Strategie en cultuur

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Strategie en cultuur"

Transcriptie

1 Bivalentie 2 Strategie en cultuur Bivalentie 2 Strategie en cultuur Ondernemer: Verbondenheid en loyaliteit zijn kernbegrippen in ons bedrijf. Een groot voordeel van het familiebedrijf is de mogelijkheid om in goed overleg met de kleine groep eigenaren een echte strategie voor de langere termijn uit te stippelen. Vooral bij oudere familiebedrijven hebben familieleden een veel belangrijkere rol bij de strategiebepaling en bestaat er vaker overeenstemming tussen de familie en het management over de te volgen strategie. Bij familiebedrijven in de eerste of tweede generatie is deze familieinvloed minder. De leiding van familiebedrijven is verder significant optimistischer dan de leiding van niet-familiebedrijven over zijn vermogen om zich flexibel aan te passen aan veranderingen in de bedrijfsomgeving. Ook de snelheid van besluitvorming is een kracht van het familiebedrijf. Door de korte lijnen, de open structuur en de daadkracht en beslissingsbevoegdheid van de directeur kunnen familiebedrijven snel inspelen op kansen. Lang niet alle familiebedrijven maken hier echter gebruik van. Bij veel familiebedrijven is een gebrek aan serieuze strategische planning of bestaat er een afkeer tegen planning in het algemeen en wordt weinig schriftelijk vastgelegd. Dit kan grote gevolgen hebben voor de groei en de continuïteit van het bedrijf. Het ontbreken van (strategische) planning kan invloed hebben op onder meer de opvolging, de erfgoedstrategie, het personeelsbeleid, de organisatiestructuur en de financiële positie. De kracht van het familiebedrijf wordt mede bepaald door zijn sterke, stabiele bedrijfscultuur. De directeur is meestal al vele jaren aan de onderneming verbonden en de belangrijkste werknemers, die eveneens voor geruime tijd verbonden zijn aan de organisatie, zijn allemaal betrokken bij het succes van het bedrijf. Bijna 8% van de directeuren van de grotere familiebedrijven geeft dan ook aan dat de kracht van het bedrijf mede bepaald wordt door de bedrijfscultuur. De cultuur van het bedrijf wordt op haar beurt weer mede bepaald door de familiecultuur, doordat de sfeer en omgangsvormen die thuis heersen, worden overgebracht op de werkrelatie. Veel klanten en leveranciers willen graag zaken doen met leden van de familie. Vanaf de oprichting bepaalt de familie het gezicht van het bedrijf. De cultuur van het bedrijf is dan ook veelal gebaseerd op de normen en waarden die voor de familie van belang zijn. De leiderschapsstijl van de directeur versterkt veelal die bedrijfscultuur. Op deze wijze kan de creativiteit in het bedrijf worden geremd omdat een ieder denkt in de trant van de directeur. Indien binnen het bedrijf paternalisme opgeld doet, zal dit een grote mate van afhankelijkheid creëren bij het personeel en zal weinig tot geen beslissingsbevoegdheid aan anderen worden gedelegeerd. Een hechte band tussen familieleden kan voorts tot gevolg hebben dat bedrijfszaken informeel en onderhands worden besproken en besloten, buiten de officiële bedrijfsvergadering om. Voor deze bedrijven betekent dit dat het familiale karakter het ondernemerschap eerder remt dan stimuleert. Een positief effect van een hechte familiecultuur tussen familieleden en medewerkers kan zijn dat er een familiaire werksfeer ontstaat. 32

2 Bivalentie 2 Strategie en cultuur Voor bedrijfskundigen, adviseurs en beleidsmakers lijkt het streven naar groei bij bedrijven vanzelfsprekend. Echter een derde van de (familie-)ondernemers kiest ervoor om niet te groeien. Voor veel familiebedrijven blijkt het streven naar continuïteit en het vinden van een gezonde balans tussen bedrijfs- en familiebelangen veel belangrijker te zijn. Uit onderzoek in acht verschillende Europese landen van Donckels en Fröhlich blijkt dat het aandeel van export in de omzet voor familiebedrijven veel minder is dan voor niet-familiebedrijven. Verder blijkt uit hetzelfde onderzoek dat familiebedrijven ook minder belang hechten aan joint ventures of andere vormen van samenwerking met andere bedrijven. Op het gebied van internationalisatie blijken er meer verschillen te zijn tussen familiebedrijven en nietfamiliebedrijven. Enkele van deze verschillen zijn dat familiebedrijven: later beginnen met internationalisatie; zich richten op landen met minder (psychologische) afstand; langzamer de internationalisatie voortzetten. Voor meer dan de helft van de exporterende familiebedrijven in Nederland geldt dat het creëren van de mogelijkheid tot samenwerking met familiebedrijven in andere landen een belangrijke stimulans tot internationalisatie is. De typische onderscheidende kenmerken van familiebedrijven stimuleren de samenwerking met andere familiebedrijven. Bij de bepaling en implementatie van de strategie ontlopen de grote familiebedrijven de negatieve gevolgen verbonden aan de beursnotering waarmee de grote beursgenoteerde niet-familiebedrijven te maken hebben. Zo geven de directeuren van familiebedrijven met minimaal 5 werknemers aan dat een langetermijnperspectief en de mogelijkheid om snel beslissingen te nemen essentieel zijn voor het doen slagen van hun strategie. Dit zijn nu juist karakteristieken waar familiebedrijven zich onderscheiden van niet-familiebedrijven. De grotere familiebedrijven hebben een beperkt aantal aandeelhouders die bereid zijn om winstgevendheid op de korte termijn in te leveren in ruil voor langetermijnperspectief. Voor niet-familiebedrijven is dit door de minder nauwe banden tussen directie en aandeelhouders veelal lastiger. Zeker voor de beursgenoteerde niet-familiebedrijven is een langetermijnperspectief van drie jaar al zeer lang, terwijl familiebedrijven een perspectief van een hele generatie kunnen nemen. Zeker de laatste jaren waarbij de aantrekkelijkheid van een beursnotering aan het afnemen is, blijken ondernemers zelfs bereid om hun bedrijf van de beurs af te halen. De voordelen van nieuw kapitaal wegen voor deze ondernemers niet op tegen de voordelen van de concurrentiekracht van het besloten familiebedrijf. 33

3 Bivalentie 3 Personeelsbeleid Bivalentie 3 Personeelsbeleid Ondernemer: Een ondernemer is héél iets anders dan een manager. Ik heb een hele goeie. Het is heel opvallend, hij schrijft alles op, in systemen. Ik heb wel blunders gemaakt, een miljoen verloren. Ik had gelukkig wel het inzicht dat er iemand bij moest komen. Familiebedrijven ontberen vaak een professioneel personeelsbeleid. Er is bij familiebedrijven bijvoorbeeld minder vaak sprake van functiebeschrijvingen en beloningssystemen dan bij niet-familiebedrijven. Dit kan problemen opleveren bij zowel de instroom, doorstroom als uitstroom van medewerkers. Dit geldt overigens zowel voor familieleden als voor niet-familieleden in het familiebedrijf, al ontbreken functiebeschrijvingen en inpassing in beloningssystemen voor familieleden vaker. Bij de instroom van niet-familieleden blijkt dat familiebedrijven beduidend minder dan niet-familiebedrijven bereid zijn om buitenstaanders aan te nemen, met name pas-afgestudeerden. Voorts lijken pas-afgestudeerden een voorkeur te hebben om niet te starten bij een familiebedrijf. Bij de instroom van familieleden blijkt dat ruim een kwart van alle familieleden werkend in het bedrijf geen externe werkervaring heeft. Externe werkervaring is juist van groot belang. Het is niet alleen vakinhoudelijk belangrijk, maar ook voor de ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden. Zo leert de potentiële opvolger de huidige directeur als voorbeeld te relativeren. Deze opvolger komt in een meer gelijkwaardige positie terug en storende oude omgangspatronen kunnen nu gemakkelijker worden doorbroken. Speciale aandacht verdient de rol van niet-familieleden in leidinggevende posities. Zij leveren vaak een grote bijdrage aan de ontwikkeling van familiebedrijven. Ze kunnen de kwaliteiten van de directeur aanvullen. Verder kunnen ze een emotionele buffer vormen tussen samenwerkende familieleden; de manager als coach in plaats van concurrent. Echter veel managers willen niet in een familiebedrijf werken. Zij baseren zich veelal op de vooroordelen die bestaan over familiebedrijven. Gekwalificeerde buitenstaanders verwachten dat uiteindelijk nepotisme de boventoon voert in familiebedrijven en dat ze daardoor geen eerlijke kans zullen krijgen. Ze denken dat ze niet in aanmerking komen voor (mede-)eigendom en dat strategische posities ook slechts zelden voor hen zijn weggelegd. Ten slotte vrezen zij dat hun salaris lager ligt dan bij nietfamiliebedrijven en dat hun beslissingen kunnen worden teruggedraaid door familieleden. Betreffende de aandacht voor het aannemen van familieleden wordt veelal gedacht aan de opvolgingskwestie in familiebedrijven. Er wordt minder gesproken over het aannemen van familieleden in het familiebedrijf voor andere functies dan in het management. Toch verdient ook dit de aandacht. In principe zouden bij het aannemen, bevorderen en ontslaan van familieleden geen andere criteria moeten gelden dan voor niet-familieleden. De ervaring leert dat bij deze beslissingen het familiebelang soms zwaarder weegt dan het bedrijfsbelang ( Figuur 22). Dit hoeft geen al te groot probleem te zijn als er voor gezorgd wordt dat ook voor familieleden een beleid bestaat met betrekking tot instroom, doorstroom en uitstroom. Bij de doorstroom in familiebedrijven blijkt dat zij minder vaak een effectief beoordelingssysteem hebben vergeleken met niet-familiebedrijven. Als voorbeeld kan gesteld 34

