan hadden 106 bedrijven een opvolging meegemaakt, waarvan 52 van deze opvolgingen in de negentiger jaren heeft plaatsgevonden. In het vervolg van deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de bedrijven die aan het onderzoek hebben deelgenomen. Gezien het aantal deelnemende bedrijven en hun samenstelling geven de resultaten een representatief beeld van het Nederlandse bedrijfsleven. Van alle bedrijven die een opvolging hebben meegemaakt is 78% een familiebedrijf conform de definitie zoals deze in paragraaf 2.2 is behandeld. Het is hierbij opvallend dat slechts 59% van deze familiebedrijven zichzelf beschouwt als een familiebedrijf en 48% de intentie heeft om bij een volgende opvolging het bedrijf in de familie te houden. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat ook bij onderzoek in andere landen veel ondernemers zichzelf en hun bedrijf niet als familie-ondernemer en familiebedrijf karakteriseren, terwijl veel van de unieke sterkten en problemen van familiebedrijven ook voor deze ondernemers en hun bedrijven gelden. Deze constatering is van toepassing op bedrijven die een betrekkelijk korte historie hebben en nog geen opvolging hebben meegemaakt. Van deze bedrijven beschouwt 46% zich als een familiebedrijf en heeft 41% de intentie om het bedrijf door een familielid te laten opvolgen. Vanzelfsprekend hebben de bedrijven die al een opvolging hebben meegemaakt een langere historie dan de bedrijven die geen opvolging hebben meegemaakt. Het oudste deelnemende bedrijf is in 1750 opgericht, terwijl ruim 55% voor 1960 was opgericht. Bij 24% van deze familiebedrijven heeft dan ook een derde of latere generatie momenteel de leiding over het bedrijf. 11

13 De omzet van de bedrijven en het aantal werknemers variëren sterk. Terwijl het grootste deelnemende bedrijf bijna één miljard gulden omzet per jaar en bijna 1000 werknemers heeft, heeft 85% van de bedrijven minder dan 10 miljoen gulden omzet per jaar. Bijna 60% van de bedrijven heeft tussen de 10 en 50 werknemers. 3.2 De vorige directeur In eerdere onderzoeken van Walgemoed en Nijenrode is ruimschoots aandacht besteed aan de barrières voor een directeur van een familiebedrijf om de opvolging te regelen. Een van de belangrijkste conclusies uit de onderzoeken is dat de opvolging bij een groot aantal familiebedrijven lang niet altijd een gepland proces, maar veeleer een gebeurtenis is. Dit terwijl het opvolgingsproces tenminste vijf jaar in beslag zou moeten nemen. Niet altijd heeft de directeur de mogelijkheid om de opvolging zorgvuldig te plannen en voor te bereiden. Het is mogelijk dat de directeur wordt geconfronteerd met onverwachte gebeurtenissen, zoals overlijden, arbeidsongeschiktheid of echtscheiding of dat de directeur opeens wil stoppen met werken. In de Verenigde Staten staat dit bekend als de vier D's van familiebedrijven (UMass), in Nederland noemen wij dit de OASE, hetgeen staat voor: - Overlijden - Arbeidsongeschiktheid - Stoppen met werken - Echtscheiding. 12

14 Veel ondernemers willen niet graag over de OASE nadenken, maar uit het onderzoek blijkt dat 18% van de ondernemers niet vrijwillig is gestopt met werken en derhalve hun opvolging niet tot nauwelijks goed hebben kunnen voorbereiden. Uit Tabel 2 blijkt dat 9% van de directeuren van de familiebedrijven is overleden, terwijl meer dan een kwart van alle directeuren is gestopt vanwege gezondheidsredenen. Enkelen onder hen zijn wel vrijwillig gestopt als directeur, maar hun gezondheid heeft dit proces toch versneld. Alleen echtscheiding blijkt van de elementen van de OASE geen belangrijke reden te zijn om te stoppen als directeur van het familiebedrijf. Wel dient met alle elementen van de OASE rekening te worden geworden houden bij andere gebeurtenissen binnen het familiebedrijf. Indien geen rekening wordt gehouden met de consequenties van de OASE kunnen deze een bedreiging vormen voor zowel de familie als het familiebedrijf. Tabel 2: Redenen van vertrek van de vorige directeur van het familiebedrijf (aantal respondenten = 78) Reden Leeftijd 54 Wilde stoppen met werken 28 Gezondheidsredenen 26 Overlijden 9 Slecht functioneren 3 Echtscheiding 0 Noot: meerdere antwoorden mogelijk Percentage Naast enkele elementen van de OASE die het vertrek van de vorige directeur kunnen versnellen, zijn er andere redenen waardoor de planning van de opvolging kan worden belemmerd. De weigering om de opvolging aan de orde te stellen wordt meestal toegeschreven aan zowel het instinctieve verlangen van de directeur om controle te houden over zijn creatie, als zijn natuurlijke afkeer van planning. Tot op zekere hoogte is dit waar, maar het besef begint te groeien dat de redenen veel subtieler en complexer zijn. Volgens Lansberg wordt de directeur beïnvloed door diverse krachten die alle gericht zijn tegen opvolgingsplanning. 13

