VRAGENLIJST URKER MKB FAMILIEBEDRIJF

Transcriptie

1 VRAGENLIJST URKER MKB FAMILIEBEDRIJF Naam organisatie: Naam DGA: Generatie: Hoeveel jaar betrokken: Branche: Omzet 2013: Personeelsleden: Familiair personeel - Ontstaan Historie - Opbouw - Doelstellingen - Overdracht - Eerste personeel Familie of ander personeel? - Uw historie binnen de organisatie - Belangrijkste resultaten en veranderingen - Belangrijkste periode

2 De juiste mensen aan boord.. Hoe ziet uw personeelsbestand eruit? Hoe zijn deze medewerkers verdeeld over het schip? 1. Hoeveel van deze medewerkers staan voorop het schip om de storm te trotseren? Welke medewerkers zijn de beste medewerkers aan boord? (te positioneren voorop het schip.) 2. Hoeveel medewerkers varen mee, doen goed hun werk, en zijn in het algemeen goede medewerkers voor de BV? 3. Hoeveel van deze medewerkers varen eigenlijk niet mee, maar staan aan wal, of zijn vooral tot last binnen de onderneming? Wat vindt u hiervan als u dit zo ziet? Vindt u op basis van deze schets dat u de juiste mensen aan boord heeft? Wat zou u anders willen zien? Welke rol speelt de familie? Hoe is dit tot stand gekomen? Hoe ziet uw personeelsbeleid 1 eruit? - Instroom; - Uitstroom; - Functiemanagement; - Ontwikkeling van personeel; - Beloning en arbeidsvoorwaarden; - Arbeidsomstandigheden; - Verzuimbegeleiding. Hoe is dit vastgelegd? Welke elementen zijn specifiek gericht op het familiair personeel? (waarom?) Wat is het verschil tussen familiair personeel en ander personeel? 1

3 Hoe gaat u om met familiebelangen in het bedrijf? Hoe zou u uw personeelsbeleid, ervoor kunnen zorgen dat de verhoudingen op de afbeelding verbeteren? Hoe zou u dat aanpakken ten aanzien van het familiair personeel? Welk advies zou u ten aanzien van het familiair personeelsbeleid aan andere familiebedrijven geven?

4 Casus 1: Nieuw personeel Stel u start een sollicitatieprocedure voor een nieuwe functie binnen de organisatie. De functie is van groot belang binnen de organisatie en kan voor de toekomst bepalend zijn voor het succes of de teloorgang van de onderneming. Aan de andere kant is het gezien de sleutelpositie van belang dat de directie, veelal familieleden, goed kunnen communiceren met de nieuwe medewerker. Na een uitgebreide selectieprocedure moet u als ondernemer een keuze maken tussen twee kandidaten. De ene kandidaat heeft gereageerd via de advertentie in de krant en voldoet uitstekend aan het profiel zoals deze is opgesteld door de onderneming. De kandidaat heeft bij diverse organisaties een sleutelfunctie bekleed en uitstekende papieren en referenties. Na twee gesprekken is de ondernemersfamilie overtuigd van de toegevoegde waarde van de kandidaat. De belangrijkste twijfel is welke impact deze medewerker op de onderneming heeft. Vooral omdat de medewerker misschien wel niet helemaal weet wat de onderneming nodig heeft. De andere kandidaat is een interne kandidaat; een familielid, belangrijk voor de organisatie. De ondernemersfamilie is van mening dat de medewerker haar sporen heeft verdient, maar men twijfelt of ze op dit moment de juiste medewerkster op de juiste plaats is. Het voordeel is dat zij bekend is met de cultuur van de organisatie, sterker nog, ze werkt hard, geeft niet op, belangrijke eigenschappen voor de organisatie. - Welk advies zou de ondernemer geven? - Waarom? - Wanneer zou u een ander advies geven? - Wat heeft u zelf gedaan in een soortgelijke situatie?

5 Casus 2: Begeleiden, bijsturen of vrijlaten 2 De keuze in de vorige casus is bij het betreffende bedrijf toch op de familiair medewerker gevallen. Het werd als een groot voordeel gezien dat een medewerker bekend is met de bedrijfscultuur en de familie is overtuigd van de tomeloze inzet van deze medewerker. Ondanks dat de papieren van de andere kandidaat beter waren, is er toch gekozen voor de harde werker. Hard werken moet worden beloond, in dit geval met een hogere functie. Er is veel vertrouwen in deze promotie, omdat de familiair medewerker heeft laten zien dat hij met hard werken tot veel in staat is en neemt in zijn enthousiasme en gedrevenheid andere medewerkers op een natuurlijke manier op sleeptouw. Daarnaast zorgt hij ervoor dat fouten worden voorkomen of worden opgelost zo is de lezing van de familie. De nieuwe functie is enerzijds een stap hoger in de hiërarchische laag en anderzijds zijn er belangrijke managementtaken welke ervoor moeten zorgen dat de afdeling die tot op heden goed draaide een volgende stap gaat maken op het gebied van professionalisering. Na drie maanden is er nog niet veel verandert, sterker nog eigenlijk zijn er twee problemen. Enerzijds draait de nieuwe afdeling van de familiair medewerker minder en ook de oude afdeling lijkt stuurloos na de promotie van de familiair medewerker. De nieuwe afdeling leek een flitsende start te maken, maar na een maand is het bergafwaarts gegaan, tot ongenoegen van de directie. Anderzijds lijken ook de nieuwe collega s van de gepromoveerde medewerker minder tevreden. Stel u bent directeur, wat zou u doen? Waarom en hoe zou het mogelijke traject eruit komen te zien? Op welk moment zou u een andere keuze maken? Heeft u zelf deze situatie meegemaakt? - Welk advies zou de ondernemer geven? - Waarom? - Wanneer zou u een ander advies geven? - Wat heeft u zelf gedaan in een soortgelijke situatie? 2 Schoemakers, I., Koopmans, F. Operationeel personeelsmanagment, Houten 2 e druk 2008

6 Casus 3: Ondernemer, manager of familielid 3 Helaas zorgt de oplossing die u hiervoor naar voren heeft gebracht nog niet het gewenste resultaat. De medewerker heeft een serie verkeerde keuzes gemaakt en het personeel heeft het idee dat het familielid de hand boven het hoofd wordt gehouden, omdat het familie is. Er leeft onder het personeel onvrede over het functioneren van het familielid. Hierdoor wordt de positie van de medewerker praktisch onhoudbaar. - Op basis van welke rol zou u uw keuze maken (zie 3 cirkelmodel). - Waarom die rol? - Wat zou uw beslissing zijn vanuit een andere rol? - Wat heeft u zelf gedaan in een soortgelijke situatie? 3 Schoemakers, I., Koopmans, F. Operationeel personeelsmanagment, Houten 2 e druk 2008