4 Bivalentie 3 Personeelsbeleid worden dat bij 15% van de familiebedrijven het salarisniveau van de familieleden niet conform de tarieven in de markt is. Voorts blijkt dat er beperkte doorgroeimogelijkheden voor top-personeel bestaan door het lang aanblijven van de (familie-)leiding of door het reserveren van bepaalde functies voor familieleden. Tevens krijgen de werknemers minder kansen om daadwerkelijk op managementniveau betrokken te raken, doordat veel directeuren moeite hebben met delegeren. Uiteindelijk kan dit resulteren in een uitstroom van belangrijke werknemers die niet of nauwelijks een toekomstperspectief voor zichzelf binnen het bedrijf zien. Ondanks deze beperkingen in het personeelsbeleid van familiebedrijven blijkt dat de meeste familiebedrijven goed in staat zijn om hun personeel vast te houden. De negatieve consequenties van de uitstroom van personeel blijven dan ook beperkt. De unieke sfeer en de binding met de familie geeft velen het gevoel dat zij weten met wie en voor wie ze werken. Uiteindelijk blijkt dan ook dat familiebedrijven goede werkgevers zijn die niet alleen verantwoordelijk zijn voor een groot gedeelte van de werkgelegenheid in Nederland, maar ook in tijden van recessie alles op alles zetten om de continuïteit van deze werkgelegenheid in hun bedrijf te garanderen. Eén probleem van uitstroom is echter uniek voor het familiebedrijf, namelijk die van de opvolging van de directeur. Het volgende deel is geheel gewijd aan de opvolgingsproblematiek binnen het familiebedrijf. Figu Bron: or familieleden in familiebedrijven 1 werknemers (Zeer) mee eens (Zeer) mee oneens 35

5 Bivalentie 4 Opvolging (1) Bivalentie 4 Opvolging (1) Opvolger: Mijn vader heeft het bedrijf groot gemaakt en ook weer bijna te gronde gericht, enkel en alleen omdat hij geen afscheid wilde nemen. Eén van de meest kritische fasen voor de continuïteit van familiebedrijven is de opvolging van de directeur. Opvolging is een onderwerp waar veel over wordt geschreven en dat zeker bij mislukking de publiciteit weet te halen. Deze aandacht is begrijpelijk, want naast de veelal smeuïge familievetes, betekent een mislukte opvolging veelal het verlies van werkgelegenheid. De risico s van mislukte opvolgingsprocessen mogen niet worden onderschat. Onderzoek van de Europese Commissie wijst uit dat ten minste 1% van alle faillissementen van Europese bedrijven wordt veroorzaakt door een slechte of totaal afwezige planning van de opvolging. Slechte opvolgingsplanning is hiermee de op één na belangrijkste reden voor faillissement in Europa. Ook de OECD geeft aan dat de belangrijkste beperkingen voor groei op de lange termijn voor Nederlandse bedrijven worden veroorzaakt door óf een gebrek aan vraag naar hun producten of diensten, óf door problemen bij opvolging in leiding. Er bestaan nogal verschillende schattingen over het aantal te verwachten opvolgingen dit decennium in Nederland. Volgens het NIPO verwachten ongeveer 9. directeureneigenaar tussen nu en vijf jaar te stoppen met het bedrijf of het bedrijf over te dragen. Deze schatting lijkt wel heel erg hoog, maar het is waarschijnlijk dat dit decennium minimaal 1. bedrijven een andere directeur krijgen. Er is namelijk sprake van een opvolgingsgolf in familiebedrijven. Redenen vormen de vergrijzing van ondernemend Nederland, de wens om op jongere leeftijd het ondernemerschap te beëindigen en de overdracht van de babyboom-bedrijven uit de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw. Voor het regelen van de opvolging heeft de directeur een aantal opties, waarvan de belangrijkste zijn: familie-opvolging en (gedeeltelijke) verkoop. In Figuur 23 staan de resultaten gepresenteerd van een onderzoek van Flören naar de populariteit van de diverse alternatieven. Andere onderzoeken geven enige procentuele afwijkingen van deze gegevens aan. Thomassen stelt dat de rangorde van opvolgingsalternatieven in ieder geval gelijk is, namelijk kinderen, verkoop aan derden, verkoop aan medewerkers en overdracht aan andere familieleden. De grote voorkeur voor een familielid als opvolger is helemaal aanzienlijk in de agrarische sector, waar 96% de voorkeur heeft voor een familielid. Niet altijd heeft de vorige directeur de mogelijkheid om de opvolging zorgvuldig te plannen en voor te bereiden. Het is mogelijk dat de directeur wordt geconfronteerd met de OASE ( Figuur 24). Alle elementen uit de OASE hebben zowel invloed op het bedrijf als op de familie. Veel ondernemers willen niet graag over de OASE nadenken, maar uit onderzoek blijkt dat 18% van de ondernemers niet vrijwillig is gestopt met werken. Verontrustend hierbij is de statistiek dat van de directeuren die voor hun 6e zijn opgevolgd, ruim % hiertoe is gedwongen door overlijden of een slechte gezondheid. Opmerkelijk is het gegeven dat ondernemers van familiebedrijven vijf maal vaker vanwege de OASE het bedrijf voortijdig verlaten dan niet-familiebedrijf- 36

6 Bivalentie 4 Opvolging (1) ondernemers. Ondernemers en hun familiebedrijven zullen dan ook door middel van bijvoorbeeld het overdenken en opstellen van een noodplan voorbereid moeten zijn op de mogelijke gevolgen van de OASE. Anders lopen de continuïteit van het bedrijf en de harmonie binnen de familie gevaar. Directeuren die niet geconfronteerd worden met de OASE zouden hun opvolging zorgvuldig kunnen en moeten plannen. De gemiddelde leeftijd waarop de ondernemer de leiding overdraagt is 62 jaar, maar 32% van de ondernemers draagt de leiding van het familiebedrijf pas na zijn 65e over. Na al die jaren vol energie werken aan de opbouw van het familiebedrijf rest hen de belangrijke taak om de continuïteit van het bedrijf te garanderen door de opvolging zorgvuldig te regelen. Toch blijkt dat slechts 29% van alle familiebedrijven de opvolging heeft geregeld ( Figuur 25). Opvallend hierbij is dat nagenoeg dezelfde percentages gelden voor familiebedrijven met meer dan 1 werknemers. Ook uit Figuur 26 blijkt dat veel familiebedrijven de opvolging slecht hebben geregeld. Slechts weinig bedrijven hebben een opvolgingsplan op papier gesteld, terwijl bij bijna de helft van de familiebedrijven de datum van opvolging een jaar voor die tijd niet bekend is. gingsalternatieven bij familiebedrijven Helemaal niets geregeld Opvolging helemaal geregeld % 29% 24% ereiding van het opvolgingsproces in familiebedrijven Figuur 24 De OASE van het familiebedrijf Bron: Flören (199 Overlijden A Stoppen met werken chtscheiding Mee oneens 4 55 Mee eens 3 37