15 Uit de literatuur blijkt dat de volgende redenen meespelen voor een directeur van een familiebedrijf om de opvolgingsplanning uit te stellen: - Angst voor de dood; veel mensen hebben moeite met het accepteren van hun sterfelijkheid en dat geldt in het bijzonder voor ondernemers. - Tegenzin om afstand te doen van controle en macht; de eigenaar is gewend de leiding te hebben over het bedrijf en het is daarom niet verwonderlijk dat het opgeven van een machtspositie grote weerstand oproept bij die eigenaren. - Verlies van identiteit; de gedachte afstand te moeten doen van het bedrijf kan dus door de eigenaar worden ervaren als een verlies van die identiteit. - Vooringenomenheid ten aanzien van planning; eigenaren zijn eerder doeners dan planners. Ze steken hun energie in de dagelijkse activiteiten en ervaren planning als bureaucratisch en remmend. - Het niet kunnen kiezen tussen kinderen; ondernemers vinden het onacceptabel een van hun kinderen een voorkeursbehandeling te geven ten koste van anderen. - Angst voor pensionering; het idee dat ze hun dagelijkse activiteiten moeten inwisselen voor de leegte van de pensionering, is voor ondernemers niets minder dan een regelrechte ramp. De angst bestaat om na de pensionering in een zwart gat te geraken. - Jaloezie en rivaliteit; veel ondernemers ontwikkelen een overdreven opvatting over hun eigen belangrijkheid als ze hun opvolging moeten regelen (Flören & Wijers). Volgens de nieuwe generatie spelen al deze redenen ook daadwerkelijk een belangrijke rol bij het uitstellen van de opvolgingsplanning door de vorige directeur (zie Tabel 3). Uiteraard is niet iedere reden voor iedere directeur van toepassing. Een gevolg hiervan is dat elke reden voor een minderheid van de directeuren heeft gespeeld, maar dat bij in totaal 62% van alle familiebedrijven een of meer van bovenstaande redenen hebben geresulteerd in het uitstellen van de opvolgingsplanning door de vorige directeur. De belangrijkste reden om de opvolging niet voor te bereiden, is dat de vorige directeur sowieso weinig belang hecht aan planning. Voorts blijkt ook dat bijna 40% procent van de directeuren het moeilijk vond om afstand van hun positie te doen. Tevens is het opvallend dat een van de onderdelen van de OASE, namelijk de angst 14

16 Tabel 3: Redenen voor de vorige directeur van het familiebedrijf om de opvolgingsplanning uit te stellen, volgens de nieuwe generatie (aantal respondenten = 78) Reden Eens Oneens Angst voor de dood 30% 49% Tegenzin om afstand te doen van controle en macht 38% 44% Verlies van identiteit 29% 54% Vooringenomenheid ten aanzien van planning 39% 38% Het niet kunnen kiezen tussen kinderen 12% 54% Angst voor pensionering 17% 65% Jaloezie en rivaliteit 13% 66% voor overlijden en het bespreekbaar maken hiervan, voor bijna een derde van alle vorige directeuren een belangrijke reden was om de opvolgingsplanning uit te stellen. Een gevolg van al deze barrières om de opvolging niet tot nauwelijks te plannen is dat meer dan 75% van alle vorige directeuren maximaal twee jaar van te voren zijn vertrek heeft aangekondigd (zie Figuur 1), terwijl een kwart van de vorige directeuren het vertrek pas op het allerlaatste moment aankondigt. "Het is nooit echt duidelijk geweest wanneer hij zou stoppen, maar hij kwam wel steeds minder." Slechts 13% van alle vorige directeuren kondigde het vertrek tenminste vijf jaar van te voren aan, terwijl de kans op een succesvolle opvolging juist wordt bevorderd door deze termijn aan te houden. Gezien het aantal vorige directeuren dat pas op het allerlaatst aangeeft wanneer ze zullen stoppen met werken, is het niet verwonderlijk dat van hen ruim 90% zich ook daadwerkelijk houdt aan dit tijdpad. 15

17 Figuur 1: Aantal jaar van te voren dat de vorige directeur zijn vertrek aankondigt (aantal respondenten = 72) De leeftijd van de vorige directeur bij de opvolging is met gemiddeld 62 jaar redelijk hoog. Van de directeuren die voor hun 60e zijn opgevolgd, is 41% hiertoe gedwongen door overlijden of een slechte gezondheid. Het is opvallend dat 32% van de vorige directeuren pas na hun 65e de leiding van het familiebedrijf hebben overgedragen. Uitschieters hierbij zijn twee bedrijven waarvan de directeuren pas op hun 84e de leiding hebben afgestaan. Geconcludeerd kan dan ook worden dat de nieuwe generatie lang moet wachten voordat zij de leiding op zich kan nemen. Toch kan zij zich troosten met de gedachte dat hun voorgangers nog langer moesten wachten voordat de generatie daarvoor de macht afstond, gemiddeld pas op 64-jarige leeftijd na gemiddeld 25 jaar de leiding in handen te hebben gehad. Bij niet-familiebedrijven ligt de gemiddelde leeftijd waarop de directeur afscheid neemt lager. Voorts was uit vorige onderzoeken al gebleken dat directeuren uit niet-familiebedrijven beduidend minder lang de leiding in handen hebben, dan directeuren van familiebedrijven. Ondanks dat de vorige directeur is gestopt met werken, is nog steeds 20% van hen betrokken bij het familiebedrijf. De betrokkenheid bestaat voornamelijk uit het geven van adviezen bij belangrijke strategische beslissingen. "Ik heb zoveel respect voor mijn vader. Het is zonde om zijn kennis en ervaring niet te gebruiken." Voorts is ook nog een aantal vorige directeuren betrokken bij het familiebedrijf als commissaris of als mentor. 3.3 De nieuwe generatie 16

18 De gemiddelde directeur van de nieuwe generatie is een man die op het moment van opvolging 35 jaar oud is. Bijna driekwart van de nieuwe generatie is op het moment van opvolging jonger dan 40 jaar, terwijl 8% ouder is dan 50 jaar. Slechts 9% van de directeuren is een vrouw. Het opleidingsniveau van de directeuren verschilt sterk (zie Tabel 4). Terwijl 40% van de directeuren een HBO- of universitaire opleiding heeft, heeft bijna een kwart MAVO of LTS als hoogst voltooide opleiding. Meer dan 26% van de huidige directeuren ervaart de eigen opleiding als niet toereikend voor de functie. Van die directeuren die in de negentiger jaren de leiding hebben overgenomen, heeft meer dan de helft een universitaire of HBO-opleiding. Tabel 4: Hoogst voltooide opleiding van de huidige directeur van het familiebedrijf (aantal respondenten = 77) Opleiding Universiteit 17 HBO 22 MBO 22 VWO 4 HAVO 11 MAVO 13 LTS 9 Lager onderwijs 1 Percentage Het belang van externe werkervaring wordt door de nieuwe generatie onderstreept. Van hen heeft 62% daadwerkelijk zelf externe werkervaring opgedaan. Bijna tweederde van de nieuwe generatie met externe werkervaring heeft minstens vijf jaar externe werkervaring. Allen hebben deze externe werkervaring als zinvol ervaren. De overigen zijn voornamelijk rechtstreeks na hun opleiding in het familiebedrijf komen werken. Van de huidige directeuren die geen externe werkervaring hebben, ervaart 46% dit als een gemis. Het is opmerkelijk dat een op de zeven directeuren van de nieuwe generatie moreel niet tot nauwelijks vrij was in de keuze om in het bedrijf te komen werken. De verplichting is als het ware opgelegd door de familie. Veel meer directeuren van niet-familiebedrijven geven aan dat zij een moreel vrije keus hadden. Het is bij familiebedrijven de vraag of deze gedwongen keuze op de lange termijn zowel het bedrijf als de familie ten goede komen. Overigens is het opvallend dat de gemiddelde leeftijd waarop het duidelijk is dat de huidige directeur in het familiebedrijf zou komen 26 jaar is, waarbij het voor meer dan een derde al op 20-jarige leeftijd duidelijk is. "Ik ben er vanzelf bij betrokken geraakt en dan is het moeilijk om het ooit nog los te laten." 17