7 Bivalentie 4 Opvolging (2) Bivalentie 4 Opvolging (2) Opvolger: Als opvolger kan je het nooit goed doen. Gaat het mis, dan is het jouw fout. Gaat het goed, dan heb je dat te danken aan je vader. De belangrijkste reden dat directeuren van familiebedrijven hun opvolging niet regelen, ligt op het emotionele vlak. Rationeel weet de directeur best dat het verstandig is het opvolgingsproces te plannen, maar emoties spelen een belangrijke rol bij uitstel van de opvolgingsplanning. Lansberg geeft onder meer de volgende redenen die meespelen voor een directeur van een familiebedrijf bij het uitstellen van zijn opvolgingsplanning: Angst voor de dood; veel mensen hebben moeite met het accepteren van hun sterfelijkheid en dat geldt in het bijzonder voor ondernemers. Tegenzin om afstand te doen van controle en macht; de eigenaar is gewend de leiding te hebben over het bedrijf en het is daarom niet verwonderlijk dat het opgeven van een machtspositie grote weerstand oproept bij die eigenaren. Verlies van identiteit; de gedachte afstand te moeten doen van het bedrijf kan dus door de eigenaar worden ervaren als een verlies van die identiteit. Vooringenomenheid ten aanzien van planning; eigenaren zijn eerder doeners dan planners. Ze steken hun energie in de dagelijkse activiteiten en ervaren planning als bureaucratisch en remmend. Het niet kunnen kiezen tussen kinderen; ondernemers vinden het onacceptabel één van hun kinderen een voorkeursbehandeling te geven ten koste van anderen. Angst voor pensionering; het idee dat ze hun dagelijkse activiteiten moeten inwisselen voor de leegte van de pensionering, is voor ondernemers niets minder dan een regelrechte ramp. De angst bestaat om na de pensionering in een zwart gat te geraken. Jaloezie en rivaliteit; veel ondernemers ontwikkelen een overdreven opvatting over hun eigen belangrijkheid als ze hun opvolging moeten regelen. Uiteraard wegen niet al deze emoties bij alle directeuren van familiebedrijven even zwaar. Echter bij in totaal 62% van alle familiebedrijven resulteert één of meer van deze emoties in het uitstellen van de opvolgingsplanning ( Figuur 27). Dit uitstel van opvolgingsplanning betekent dat potentiële opvolgers niet weten waar ze aan toe zijn en niet worden voorbereid op de moeilijke en verantwoordelijke taak. Voor 44% van de opvolgers was het niet van tevoren duidelijk bekend hoe de opvolging zou verlopen. Voor hen is de opvolging veel eerder een gebeurtenis dan een gepland proces geweest. Kinderen van ouders met een bedrijf, die ook ondernemer willen worden, hebben een moeilijke keuze. Moeten ze met beperkte middelen proberen om zelfstandig een eigen bedrijf op te zetten of kunnen ze beter het bedrijf van hun ouders overnemen? Aan beide opties kleven risico s. De risico s van het opzetten van een nieuw bedrijf zijn bekend. Maar ook het toetreden tot het familiebedrijf is risicovol. Een aantal potentiële opvolgers twijfelt dan ook, hetgeen blijkt uit Figuur 28. In totaal heeft 45% van de opvolgers twijfels en angsten gehad over al dan niet opvolgen. Positief is echter dat, nadat de opvolgers uiteindelijk het familiebedrijf hebben overgenomen, 65% van hen het bedrijf professionaliseert na het vertrek van de directeur. 38

8 Bivalentie 4 Opvolging (2) Figu Bron: euren voor uitstel opvolging volgens de opvolger Mee eens gers in familiebedrijven Mee oneens 18 Mee eens 17 39

9 Bivalentie 5 Communicatie Bivalentie 5 Communicatie Ondernemer: Wij kennen elkaar zo goed. Aan een half woord hebben wij genoeg. Zo kun je pas echt efficiënt werken. Het belang van communicatie kan niet vaak genoeg worden benadrukt. Voor de motivatie van de werknemers is het daadwerkelijk geïnformeerd worden over en betrokken worden bij de strategische intenties van het bedrijf van essentieel belang. Toch blijkt communicatie voor veel ondernemers uiterst lastig te zijn, terwijl velen er weinig aandacht aan besteden. Communicatie met medewerkers is niet het enige probleem, ook bestaat er een gebrekkige communicatie tussen familieleden onderling, met externen, waaronder financiers, en ontstaan er problemen bij het betrekken en informeren van niet-familieleden in het topmanagement. Verder doen veel familiebedrijven geheimzinnig over hun activiteiten en (financiële) resultaten. Van veel bedrijven is nauwelijks bekend dat het een familiebedrijf is en welke familie er achter het bedrijf zit. De directeur zal zich moeten realiseren dat veel informatie die voor hem vanzelfsprekend is nog lang niet altijd is doorgedrongen tot het personeel. Communicatie in familiebedrijven is dikwijls gebrekkig en verwarrend. Enerzijds heeft dit te maken met de natuurlijke neiging van de directeur-eigenaar tot alleenheerschappij. Anderzijds ontstaat miscommunicatie doordat samenwerkende familieleden hun familierol, bedrijfsrol, eigendomsrol en persoonlijke rol met elkaar verwarren. De typische conflicten in de communicatie bij familiebedrijven ontstaan doordat men niet goed begrijpt of accepteert vanuit welke van deze vier rollen de ander op een bepaald moment spreekt of luistert. Van de familierol die zij spelen zijn zij zich dikwijls niet eens bewust, omdat deze zo diep is ingesleten. Het doorbreken van die rol, wat nodig kan zijn voor een zakelijke communicatie in het bedrijf, brengt sterke emoties met zich mee. Dit geldt met name voor meewerkende kinderen tegenover de directeur. Er bestaan binnen veel familiebedrijven een aantal taboeonderwerpen, waarover niet wordt gesproken. Hierbij kan gedacht worden aan de mogelijkheid tot verkoop van het bedrijf, het alom bekende disfunctioneren van een familielid of het gebrek aan salarisverschillen tussen familieleden. Omdat deze veelal fundamentele kwesties niet bespreekbaar zijn, neemt het risico van conflicten snel toe met name als zowel bedrijfsbelangen als familiebelangen een rol spelen. Bovendien kan de geheimzinnige managementstijl van veel eigenaren de communicatie verder remmen. De oorzaken voor deze behoefte aan geheimzinnigheid zijn moeilijk te ontrafelen: sommige eigenaren zeggen dat ze zich schuldig voelen vanwege het vergaren van een onevenredige hoeveelheid rijkdom in vergelijking met hun werknemers; bij anderen heeft het te maken met hun buitensporige behoefte aan controle die, althans voor een gedeelte, kan worden behouden door de informatie drastisch te rantsoeneren. Toch is het veelal de eigenaar zelf die het meest lijdt onder deze geheimzinnigheid. In plaats van de bedrijfsproblemen die voortvloeien uit de familieverhoudingen te delen met zijn familie, draagt hij de last alleen, terwijl een voedingsbodem wordt gecreëerd voor geruchten en speculaties, en de frustraties en spanningen zich ophopen.

10 Bivalentie 5 Communicatie Directe en open communicatie tussen familieleden is essentieel bij het in stand houden van de goede familieverhoudingen. Toch blijkt dat mensen in familiebedrijven doorgaans afkerig zijn van het idee diep op familiezaken en -problemen in te gaan. Ook het plannen van het erfgoed is zo n taboe-onderwerp, terwijl communicatie tussen familieleden hierbij juist van groot belang is. Toch heeft meer dan de helft van de directeuren van familiebedrijven dit nog niet met de partner besproken en slechts 12% met de kinderen ( Figuur 29). Voorts blijkt dat één van de onderdelen van de OASE, namelijk de angst voor overlijden en het bespreekbaar maken hiervan, voor bijna een derde van alle directeuren een belangrijke reden is om de opvolgingsplanning uit te stellen. Figu Bron: de directeur over vermogensplanning en erfgoed heeft gesproken

11 Bivalentie 6 Balans tussen bedrijf en familie Bivalentie 6 Balans tussen bedrijf en familie Ondernemer: Als vader moet je gewoon keihard tegen je eigen kinderen kunnen zeggen dat ze niet deugen voor het bedrijf. Anders deug je zelf niet als directeur van het bedrijf. Voor familiebedrijven is het essentieel dat er een balans wordt gevonden tussen de belangen van het bedrijf en die van de familie. Een heldere en eenduidige afbakening tussen de besluiten die door de familie moeten worden genomen en die door de leiding dienen te worden genomen, is zeer gewenst. Een heldere stelregel lijkt: de familie beslist over familiezaken en het management beslist over bedrijfszaken. Hierbij wordt echter voorbijgegaan aan het specifieke karakter van het familiebedrijf. In familiebedrijven zijn sommige beslissingen zowel relevant voor de familie als voor het bedrijf. Sterker nog: ze kunnen het welzijn van beide bepalen. Omdat de grenzen tussen bedrijfs- en familiebelangen niet altijd helder zijn, kan het ontbreken van een balans tussen familie en bedrijf een belangrijke barrière voor het familiebedrijf zijn. Familieconflicten kunnen bijvoorbeeld doorwerken binnen het bedrijf. Tevens kunnen de financiële behoeften van de familie een beslag leggen op de middelen van het bedrijf. Ook is het mogelijk dat bedrijfsmatige besluiten nadelige gevolgen hebben voor (enkele) familieleden - denk aan een vermindering van het dividend bij investeringsbeslissingen voor niet in het bedrijf werkende familieleden met aandelen. Veelal zal een onevenwichtige of afwezige balans tussen het bedrijf en de familie leiden tot conflicten. Uit onderzoek van Flören blijkt dat bij meer dan 8% van alle familiebedrijven er wel eens spanningen ontstaan tussen bedrijfsbelangen en familiebelangen ( Figuur ). De belangrijkste oorzaak hiervan is dat familieleden nauwelijks meer tijd hebben voor elkaar. Het gevaar bestaat bij familiebedrijven dat deze conflicten zich afspelen binnen één persoon - de directeur. Deze directeur krijgt dan te maken met rolconflicten en een gevoel van dubbelzinnigheid. Een bekend voorbeeld is het isolement waarin een directeur/vader terechtkomt als hij een niet-functionerende zoon zou moeten ontslaan. Een ander, vooral bij agrarische familiebedrijven veelvoorkomend, voorbeeld is als er meer dan één kind het bedrijf wil voortzetten en het bedrijf niet meer dan één gezin van inkomsten kan voorzien. Andere belangrijke conflicten voor familiebedrijven zijn conflicten tussen de huidige ondernemer en de aankomende generatie, conflicten tussen broers en/of zussen uit de aankomende generatie en conflicten tussen aandeelhoudende familieleden die al dan niet in het bedrijf werken. Indien het voor een directeur onmogelijk wordt om te gaan met deze rolconflicten kan zijn isolement versterkt worden. Het gevaar bestaat dat de directeur ingrijpende besluiten uit de weg gaat uit angst voor familieconflicten. Het behouden van de harmonie binnen de familie heeft namelijk hoge prioriteit bij familiebedrijven. Voor een bedrijf zijn conflicten in zekere mate nodig om scherp te blijven, om zich te ontwikkelen. Spanningen hoeven niet koste wat kost te worden vermeden en conflicten hoeven niet altijd meteen uit de weg te worden geruimd. Waar het om draait is dat hierbij de ban van de samenwerking niet wordt doorbroken, dat familieleden uiteindelijk de loyaliteit die zij voor elkaar en voor het bedrijf voelen, laten overheersen boven de persoonlijke emoties. 42

12 Bivalentie 6 Balans tussen bedrijf en familie Volgens de directeuren van familiebedrijven hebben bedrijfsdoelstellingen prioriteit boven de familiedoelstellingen ten tijde van een conflict. Echter bij opvolgingsbeslissingen speelt de familie een veel grotere rol ( Figuur 31). Figu Bron: spanningen tussen bedrijfs- en familiebelangen in het familiebedrijf en mogelijk Figu Bron: langen op bedrijfsbeslissingen (Zeer) mee oneens 1 43

13 Bivalentie 7 Financiën Bivalentie 7 Financiën Ondernemer: In onze bedrijfstak heb je langetermijninvesteringen nodig. Dat kan alleen maar als familiebedrijf. In familiebedrijven kunnen de bedrijfsbelangen en de familiebelangen ook conflicteren als het de financiën betreft. Familie-aandeelhouders kunnen een voorkeur hebben voor een hoge dividenduitkering, terwijl de leiding meer geld wil aanwenden voor investeringen. De solvabiliteit van familiebedrijven is zeer hoog. Ruim de helft van alle familiebedrijven heeft een solvabiliteit van meer dan %. Bij 17% van de familiebedrijven wordt het bedrijfsvermogen vrijwel geheel gefinancierd vanuit de winstreserveringen, terwijl geen vreemd vermogen meer noodzakelijk is. Alhoewel vanuit het bedrijfsbelang bezien het rendement van het gebruik van vreemd vermogen aantrekkelijk kan zijn, kiezen veel familiebedrijven redenerend vanuit het familie- en aandeelhoudersperspectief toch voor het buitensluiten van externe financiers. Familiebedrijven hechten veel meer belang aan financiële onafhankelijkheid dan niet-familiebedrijven. Niet alleen is een aantal onwelwillend om gebruik te maken van vreemd vermogen, ook bestaan er bij veel bedrijven bezwaren met betrekking tot het aantrekken van kapitaal als dit betekent dat het aandelenbezit zal verwateren. Hierdoor ontstaat een door de familiebedrijven zelf gecreëerd kapitaaltekort, hetgeen een belangrijke rem op de ontwikkeling van het bedrijf kan zijn. Het kapitaal kan dan namelijk te beperkt zijn om zowel te voorzien in de behoeften van de familie als in die voor groei-investeringen. De laatste jaren richten (fiscale) adviseurs zich in toenemende mate op estate planning en (personal) financial planning voor directeuren-grootaandeelhouders van familiebedrijven. Minimalisatie van belastingbetaling is hierbij meestal het belangrijkste doel. Velen houden echter geen of onvoldoende rekening met de specifieke karakteristieken van familiebedrijven en hun ondernemende families. Specifiek voor familiebedrijven heeft BDO Accountants & Adviseurs erfgoedstrategie geïntroduceerd. De drie uitgangspunten zijn: behouden van de continuïteit van het bedrijf, voorzien in de behoeften van de familie en het beheren van liquiditeiten. Bijna alle directeuren van familiebedrijven zien erfgoedstrategie als hun verantwoordelijkheid, maar ten minste 45% vindt dat ze er te weinig aandacht aan besteden ( Figuur 32). Uit Figuur 33 blijkt dat meer dan 62% van de directeuren van familiebedrijven vindt dat goede familieverhoudingen een belangrijke overweging zijn bij het plannen van hun erfgoed en dat goede familieverhoudingen voor directeuren van familiebedrijven belangrijker zijn dan belastingbesparing. Ondernemers zijn echter sterk verdeeld of zij al dan niet bereid zijn om, ondanks de fiscale voordelen, bij leven vermogensoverdracht te doen ( Figuur 34). Belangrijke overwegingen hierbij zijn dat zij het zelf veel te goed kunnen gebruiken (26%) en dat de kinderen eerst zelf de waarde van geld moeten leren kennen (66%). 44

14 Bivalentie 7 Financiën Figu Bron: iliebedrijf Mee eens Mee oneens het mi h oeten willen belastingbesparing en familieverhouding Figuur 34 Overdracht vermogen door de directeur Bron: Flören (1998b) Belastingbesparing Familieverhouding 19 Stelling Ik heb reeds belangrijke vermogensbestanddelen overgedragen aan de kinderen bij leven moet overgaan naar de (aanstaande) erfgenamen Ik vind dat mijn vermogen pas grotendeels na mijn overlijden moet overgaan naar de (aanstaande) erfgenamen Eens 12% 45% 38% Oneens 7% 24% 39% 45

Opvolging in eigendom bij familiebedrijven: eerder een kans dan een recht

Opvolging in eigendom bij familiebedrijven: eerder een kans dan een recht Opvolging in eigendom bij familiebedrijven: eerder een kans dan een recht Een onderzoek naar eigendomsplanningsstrategieën van families in familiebedrijven. In opdracht van Bank Insinger de Beaufort N.V.