19 3.4 De opvolging Deze paragraaf beschrijft het proces van opvolging naar de nieuwe generatie. Allereerst worden de alternatieven voor opvolging besproken. Vervolgens komen de voorbereiding van de vorige generatie en de overwegingen bij de nieuwe generatie aan bod. Afgesloten wordt met het keuzeproces en het inwerken van de nieuwe generatie Alternatieven voor opvolging Bij de opvolging in een familiebedrijf heeft de directeur de keuze uit een gecompliceerde reeks alternatieven. De belangrijkste alternatieven zijn: - aanstellen kind; - aanstellen overig familielid; - aanstellen interim manager; - aanstellen niet-familielid; - geheel of gedeeltelijk verkopen van het bedrijf; - liquideren van het bedrijf. Veel directeuren hebben een voorkeur voor het aanstellen van een kind of overig familielid als opvolger - ofschoon ook bij het derde en vierde alternatief sprake is van directe controle over het bedrijf. Als de omstandigheden het toelaten kan een gehele of gedeeltelijke verkoop - alternatief vijf - waarschijnlijk meer opleveren. Het zesde alternatief houdt in dat de bedrijfsmiddelen worden verkocht, waarmee de schulden worden betaald en het personeel zal afvloeien. Dit gaat met substantiële kosten gepaard waardoor de uiteindelijke opbrengst flink kan tegenvallen (Flören & Wijers). Tenslotte kan de directeur het opvolgingsvraagstuk eenvoudigweg vermijden door te kiezen om niets te doen. Hier komt een paradox naar voren die centraal staat in het opvolgingsvraagstuk. Dit alternatief is kostbaar en de meest desastreuze van alle alternatieven en toch is deze passieve benadering veruit het meest voorkomend. In paragraaf 3.2 is al besproken dat voor 62% van de directeuren een of meerdere redenen een rol spelen, die leiden tot het uitstellen van de opvolgingsplanning. Elk alternatief heeft zijn eigen specifieke voor- en nadelen, kansen en bedreigingen. De omvang en de gevolgen daarvan zullen per bedrijf verschillen en zijn onder meer afhankelijk van de volgende zaken. - De beschikbaarheid van opvolgers binnen en buiten de familie die bereid en in staat zijn het bedrijf voort te zetten. - De behoeften van de familie, waarbij de mogelijkheid bestaat dat geld aan het bedrijf moet worden onttrokken voor het pensioen van de vorige generatie. 18

20 - De fiscale consequenties van de verschillende alternatieven voor het personeel en voor de onderneming. - De gezondheid en grootte van het bedrijf. - De commerciële en zakelijke omgeving ten tijde van de opvolging. Uit het onderzoek blijkt dat de meeste familiebedrijven lang niet alle alternatieven voor opvolging van de directeur overwegen (zie Tabel 5). Veruit de meest overwogen alternatieven zijn het laten opvolgen door een van de kinderen en het geheel of gedeeltelijk verkopen van het bedrijf. Opvallend is dat verder bij een op de tien bedrijven het liquideren van het bedrijf een optie was. Tabel 5: Opvolgingsalternatieven die bij het familiebedrijf zijn overwogen (aantal respondenten = 77) Alternatief Kind 56 Overig familielid 6 Interim manager 7 Niet-familielid 15 Geheel of gedeeltelijk verkopen 52 Liquideren 10 Noot: meerdere antwoorden mogelijk Percentage De voorbereiding Op het moment dat de directeur heeft besloten welk alternatief voor opvolging wordt gekozen, zal hij met de voorbereiding van het welslagen van deze keuze moeten beginnen. Hij zal de opvolgingsplanning moeten beschouwen als een van zijn belangrijkste verantwoordelijkheden. Door een goede voorbereiding van de opvolging kan de nieuwe generatie een eerlijke kans krijgen en kan de continuïteit van het bedrijf veilig gesteld worden. Belangrijke onderdelen van een goede voorbereiding zijn de volgende. - Begin vroeg met plannen; opvolging dient geen gebeurtenis te zijn, maar een zorgvuldig gepland proces dat zich over een periode uitstrekt. Idealiter is de overgang van de eigenaar van de positie als directeur naar die van commissaris of volledige pensionering zo geleidelijk dat het niemand opvalt. De nieuwe generatie groeit in haar rol en verkrijgt gaandeweg het respect en vertrouwen van de eigenaar. - Betrek de nieuwe generatie bij belangrijke besluiten; door de nieuwe generatie te betrekken bij belangrijke besluiten en mee te nemen naar belangrijke klanten en leveranciers kan naast een inhoudelijke inwerkperiode ook een situatie van respect tussen beide generaties ontstaan. 19