Nadere informatie

Meer balans tussen bedrijfsen familiebelangen

Meer balans tussen bedrijfsen familiebelangen Meer balans tussen bedrijfsen familiebelangen Roberto H. Flören en Hans Koning Familiebedrijven vervullen een dominante positie in de Nederlandse en wereldeconomie. Toch is er weinig specifieke aandacht

Nadere informatie

Robert de Vries. Oud DGA van keukenbladenfabriek. Sinds 2006 Register Adviseur Bedrijfsopvolging. Specialisatie: Het Familiebedrijf

Robert de Vries. Oud DGA van keukenbladenfabriek. Sinds 2006 Register Adviseur Bedrijfsopvolging. Specialisatie: Het Familiebedrijf Robert de Vries Oud DGA van keukenbladenfabriek Sinds 2006 Register Adviseur Bedrijfsopvolging Specialisatie: Het Familiebedrijf 2 Wanneer besluit tot overdracht? als men het zat is als de DGA niet meer

Nadere informatie

Het managen van opvolging en de volgende generatie

Het managen van opvolging en de volgende generatie Het managen van opvolging en de volgende generatie U hebt jarenlang hard gewerkt om uw bedrijf op te bouwen en tot een succes te maken en u wilt dat het in de familie blijft. Je kunt je kinderen het beste

Nadere informatie

Familiebedrijven in Nederland

Familiebedrijven in Nederland Familiebedrijven in Nederland In opdracht van Walgemoed Accountants & Adviseurs Uitgevoerd door Nijenrode University, The Netherlands Business School Management Research Centre Familiebedrijven in Nederland

Nadere informatie

Erfgoedstrategie en het familiebedrijf

Erfgoedstrategie en het familiebedrijf Erfgoedstrategie en het familiebedrijf Een onderzoek onder directeuren van familiebedrijven naar hun voornemens én de praktijk bij de overdracht en het behoud van het (familie)vermogen In opdracht van

Nadere informatie

Cijfers en feiten van het familiebedrijf. 10 jaar onderzoek onder familiebedrijven

Cijfers en feiten van het familiebedrijf. 10 jaar onderzoek onder familiebedrijven Cijfers en feiten van het familiebedrijf 10 jaar onderzoek onder familiebedrijven Voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze publicatie kunnen auteur en uitgever niet aansprakelijk worden gesteld.

Nadere informatie

Roberto H. Flören. Berk Accountants en Belastingadviseurs Hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht. 2 december 2010

Roberto H. Flören. Berk Accountants en Belastingadviseurs Hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht. 2 december 2010 Groeiende familiebedrijven: balanceren tussen familie, bedrijf en emotie Prof.dr. Roberto H. Flören Berk Accountants en Belastingadviseurs Hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht 2 december 2010

Nadere informatie

Een nieuwe generatie in het familiebedrijf

Een nieuwe generatie in het familiebedrijf Een nieuwe generatie in het familiebedrijf Een onderzoek onder een nieuwe generatie directeuren die onlangs de leiding van een familiebedrijf in Nederland heeft overgenomen In opdracht van Walgemoed Accountants

Nadere informatie

Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen

Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen Onderzoek over de planning van de bedrijfsoverdracht uitgevoerd met de steun van Agentschap Ondernemen: Executive summary Prof. dr. Tensie Steijvers drs. Ine Umans Universiteit

Nadere informatie

Hoofdstuk 4 Kenmerken bedrijf

Hoofdstuk 4 Kenmerken bedrijf Hoofdstuk 4 Kenmerken bedrijf Hoofdstuk 4 Kenmerken bedrijf NRC (1996): Familiebedrijven vormen de ruggengraat van de Nederlandse economie. Er bestaan kenmerkende verschillen tussen familiebedrijven en

Nadere informatie

VRAGENLIJST URKER MKB FAMILIEBEDRIJF

VRAGENLIJST URKER MKB FAMILIEBEDRIJF VRAGENLIJST URKER MKB FAMILIEBEDRIJF Naam organisatie: Naam DGA: Generatie: Hoeveel jaar betrokken: Branche: Omzet 2013: Personeelsleden: Familiair personeel - Ontstaan Historie - Opbouw - Doelstellingen

Nadere informatie

Inhoud. In het kort. Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht. Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen. Uw wens is ons startpunt

Inhoud. In het kort. Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht. Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen. Uw wens is ons startpunt VERMOGENS PLANNING Inhoud In het kort Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen Uw wens is ons startpunt Adequate vermogensplanning voor directeuren/grootaandeelhouders

Nadere informatie

Inhoud. In het kort. Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht. Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen. Uw wens is ons startpunt

Inhoud. In het kort. Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht. Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen. Uw wens is ons startpunt VERMOGENS PLANNING Inhoud In het kort Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen Uw wens is ons startpunt Adequate vermogensplanning voor directeuren/grootaandeelhouders

Nadere informatie

Bedrijfsoverdracht binnen de familie Het proces van opvolging wordt vaak onderschat

Bedrijfsoverdracht binnen de familie Het proces van opvolging wordt vaak onderschat Voor een bedrijfsopvolging binnen de familie zijn er fiscale faciliteiten Bedrijfsoverdracht binnen de familie Het proces van opvolging wordt vaak onderschat Er komt een moment waarop u uw onderneming

Nadere informatie

Andere dingen kunnen ons veranderen, maar we beginnen en eindigen met onze familie. Anthony Brandt.

Andere dingen kunnen ons veranderen, maar we beginnen en eindigen met onze familie. Anthony Brandt. Exitstrategieën Als er geen volgende generatie familieleden klaarstaat, bereid of in staat is het bedrijf voort te zetten, kan het zinvoller zijn een uittreedplan op te stellen in plaats van een opvolgingsplan.

Nadere informatie

VOORWOORD. Voorzitter MKB-Nederland

VOORWOORD. Voorzitter MKB-Nederland VOORWOORD Het economisch belang van bedrijfsoverdracht mag niet genoeg benadrukt worden. Het valt mij op dat de aandacht voor dit onderwerp met name is gericht op de uittredende ondernemer. Dat is ook

Nadere informatie

Stefan Jansen RA Baker Tilly Berk adviesgroep familiebedrijven. copyright R.Flören/S.Jansen

Stefan Jansen RA Baker Tilly Berk adviesgroep familiebedrijven. copyright R.Flören/S.Jansen Stefan Jansen RA Baker Tilly Berk adviesgroep familiebedrijven copyright R.Flören/S.Jansen Doen familiebedrijven het beter? Havendebat Zeeland, Terneuzen 27 juni 2014 Familiebedrijf: bundeling van krachten

Nadere informatie

Ondernemers staan open voor bedrijfsverkoop, maar moeten mentaal nog een drempel over

Ondernemers staan open voor bedrijfsverkoop, maar moeten mentaal nog een drempel over Ondernemers staan open voor bedrijfsverkoop, maar moeten mentaal nog een drempel over Rapport Marktmonitor 2015 18 September 2015 Colofon In opdracht van: Majka van Doorn Research Consultant 033 330 33

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

Familiebedrijven in het midden- en kleinbedrijf

Familiebedrijven in het midden- en kleinbedrijf Familiebedrijven in het midden- en kleinbedrijf Een onderzoek naar de specifieke karakteristieken van familiebedrijven in het midden- en kleinbedrijf en hun relatie met de overheid In opdracht van Walgemoed

Nadere informatie

Praktijkhandreiking bedrijfsoverdracht

Praktijkhandreiking bedrijfsoverdracht NIVRA Actualiteiten 3 Koninklijk Nederlands Instituut van Registeraccountants Deze publicatie, die tot stand is gekomen onder de verantwoordelijkheid van het NIVRA, beoogt registeraccountants ondersteuning

Nadere informatie

7 tips om uw familiebedrijf succesvol door te geven aan de volgende generatie. Een samenvatting van de Family Business Happening.

7 tips om uw familiebedrijf succesvol door te geven aan de volgende generatie. Een samenvatting van de Family Business Happening. 7 tips om uw familiebedrijf succesvol door te geven aan de volgende generatie. Een samenvatting van de Family Business Happening. Familiebedrijven spelen overal ter wereld een belangrijke rol in onze economie.

Nadere informatie

Enquête rond het familiebedrijf in België

Enquête rond het familiebedrijf in België www.pwc.be Enquête rond het familiebedrijf in België December 2010 Kernbevindingen 1. 1 op 2 respondenten ziet overheidsbeleid en regulering als één van de voornaamste externe uitdagingen voor hun onderneming.

Nadere informatie

Cijfers en feiten van het familiebedrijf. 10 jaar onderzoek onder familiebedrijven

Cijfers en feiten van het familiebedrijf. 10 jaar onderzoek onder familiebedrijven Cijfers en feiten van het familiebedrijf 10 jaar onderzoek onder familiebedrijven Voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze publicatie kunnen auteur en uitgever niet aansprakelijk worden gesteld.

Nadere informatie

Outplacement: voor de werknemer

Outplacement: voor de werknemer Outplacement: voor de werknemer Ontslag: een keerpunt voor werkgever en werknemer De aanleiding tot outplacement is een toekomstig ontslag. Dat kan zijn door een reorganisatie of omdat werknemer en werkgever,

Nadere informatie

Outplacement: voor de werknemer

Outplacement: voor de werknemer Outplacement: voor de werknemer Ontslag: een keerpunt voor werkgever en werknemer De aanleiding tot outplacement is een ontslag. Dat kan zijn door een reorganisatie of omdat werknemer en werkgever, om

Nadere informatie

Een wijs man overbrugt een kloof door het pad uit te stippelen dat hem brengt van waar hij is naar waar hij naartoe wil. John Pierpont Morgan.

Een wijs man overbrugt een kloof door het pad uit te stippelen dat hem brengt van waar hij is naar waar hij naartoe wil. John Pierpont Morgan. Groei Voordat u vraagt: Hoe kan ik mijn bedrijf laten groeien? is het verstandig om eerst antwoord te krijgen op deze elementaire vragen: waarom moet ik groeien?, kan ik groeien? en wat is groei? Een wijs

Nadere informatie

Presentatie Tranzo Zorgsalon 29 november 2012 Christine Kliphuis

Presentatie Tranzo Zorgsalon 29 november 2012 Christine Kliphuis Presentatie Tranzo Zorgsalon 29 november 2012 Christine Kliphuis Geachte dames en heren, Zelfredzaamheid is een mooi en positief begrip. Immers, elk kind wil dingen zelf leren doen, jezelf kunnen redden

Nadere informatie

Van groei- of financieringsvraagstuk naar warme zakelijke en persoonlijke relaties en toekomstbestendige groei

Van groei- of financieringsvraagstuk naar warme zakelijke en persoonlijke relaties en toekomstbestendige groei Van groei- of financieringsvraagstuk naar warme zakelijke en persoonlijke relaties en toekomstbestendige groei 7 Vragen om jezelf te stellen als je je balans in het financieren van toekomstbestendige groei

Nadere informatie

Stappenplan bedrijfsoverdracht

Stappenplan bedrijfsoverdracht Stappenplan bedrijfsoverdracht Voor een succesvolle overdracht naar de volgende generatie Baker Tilly Berk An independent member of Baker Tilly International VOORWOORD Het proces van overdracht van eigendom,

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

Familiebedrijven presteren beter dan andere ondernemingen. Van onschatbare waarde(n) - Nieuw onderzoek 2017

Familiebedrijven presteren beter dan andere ondernemingen. Van onschatbare waarde(n) - Nieuw onderzoek 2017 Familiebedrijven presteren beter dan andere ondernemingen. waarde(n) - Nieuw onderzoek 2017 Nieuw onderzoek naar WAARDEOVERDRACHT bij familiebedrijven Erasmus centre for family Business, BDO en Rabobank.

Nadere informatie

Stappenplan bedrijfsoverdracht

Stappenplan bedrijfsoverdracht Stappenplan bedrijfsoverdracht t.b.v. verkoper FASE 1: ORIËNTATIE 1 Wat wilt u precies overdragen? Het hele bedrijf? Het onroerend goed? Wordt de onderneming na overdracht voortgezet? 2 Hoe lang blijft

Nadere informatie

De gouden rugzak Waardevolle inzichten over vermogende families

De gouden rugzak Waardevolle inzichten over vermogende families De gouden rugzak Waardevolle inzichten over vermogende families Annexum Academy 1 april 2014 Agenda 1. Guidato Family Office 2. One million dollar questions 3. Amerikaans onderzoek 4. Onderzoek Vermogensoverdracht

Nadere informatie

Van familiebedrijf naar familiekapitaal Vóór en na de bedrijfsoverdracht

Van familiebedrijf naar familiekapitaal Vóór en na de bedrijfsoverdracht Objectief Onafhankelijk Overzichtelijk & ondernemend Van familiebedrijf naar familiekapitaal Vóór en na de bedrijfsoverdracht Praktijkdag: 'De Switch naar Advieskantoor' Bunnik, 18 november 2014 drsj.j.a.

Nadere informatie

Kennisbijeenkomst Bedrijfsoverdracht. 16 mei 2013

Kennisbijeenkomst Bedrijfsoverdracht. 16 mei 2013 Kennisbijeenkomst Bedrijfsoverdracht 16 mei 2013 Van bedrijf naar kapitaal Vóór en na de bedrijfsoverdracht drsj.j.a. Knol, 06-8197 2288 Agenda 1. Verkoop klaar maken van uw onderneming 2. Bedrijf verkocht:

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

Wat is Waar(de)? & De P van People

Wat is Waar(de)? & De P van People Wat is Waar(de)? & De P van People Door: Tamme de Vries AA RV Register Valuator Blauwzaam Workshop 08 oktober 2015 Mijn winkel; Tamme B.V. Waardering bestaat uit twee componenten: EN Wat is kasstroom?

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA 's-gravenhage

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA 's-gravenhage > Retouradres Postbus 20401 2500 EK Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA 's-gravenhage Directoraat-generaal Bezoekadres Bezuidenhoutseweg 73 2594 AC Den Haag

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek bedrijfsoverdracht familiebedrijven. 20 juni 2012

Uitkomsten onderzoek bedrijfsoverdracht familiebedrijven. 20 juni 2012 Uitkomsten onderzoek bedrijfsoverdracht familiebedrijven 20 juni 2012 Samenvatting De waardering van het familiebedrijf vormt een belangrijk obstakel bij de overdracht van de onderneming. Vooral de waardering

Nadere informatie

Ondernemen in het familiebedrijf: balanceren tussen familie, bedrijf en emotie

Ondernemen in het familiebedrijf: balanceren tussen familie, bedrijf en emotie Ondernemen in het familiebedrijf: balanceren tussen familie, bedrijf en emotie Prof. dr. Roberto H. Flören Baker Tilly Berk Leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht 13 oktober 2015 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016

Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Zaltbommel 30 mei 2016 Leadership Connected! Where Business meets Science 1 Inleiding Onderzoeksrapport Leadership Connected In tijden waarin ontwikkelingen

Nadere informatie

EEN EIGEN ONDERNEMING STARTEN ALS WEDDING PLANNER. Deel 2

EEN EIGEN ONDERNEMING STARTEN ALS WEDDING PLANNER. Deel 2 Master Executive in Wedding Management EEN EIGEN ONDERNEMING STARTEN ALS WEDDING PLANNER Deel 2 [LES 2] Event & Media Education. Alle rechten voorbehouden. Elke vorm van kopiëren of verspreiding van de

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Presentatie Bedrijfsopvolging Bouwend Nederland Sectie Bouw Midden 27/06/11

Presentatie Bedrijfsopvolging Bouwend Nederland Sectie Bouw Midden 27/06/11 Presentatie Bedrijfsopvolging Bouwend Nederland Sectie Bouw Midden 27/06/11 Agenda 1. Wie wij zijn 2. Wie bent u en hoe speelt bedrijfsopvolging bij u? 3. Wat verwacht u van deze bijeenkomst? 4. Wat wij

Nadere informatie

Werken in startende bedrijven

Werken in startende bedrijven M201211 Werken in startende bedrijven drs. A. Bruins Zoetermeer, september 2012 Werken in startende bedrijven De meeste startende ondernemers hebben geen personeel. Dat is zo bij de start met het bedrijf,

Nadere informatie

Zaken voor mannen. Verhalen van mannen met epilepsie

Zaken voor mannen. Verhalen van mannen met epilepsie Zaken voor mannen Verhalen van mannen met epilepsie Introductie Niet alle mannen vinden het prettig om over hun gezondheid te praten. Ieder mens is anders. Elke man met epilepsie ervaart zijn epilepsie

Nadere informatie

Bedrijfsoverdracht, geen afbouwen maar opbouwen

Bedrijfsoverdracht, geen afbouwen maar opbouwen Bedrijfsoverdracht, geen afbouwen maar opbouwen Bedrijfsoverdracht of -aankoop Een eigen bedrijf is vaak een levenswerk. Maar er komt een moment dat u de touwtjes uit handen zult geven. Moeilijk? Soms.