21 - Maak een op schrift gesteld opvolgingsplan; een op schrift gesteld methodisch plan om al de praktische en psychologische aspecten van het opvolgingsproces aan te pakken, is een must voor familiebedrijven. De bezinning die nodig is om de stadia van dit proces te formuleren en op te schrijven, is op zichzelf al nuttig. Het bestaan van een officieel document waar iedereen van op de hoogte is en waarover iedereen is geraadpleegd, zal de kans op twijfel en misverstanden aanzienlijk verminderen. - Zoek advies van externen; het verdient aanbeveling een werkgroep in te stellen die zich bezig houdt met de opvolging. Hieraan moeten niet alleen familieleden deelnemen maar ook externen die gemakkelijker de bedrijfs- en familiebelangen kunnen scheiden. Hierbij kan gedacht worden aan een onafhankelijke commissaris, organisatie-adviseurs, accountants en belastingadviseurs en collega's die zelf ervaring hebben met opvolging. - Ontwikkel een opleidingsproces; naast een gedegen vooropleiding is het raadzaam om de nieuwe generatie door middel van een combinatie van (externe) werkervaring en extra opleidingen voor te bereiden op de nieuwe functie. - Stel de datum van pensionering vroegtijdig vast en neem dan ook daadwerkelijk afscheid; zodra de directeur een definitieve datum van vertrek heeft vastgesteld, dient hij zich daar ook aan te houden. Door het precieze tijdschema voor het vertrek van de 20

22 vorige generatie vast te leggen in een opvolgingsplan, kan de kans op verwarring of uitstel worden verminderd. - Maak plannen voor de pensionering; het is voor een eigenaar van belang zichzelf emotioneel en financieel voor te bereiden op een nieuwe fase in het leven waarin niet alles draait om het familiebedrijf. Een directeur dient daarom na te denken over de wijze waarop de nieuw verkregen vrije tijd optimaal kan worden besteed. Uit het onderzoek blijkt dat de opvolging van de vorige directeur veelal matig is voorbereid (zie Tabel 6). Dit is teleurstellend daar minstens tien procent van alle faillissementen in Europa wordt veroorzaakt door een slechte voorbereiding van de opvolging (Europese Commissie DG XXIII). Voor 44% van de nieuwe generatie was het niet van te voren duidelijk bekend hoe de opvolging zou verlopen. Tabel 6: Mate waarin onderdelen van een goed voorbereide opvolging van de leiding van het familiebedrijf zijn getroffen (aantal respondenten = 77) Voorbereiding Eens Oneens De vorige directie is minstens vijf jaar voor de opvolging begonnen met het plannen van de opvolging. De nieuwe generatie is door de vorige directeur bij alle belangrijke besluiten betrokken. De vorige directie had een op schrift opgesteld opvolgingsplan. De vorige directie heeft externen advies gevraagd bij het regelen van de opvolging. Er was een opleidingsproces voor de (potentiële) opvolger(s) ontwikkeld. De datum van afscheid van de vorige directeur stond minstens een jaar van te voren vast. De vorige directeur heeft ook daadwerkelijk afscheid genomen op de vastgestelde datum. De vorige directeur had nagedacht hoe deze de nieuw verkregen tijd kon besteden. 36% 58% 72% 24% 13% 81% 37% 37% 11% 78% 49% 45% 55% 32% 39% 40% Voor hen is de opvolging veel eerder een gebeurtenis dan dat er sprake is geweest van een gepland proces. Opgemerkt moet hierbij worden dat ruim de helft van hen het gebrek aan voorbereiding en duidelijkheid niet als een gemis beschouwt. Bij die familiebedrijven waar de opvolging wel van te voren is voorbereid en schriftelijk is vastgelegd, vinden allen dat dit de duidelijkheid heeft bevorderd. Slechts 13% van alle familiebedrijven die een opvolging hebben meegemaakt, 21