Nadere informatie

Eigendom in het familiebedrijf en investeringsbehoefte bedrijf

Eigendom in het familiebedrijf en investeringsbehoefte bedrijf Eigendom in het familiebedrijf en investeringsbehoefte bedrijf Een kwantitatief onderzoek In opdracht van Bank Insinger de Beaufort N.V. Uitgevoerd door Nyenrode Business Universiteit Center for Entrepreneurship

Nadere informatie

MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN

MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN Blijf kalm; Verzeker je ervan dat je de juiste persoon aan de lijn hebt; Zeg duidelijk wie je bent en wat je functie is; Leg uit waarom je belt; Geef duidelijke en nauwkeurige informatie en vertel hoe

Nadere informatie

In opdracht van: Majka van Doorn Consultant

In opdracht van: Majka van Doorn Consultant Rapport Marktlink Marktmonitor 2016 3 oktober 2016 In opdracht van: Majka van Doorn Consultant 033 330 3321 06 23 77 85 14 Management summary Management summary Driekwart ondernemers denkt na over verkoop

Nadere informatie

Personeel op peil. Onderzoek naar de positie van mkb-werknemers

Personeel op peil. Onderzoek naar de positie van mkb-werknemers Personeel op peil Onderzoek naar de positie van mkb-werknemers Personeel op peil, onderzoek naar de positie van mkb-werknemers Personeel op peil Onderzoek naar de positie van mkb-ondernemers MKB-Nederland

Nadere informatie

De partner van de directeur en het familiebedrijf

De partner van de directeur en het familiebedrijf De partner van de directeur en het familiebedrijf Een onderzoek naar de specifieke rol van de levenspartner van de directeur van familiebedrijven in Nederland In opdracht van Walgemoed Accountants & Adviseurs

Nadere informatie

Voorbeeldanalyse ethisch dilemma volgens het stappenplan

Voorbeeldanalyse ethisch dilemma volgens het stappenplan Voorbeeldanalyse ethisch dilemma volgens het stappenplan Case Enscenering: sollicitatiegesprek in de kamer van Henk Dunker, directeur van Cosmetrics, een middelgroot bedrijf in huidverzorgingsproducten.

Nadere informatie

CHECKLIST. HVK Stevens Legal Prins Bernhardplein 200 1097 JB Amsterdam

CHECKLIST. HVK Stevens Legal Prins Bernhardplein 200 1097 JB Amsterdam Aan de hand van deze checklist kan worden nagedacht over de positie van de familie ten opzichte van het familiebedrijf, alsmede over eventuele vermogensplanning. 1 VOORBESCHOUWING 1.1 Doelstellingen Wat

Nadere informatie

M&O - een nieuw vak. Management & Organisatie. Management. Organisatie. Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo

M&O - een nieuw vak. Management & Organisatie. Management. Organisatie. Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo Management & Organisatie Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo M&O - een nieuw vak Management en Organisatie (M&O) komt als vak niet voor in de basisvorming. In de Tweede Fase kan je M&O kiezen in

Nadere informatie

Het besturen van een familie en een bedrijf

Het besturen van een familie en een bedrijf Het besturen van een familie en een bedrijf Een familiebedrijf runnen is als jongleren. De doelstellingen van het bedrijf groei en goede resultaten realiseren moeten worden afgewogen tegen de behoeften

Nadere informatie

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides 1 Governance principes De ondernemers hebben hun bedrijf nog niet in een vennootschapsstructuur ondergebracht. De ondernemers activeren een raad van

Nadere informatie

MANAGEMENT VAN FAMILIEBEDRIJVEN

MANAGEMENT VAN FAMILIEBEDRIJVEN MANAGEMENT VAN FAMILIEBEDRIJVEN Slagvaardig ondernemen in zwaar weer Bent u betrokken bij een familiebedrijf en wilt u de continuïteit van uw onderneming versterken? Dat is geen eenvoudige taak. U heeft

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

EXTERNAL INVESTORS IN PRIVATE FAMILY FIRMS AN EXPLORATORY STUDY OF FAMILY FIRM HETEROGENEITY JEROEN NECKEBROUCK, SOPHIE MANIGART & MIGUEL MEULEMAN

EXTERNAL INVESTORS IN PRIVATE FAMILY FIRMS AN EXPLORATORY STUDY OF FAMILY FIRM HETEROGENEITY JEROEN NECKEBROUCK, SOPHIE MANIGART & MIGUEL MEULEMAN EXTERNAL INVESTORS IN PRIVATE FAMILY FIRMS AN EXPLORATORY STUDY OF FAMILY FIRM HETEROGENEITY JEROEN NECKEBROUCK, SOPHIE MANIGART & MIGUEL MEULEMAN Overzicht Controle in het familiebedrijf Governance en

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Ondernemerscafé. Overname en opvolging eigen zaak

Ondernemerscafé. Overname en opvolging eigen zaak 29-04-2013 Ondernemerscafé Overname en opvolging eigen zaak Nele Budeners & Axelle Henrard Studenten Faculteit Bedrijfseconomische Wetenschappen Universiteit Hasselt Wat onderzochten we? Onderwerpen Hoe

Nadere informatie

ING, partner van familiale ondernemers

ING, partner van familiale ondernemers ING, partner van familiale ondernemers Familiebedrijven, de motor van de economie Leidt u een familiebedrijf? Familiebedrijven professionaliseren In België vertegenwoordigen familiebedrijven maar liefst

Nadere informatie

Ondernemerschap in Zuidoost-Brabant in perspectief

Ondernemerschap in Zuidoost-Brabant in perspectief M201208 Ondernemerschap in in perspectief Ondernemerschap in vergeleken met en de rest van Ro Braaksma Nicolette Tiggeloove Zoetermeer, februari 2012 Ondernemerschap in in perspectief In zijn er meer nieuwe

Nadere informatie

Timemanagement? Manage jezelf!

Timemanagement? Manage jezelf! Timemanagement? Manage jezelf! Trefwoorden Citeren timemanagement, zelfmanagement, stress, overtuigingen, logische niveaus van Bateson, RET, succes citeren vanuit dit artikel mag o.v.v. bron: www.sustrainability.nl

Nadere informatie

Light up your fire voordat burnout toeslaat. Muriël Van Langenhove Psycholoog Coach Dienst Welzijn Personeel UZ Gent

Light up your fire voordat burnout toeslaat. Muriël Van Langenhove Psycholoog Coach Dienst Welzijn Personeel UZ Gent Light up your fire voordat burnout toeslaat Muriël Van Langenhove Psycholoog Coach Dienst Welzijn Personeel UZ Gent Wat is jouw droom? Vuur - energie Waarden, zaken die voor jou belangrijk zijn in je leven

Nadere informatie

Masterclass Bedrijfsoverdracht Wout van der Goot ING Bank. 0 ING Bank

Masterclass Bedrijfsoverdracht Wout van der Goot ING Bank. 0 ING Bank Masterclass Bedrijfsoverdracht Wout van der Goot ING Bank 0 ING Bank Bedrijfsoverdracht Een zaak van gevoel en verstand 1 ING Bank Vormen van bedrijfsoverdracht Familie Persoon MBO Verkoop/ opvolging MBI

Nadere informatie

Personeelsvoorziening van de toekomst

Personeelsvoorziening van de toekomst Personeelsvoorziening van de toekomst een transitienetwerk voor Noordoost-Brabant Food & Feed Noordoost-Brabant Wie doet over tien jaar het werk? Waar staat uw bedrijf over tien jaar? De crisis voorbij,

Nadere informatie

Nalaten uw visie, onze toekomst

Nalaten uw visie, onze toekomst Nalaten uw visie, onze toekomst Zelfstandig leven met een visuele beperking Blind of slechtziend door het leven gaan, het overkomt steeds meer mensen. Dit komt onder meer door de vergrijzing en ziektes

Nadere informatie

Veel gestelde vragen over erven

Veel gestelde vragen over erven Veel gestelde vragen over erven Vraag aan de notaris: gespaarde vakantiedagen en erfenis Na de vakantie vond ik het tijd de balans op te maken: hoeveel vakantiedagen heb ik nog? Ik ben tot de conclusie

Nadere informatie

4 juli 2017 Piet Spruijtenburg voorzitter werkgroep familiebedrijven

4 juli 2017 Piet Spruijtenburg voorzitter werkgroep familiebedrijven 4 juli 2017 Piet Spruijtenburg voorzitter werkgroep familiebedrijven Thema kennissessie: BEDRIJFSOVERDRACHT IS MET NAME RELATIONEEL Veiligheid Vertrouwelijkheid/geheimhouding Passie, Plezier en Prestatie

Nadere informatie

De intrede en de eerste jaren in het bedrijf

De intrede en de eerste jaren in het bedrijf De intrede en de eerste jaren in het bedrijf door Gérard Lentz Stel, je ouders hebben jou al een paar keer gevraagd of je interesse hebt om in de zaak komen. Wellicht met de bedoeling om het op termijn

Nadere informatie

Bedrijfsoverdracht binnen de familie

Bedrijfsoverdracht binnen de familie Lentink Accountants/Belastingadviseurs brengt onder uw aandacht Bedrijfsoverdracht binnen de familie Het proces van opvolging wordt vaak onderschat Huizen, november 2013 1 Introductie Er komt een moment

Nadere informatie

Luisteren naar de Heilige Geest

Luisteren naar de Heilige Geest Luisteren naar de Heilige Geest Johannes 14:16-17 En Ik zal de Vader bidden en Hij zal u een andere Trooster geven om tot in eeuwigheid bij u te zijn, de Geest der waarheid, die de wereld niet kan ontvangen,

Nadere informatie

Bekwaamheidsdossier. februari 2006 O. OC0602_p8_12 Personeelsbeleid2.i8 8 19-01-2006 16:29:26

Bekwaamheidsdossier. februari 2006 O. OC0602_p8_12 Personeelsbeleid2.i8 8 19-01-2006 16:29:26 Bekwaamheidsdossier Laat zien wat je i februari 2006 O OC0602_p8_12 Personeelsbeleid2.i8 8 19-01-2006 16:29:26 Is het bekwaamheidsdossier een nieuwe papieren tijger? Dat hoeft niet. Leraren die zelf verantwoordelijk

Nadere informatie

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven. Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende

Nadere informatie

Doorbreek je belemmerende overtuigingen!

Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als

Nadere informatie

Omgaan met weerstanden bij veranderingen in het bedrijf

Omgaan met weerstanden bij veranderingen in het bedrijf Omgaan met weerstanden bij veranderingen in het bedrijf Programma Veranderingen bij familiebedrijven in vogelvlucht Het veranderingsproces Veranderingsquiz Weerstanden herkennen Gedragsvoorkeuren (DISC)

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Financieel Management & Leadership De Post HBO opleiding Financieel Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in

Nadere informatie

Opvolgingsproces belicht binnen een familiale KMO. dr. Julie Dekker UHasselt Ondernemerscafé 29 april 2013

Opvolgingsproces belicht binnen een familiale KMO. dr. Julie Dekker UHasselt Ondernemerscafé 29 april 2013 Opvolgingsproces belicht binnen een familiale KMO dr. Julie Dekker UHasselt Ondernemerscafé 29 april 2013 Overzicht Inleiding Het familiebedrijf 4 belangrijke troeven Cirkelmodel Opvolgingsproces 1. Voorbereiding

Nadere informatie

Nulmeting 2.0 Tim Tegelaar Projectleider techniek 14-01-2013. Simpel 1 2 3 nu Lastig 2 3 4 eind van de opleiding Complex 3 4 5

Nulmeting 2.0 Tim Tegelaar Projectleider techniek 14-01-2013. Simpel 1 2 3 nu Lastig 2 3 4 eind van de opleiding Complex 3 4 5 Nulmeting competenties: Voor mijn opleiding AD Projectleider techniek heb ik aan het begin van het schooljaar een nulmeting gedaan voor de negen competenties waar aan je moet voldoen als projectleider

Nadere informatie

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch

Nadere informatie

Stimuleren van groei bij familiebedrijven

Stimuleren van groei bij familiebedrijven Stimuleren van groei bij familiebedrijven Een onderzoek onder directeuren naar groei van familiebedrijven. In opdracht van Walgemoed Accountants & Adviseurs Uitgevoerd door Universiteit Nyenrode Center

Nadere informatie

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren 305 respondenten hebben deelgenomen aan de enquête rond redenen waarom mensen niet-presteren. De resultaten van deze enquête worden o.a. gebruikt

Nadere informatie

Interviewvragen DRIJFVEREN

Interviewvragen DRIJFVEREN Interviewvragen DRIJFVEREN Achter iemands persoonlijke intrinsieke motivatoren komen is niet makkelijk. Hoe geeft iemand op zijn eigen wijze uiting aan zijn drijfveren? De enige manier om hierachter te

Nadere informatie

LOOPBAAN-ANKERTEST. Wat zijn loopbaan-ankers? Welke baan past bij je?

LOOPBAAN-ANKERTEST. Wat zijn loopbaan-ankers? Welke baan past bij je? LOOPBAAN-ANKERTEST Welke baan past bij je? Waarom werk je? Welke aspecten motiveren je in jouw werk? Welke inhoudelijke zaken moet je werk bevatten zodat je het naar je zin hebt en met plezier en resultaat

Nadere informatie

Ondernemen in het familiebedrijf: balanceren tussen familie, bedrijf en emotie

Ondernemen in het familiebedrijf: balanceren tussen familie, bedrijf en emotie Ondernemen in het familiebedrijf: balanceren tussen familie, bedrijf en emotie dr. Marta Berent-Braun Assistant Professor Leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht 4 november 2015 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

uw agrarisch bedrijf beëindigen of overdragen

uw agrarisch bedrijf beëindigen of overdragen uw agrarisch bedrijf beëindigen of overdragen Nu goed voorbereiden, straks financiële rust 3 Straks overdragen of verkopen? Een goede voorbereiding geeft rust en zekerheid. u wilt stoppen. wat komt er

Nadere informatie

Panelonderzoek Sluiting & Overdracht

Panelonderzoek Sluiting & Overdracht Panelonderzoek Sluiting & Overdracht Geacht panellid, In oktober 2014 heeft u via het online KvK Ondernemerspanel deelgenomen aan een onderzoek over Sluiting & Overdracht. Nogmaals hartelijk dank voor

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren

Beoordelingsformulieren Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen

Nadere informatie

Algemene informatie Deze informatie gaat over de mogelijkheden van deelneming van werknemers in het bedrijf en de alternatieven daarvoor.

Algemene informatie Deze informatie gaat over de mogelijkheden van deelneming van werknemers in het bedrijf en de alternatieven daarvoor. 1 WWW.UWNOTARIS.NL Van Ee & De Jonge notariaat, estate planning, mediation Willemsplantsoen 12, 3511 LB Utrecht Postbus 19200, 3501 DE Utrecht T 030-2314133 F 030-2334271 vraaghet@uwnotaris.nl www.uwnotaris.nl

Nadere informatie

Werken aan morgen We gaan langer doorwerken, maar willen en kunnen we dat wel?

Werken aan morgen We gaan langer doorwerken, maar willen en kunnen we dat wel? Werken aan morgen We gaan langer doorwerken, maar willen en kunnen we dat wel? De pensioengerechtigde leeftijd wordt geleidelijk aan verhoogd. We gaan dus langer doorwerken. Hoe denken werkgevers en werknemers

Nadere informatie

In Balans.met je zelf en binnen je gezin

In Balans.met je zelf en binnen je gezin In Balans.met je zelf en binnen je gezin PROGRAMMA De organisatie Hersenen - Hersenletsel Hersenletsel en gevolgen Moeilijkste hersenfuncties Waar iedereen last van heeft en waarom In balans in het gezin

Nadere informatie

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen.

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen. Theoreasy de theorie is eenvoudig. Je gaat ontdekken dat het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen denken en doen dé sleutel is tot a beautiful way of life. Als je nog steeds hoopt dat oplossingen

Nadere informatie

Vlaanderen is ondernemen. Overname kompas Continuïteit voor je onderneming AGENTSCHAP ONDERNEMEN. AGENTSCHAPONDERNEMEN.be

Vlaanderen is ondernemen. Overname kompas Continuïteit voor je onderneming AGENTSCHAP ONDERNEMEN. AGENTSCHAPONDERNEMEN.be Vlaanderen is ondernemen Overname kompas Continuïteit voor je onderneming AGENTSCHAP ONDERNEMEN AGENTSCHAPONDERNEMEN.be Werken aan de continuïteit van uw onderneming is een heel proces en kan verschillende

Nadere informatie