23 hebben een op schrift gesteld opvolgingsplan gebruikt. Dit is een zeer laag percentage. Terwijl velen zich bewust zijn van het nut van een schriftelijk opvolgingsplan blijkt in de praktijk toch weinig gebruik hiervan te worden gemaakt. Voorts is slechts 36% van de familiebedrijven minstens vijf jaar van te voren begonnen met de voorbereiding. Hierdoor lopen de andere bedrijven het gevaar dat niet alleen om fiscale redenen de opvolging ongewenste en ongunstige consequenties heeft, maar ook dat de nieuwe generatie minder kansen op succes heeft dan mogelijk was bij een goede voorbereiding. Het is een goed teken dat bijna driekwart van de nieuwe generatie was betrokken bij het nemen van belangrijke besluiten, waardoor men alvast op de hoogte raakte van essentiële zaken in het familiebedrijf. Maar hierbij is nauwelijks aandacht besteed aan het opleidingsproces dat voor de nieuwe generatie essentieel kan zijn. Bij 78% van de familiebedrijven was er geen opleiding voor de nieuwe generatie anders dan het betrokken worden bij de besluitvorming. Ook blijkt dat de familiebedrijven bij de opvolging slechts in geringe mate gebruik maken van de adviezen van externen, terwijl juist die in staat zijn om de voorbereidingen van de opvolging te professionaliseren Overwegingen bij de nieuwe generatie Op het moment dat de nieuwe generatie wordt benaderd om kandidaat te zijn voor de opvolging, komt deze voor een belangrijke keuze te staan. Het vooruitzicht om de leiding van het familiebedrijf op zich te nemen en het werk van de vorige directeur voort te zetten kan en mag veelal als een eer worden beschouwd. Voorts kunnen de bijbehorende verantwoordelijkheid en beslissingsvrijheid een grote uitdaging vormen voor de nieuwe generatie. Andere overwegingen zullen echter ook meespelen, waarbij de nieuwe generatie geconfronteerd wordt met twijfels en angsten. De nieuwe generatie kan zich afvragen of de verantwoordelijkheid niet te groot zal zijn, of de vorige directeur, overige familieleden en het personeel hem/haar zullen accepteren en of het familiekapitaal, de werkgelegenheid van de medewerkers en misschien ook de pensioenvoorziening van de oude directeur in gevaar worden gebracht door toedoen van de nieuwe generatie. Tabel 7: Stellingen over overwegingen van de nieuwe generatie bij opvolging in het familiebedrijf (aantal respondenten = 77) Stelling Eens Oneens Ik vond het moeilijk om te besluiten om de leiding van het bedrijf over te nemen. Ik was bang dat ik altijd in de schaduw van mijn voorganger zou blijven. Ik twijfelde of ik aan de verwachtingen van mijn voorganger kon voldoen. 12% 76% 7% 78% 15% 64% Ik twijfelde of het personeel mij zou accepteren. 14% 71% 22

24 Ik twijfelde of ik goede werkrelaties met familieleden kon creëren. 18% 52% Ik vreesde dat als het slecht ging met het bedrijf ik de schuld zou krijgen, terwijl de eer naar de vorige directeur zou gaan als het goed ging met het bedrijf. 17% 73% Uit het onderzoek blijkt dat 45% van de nieuwe generatie in het familiebedrijf deze twijfels en angsten heeft gehad. Tabel 7 laat echter zien dat geen van de overwegingen een dominante positie heeft ingenomen onder de nieuwe generatie. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat de antwoorden zijn gegeven door die kandidaten die uiteindelijk directeur zijn geworden. De twijfels en angsten bij andere potentiële opvolgers kunnen derhalve groter zijn geweest. De grootste twijfel ontstond bij de nieuwe generatie over de vraag of zij wel in staat zouden zijn om met andere familieleden samen te werken. Ook vreesde 17% dat als het slecht ging met het bedrijf zij de schuld zouden krijgen van deze ontwikkeling. "Het levenswerk van mijn vader kapot maken, dat is het ergste wat me kan gebeuren." Het keuzeproces Nadat de nieuwe generatie heeft besloten of zij kandidaat voor opvolging wil zijn, zal moeten worden besloten wie uiteindelijk de leiding van het bedrijf zal overnemen. Eigenaren van familiebedrijven dienen de verleiding te weerstaan opvolgingskandidaten te bevoordelen uitsluitend op basis van het feit dat ze familielid zijn. De nieuwe generatie dient alleen in aanmerking te komen indien zij de vereiste vaardigheden en capaciteiten bezit om de leiding van het bedrijf over te nemen. Het is hierbij de vraag of de directeur in staat is om familieleden te beoordelen en de definitieve keuze tussen verschillende potentiële opvolgers te maken. Advies en ondersteuning van commissarissen en onafhankelijke adviseurs kunnen het risico van een onverstandig keuzeproces verkleinen. Tabel 8: Redenen waarom sommige kinderen niet als potentiële kandidaat voor opvolging in het familiebedrijf in aanmerking kwamen (aantal respondenten = 60) Reden Geen interesse 64 Niet passende opleiding 38 Vanwege geslacht 11 Te jong 11 Ruzie 3 Slechte gezondheid 2 Noot: meerdere antwoorden mogelijk Percentage In 78% van de familiebedrijven heeft de vorige directeur tenminste twee 23

25 kinderen. Lang niet alle kinderen kwamen echter in aanmerking voor de opvolging. In Tabel 8 worden de belangrijkste redenen genoemd waarom sommige kinderen niet als alternatief bij het keuzeproces zijn betrokken. De belangrijkste reden is dat de kinderen geen interesse hebben voor opvolging. Ook valt een groot aantal af omdat zij niet voldoende opleiding hebben. Het is echter opvallend dat bij 11% van alle bedrijven dochters afvallen bij het keuzeproces enkel en alleen vanwege hun geslacht. Dit percentage loopt op tot 17% als de familiebedrijven buiten beschouwing worden gelaten waar de vorige directeur geen dochters had. Uiteindelijk is slechts bij 25% van de familiebedrijven gekozen uit meerdere kandidaten voor opvolging. Het zou kunnen zijn dat er toevallig binnen de andere familiebedrijven maar één geschikte opvolger aanwezig is, welke tijdens het keuzeproces op natuurlijke wijze in de nieuwe rol groeit. De kans is echter reëel aanwezig dat niet alle kandidaten een eerlijke kans hebben gekregen - denk aan het afwijzen van vrouwelijke kandidaten bij 17% van de bedrijven. Als gevolg hiervan kunnen spanningen ontstaan tussen familieleden. Dit kan ertoe leiden dat het bedrijf niet altijd de meest geschikte kandidaat uit de nieuwe generatie krijgt. Voorts bestaat er een significant verschil tussen die familiebedrijven waarbij de oprichter en die waarbij een latere generatie in het bedrijf wordt opgevolgd. Bij opvolging van de oprichter wordt slechts bij 7% een keuze gemaakt uit meerdere kandidaten, terwijl dit bij 37% van de latere generatie familiebedrijven gebeurt. Bij slechts 5% van de familiebedrijven is er een daadwerkelijke sollicitatieprocedure geweest waarbij de nieuwe generatie in concurrentie met niet-familieleden voor de functie moesten solliciteren. De uiteindelijke keuze is in 62% van de familiebedrijven gevallen op één van de kinderen (zie Figuur 2). Opvallend hierbij is dat bij slechts 2% van deze bedrijven de opvolger een dochter is. Als één van de kinderen de opvolger is, dan wordt bij 64% van de familiebedrijven gekozen voor de eerste zoon. Zelfs bij de aan het onderzoek deelnemende bedrijven waar de eerste twee kinderen dochters zijn, is uiteindelijk gekozen voor een zoon als opvolger. Bij 23% van de bedrijven wordt de vorige directeur opgevolgd door een niet-familielid. 24

26 Figuur 2: Uiteindelijke keuze voor opvolging in familiebedrijf (aantal respondenten = 73) Het vermoeden dat de huidige directie uit meer leden zou bestaan dan voordat de vorige directeur was vertrokken, wordt niet ondersteund door het onderzoek. Dit vermoeden is ontstaan, omdat in deze situatie de vorige directeur niet zou hoeven te kiezen tussen de kinderen. Het aantal directeuren is echter bij slechts 10% van de familiebedrijven toegenomen, terwijl bij 14% het aantal directeuren zelfs is afgenomen. Er blijken opvallende verschillen te zijn tussen de opvolgings-alternatieven die bij het familiebedrijf zijn overwogen (zie Tabel 5) en de daadwerkelijke keuze (zie Figuur 2). Alhoewel 52% van de familiebedrijven gehele of gedeeltelijke verkoop heeft overwogen, is slechts 23% van de bedrijven verkocht aan nietfamilieleden De inwerkperiode Als uiteindelijk bekend is wie van de nieuwe generatie de leiding van het bedrijf zal overnemen, dient de opvolger zo goed mogelijk te worden voorbereid op deze nieuwe verantwoordelijkheid. Uiteraard zijn opleiding, (externe) werkervaring en persoonlijkheid belangrijke kwalificaties, maar deze zullen tijdens het keuzeproces al aan de orde zijn geweest. Vervolgens is het van belang om de nieuwe generatie te laten delen in de enorme bron van ervaring van de directeur, door het geven van adviezen en hen deelgenoot te maken van zijn ervaringen. Voorts kan de generatie worden geïntroduceerd bij belangrijke klanten en leveranciers en dient zij toegang te hebben tot alle relevante bedrijfsinformatie. 25

27 Helaas nemen de familiebedrijven weinig tijd voor het inwerkproces of wordt de nieuwe generatie helemaal niet ingewerkt. "Voor mijn vader was alles zo vanzelfsprekend, dat hij het niet aan mij kon uitleggen." Zo blijkt dat 33% van de nieuwe generatie niet is ingewerkt, terwijl 35% van de ingewerkte nieuwe generatie minder dan een jaar is ingewerkt. Deze beperkte inwerkperiode is teleurstellend, maar komt mede voort uit het feit dat de vorige directeur de opvolging nauwelijks plant en pas kort van te voren de datum van vertrek vaststelt. Opgemerkt dient te worden, dat bij niet-familiebedrijven de nieuwe directeur in 55% van de bedrijven niet wordt ingewerkt. Meer dan 90% van de ingewerkte nieuwe generatie heeft toegang gehad tot alle relevante bedrijfsinformatie en velen zijn door de vorige directeur meegenomen naar belangrijke klanten en leveranciers. Voor 23% van de nieuwe generatie is het echter moeilijk geweest om eerlijke kritieken en evaluaties van de vorige directeur te krijgen. Dit wordt dan ook als gemis ervaren. In veel gevallen is het moeilijk voor een directeur om tijdens de inwerkperiode goede, opbouwende kritieken te geven. Het is in deze situatie beter om een oudere werknemer, een commissaris of een externe adviseur dit proces te laten begeleiden De professionalisering Nadat de nieuwe generatie de leiding van het bedrijf heeft overgenomen, breekt er een geheel nieuwe fase aan voor het bedrijf. De nieuwe generatie krijgt de kans om haar stempel op het bedrijf te zetten. Hierbij kan de vorige directeur nog een adviserende rol hebben, bijvoorbeeld als commissaris. Het is opvallend dat 65% van de nieuwe generatie het eens is met de stelling dat het bedrijf is geprofessionaliseerd na het vertrek van de vorige directeur. Ook al hebben velen respect voor hetgeen de vorige directeur heeft opgebouwd, toch vinden velen dat de opvolging het bedrijf niet alleen in een nieuwe fase heeft gebracht, maar ook dat professionalisering van de bedrijfsvoering heeft plaatsgevonden. Hieronder kan onder meer worden verstaan een aangepast strategisch beleid, een aanpassing van het personeelsbeleid en de bijbehorende beloningen en een verbetering van de communicatie met de werknemers. 3.5 De eigendom Naast de overdracht van de leiding van de vorige directeur aan de nieuwe generatie, vindt bij de familiebedrijven ook een overdracht in de eigendom plaats. Deze twee gebeurtenissen hoeven niet gelijktijdig te gebeuren en ook staat het niet bij voorbaat vast dat de nieuwe directeur ook alle aandelen van het bedrijf krijgt. Overdracht van de eigendom van het familiebedrijf aan de volgende generatie, zonder flinke belastingaanslagen te moeten betalen, vereist een zorgvuldige en 26