Opvolging in eigendom bij familiebedrijven: eerder een kans dan een recht

Transcriptie

1 Opvolging in eigendom bij familiebedrijven: eerder een kans dan een recht Een onderzoek naar eigendomsplanningsstrategieën van families in familiebedrijven. In opdracht van Bank Insinger de Beaufort N.V. Uitgevoerd door Universiteit Nyenrode Center for Entrepreneurship

2 Opvolging in eigendom bij familiebedrijven: eerder een kans dan een recht Een onderzoek naar eigendomsplanningsstrategieën van families in familiebedrijven. Onderzoek Prof.dr. R.H. Flören Begeleiding Drs. P. Balk, Insinger de Beaufort Dhr. E.A.M. van der Kun, Insinger de Beaufort Mr. J.R. Geerlings, Insinger de Beaufort Universiteit Nyenrode Center for Entrepreneurship Straatweg BG Breukelen Tel Fax Copyright Nyenrode Center for Entrepreneurship en Bank Insinger de Beaufort N.V. Tenzij schriftelijk anders overeengekomen mag dit rapport noch geheel noch gedeeltelijk worden gepubliceerd en aanvaarden het Nyenrode Center for Entrepreneurship en Bank Insinger de Beaufort N.V. geen aansprakelijkheid voor directe en indirecte schade voortkomend uit de onderzoeksresultaten.

3 Inhoud Inhoud... 2 Hoofdstuk 1 Inleiding... 4 Hoofdstuk 2 Het familiebedrijf Familiebedrijf familie + bedrijf Definitie van het familiebedrijf Hét familiebedrijf bestaat niet! Individuele eigenaar-directeur Broers en zussen partnerschap Neven en nichten consortium en familiesyndicaat Bivalenties De ondernemer Het bedrijf: strategie en cultuur Personeelsbeleid Opvolging Communicatie Balans tussen bedrijfs- en familiebelangen Eigendom Financiën Opvolging en eigendom Onderzoeksopzet Hoofdstuk 3 Opvolging in eigendom Alternatieven In familie Buiten de familie Proces of gebeurtenis Het parallelle planningsproces Aandachtspunten Familiale en financiële aspecten Wensen

4 3.3.2 Mogelijkheden Waardebepaling Scenariokeuze Rechtvaardigheid Bestuurbaarheid Betrokkenheid Alternatieven Certificering Bremanisme Trust Overige mogelijkheden Aandachtspunten Bivalenties bij eigendom Identiteit Beslotenheid Verbondenheid Onafhankelijkheid Bivalenties, eigendomsplanningsstrategie en opvolging in eigendom Literatuur

5 Hoofdstuk 1 Inleiding Familiebedrijven zijn door de eeuwen heen de dominante vorm van ondernemerschap in Nederland. Ook in deze 21 ste eeuw blijkt dat het belang van familiebedrijven moeilijk kan worden overschat. In Nederland zijn er minimaal familiebedrijven die verantwoordelijk zijn voor ruim 40% van de werkgelegenheid en bijna 50% van het Bruto Nationaal Product. Het familiebedrijf dat de ruggengraat van de Nederlandse economie vormt, blijkt ook in tijden van economische teruggang een stabiele werkgever en een betrouwbare relatie. Toch is de aandacht voor het familiebedrijf in de publiciteit, dienstverlening en onderwijs beperkt. Ook de overheid blijkt nog niet in staat om een gericht beleid voor familiebedrijven te ontwikkelen. Insinger de Beaufort en Universiteit Nyenrode erkennen wel het belang van het familiebedrijf. Daartoe sponsort Insinger de Beaufort de eerste leerstoel familiebedrijven in Nederland op Universiteit Nyenrode, voluit genaamd de Insinger de Beaufort leerstoel Family Business and Business Transfer. Tevens hebben beide partners zich gecommitteerd om de komende vijf jaar jaarlijks een onderzoek onder familiebedrijven uit te voeren. Hierbij kunnen beide partners bogen op eeuwenlange ervaring in het familiebedrijf. Nyenrode heeft al sinds 1992 een structureel onderzoeksprogramma naar familiebedrijven en Insinger heeft jarenlange ervaring opgedaan in haar dienstverlening als private banker aan families met familiebedrijven. Dit boek presenteert de resultaten van het eerste gezamenlijke onderzoek onder familiebedrijven. Familiebedrijven vormen een krachtige eenheid waar de belangen van de familie, het bedrijf en de eigenaren onderling verweven zijn. Een belangrijke verklaring voor de kracht van het familiebedrijf zit besloten in het beperkte aantal aandeelhouders die veelal via familierelaties met elkaar emotioneel verbonden zijn. De komende jaren zal voor veel familiebedrijven een kritische fase ontstaan voor het behoud van hun continuïteit. Zo stelt de Europese Commissie dat circa 30% van alle Europese ondernemingen in de komende jaren met hun overdracht zullen geconfronteerd, waarbij ongeveer 30% van die ondernemingen, circa 1,5 4

6 miljoen, zal verdwijnen omwille van een slecht voorbereide overdracht. 1 In het eerste decennium van deze eeuw wordt ook ondernemend Nederland geconfronteerd met een opvolgingsgolf. De meest betrouwbare schattingen variëren van tot opvolgingen tot Hiermee is ongeveer 100 tot 150 miljard euro aan vermogen gemoeid. Naast de continuïteit van het (familie)bedrijf komt ook de harmonie van de familie tijdens een opvolgingsproces sterk onder druk te staan. Veelal richt de aandacht zich hierbij op de opvolging in leiding, maar de opvolging in eigendom blijkt kritischer te zijn voor zowel de continuïteit als de harmonie. 2 Slechts weinig is bekend over deze kritische periode van opvolging in eigendom. Gezien het grote belang voor families en familiebedrijven en het enorme aantal families dat de komende jaren met opvolgingsplanning te maken krijgt, hebben Insinger de Beaufort en Universiteit Nyenrode besloten om het eerste onderzoek te richten op opvolging in eigendom. In dit onderzoek wordt met eigendom in het familiebedrijf, verwezen naar de economische eigendom van het bedrijf en derhalve niet de juridische of psychologische eigendom. Onder het economisch eigendom wordt niet alleen het vermogen verstaan dat men heeft in het bedrijf, maar ook het beschikkingsrecht verbonden met de eigendom. Het belang van een goed geplande eigendomsoverdracht mag niet worden onderschat. Het niet of slecht voorbereiden van de opvolging in eigendom kan tot vele ongewenste effecten leiden, bijvoorbeeld aandelenversnippering, conflicten tussen kinderen, onbedoelde schenkingen en vermogensverliezen. Terwijl een goed geplande opvolging in eigendom onder meer kan leiden tot het vrijkomen van liquiditeit, verantwoord aandeelhouderschap, een borging van de betrokkenheid van familieleden, de continuïteit van het bedrijf en harmonie binnen de familie. Voorafgaand aan het onderzoek bestond het vermoeden dat slechts weinig families een bewuste eigendomsplanningsstrategie in relatie tot het familiebedrijf ontwikkelen en volgen. Hiermee wordt bedoeld, dat families al ruim voordat de opvolging in eigendom speelt, bespreken en bepalen in welke richting, op welke wijze en onder welke voorwaarden de eigendomsoverdracht plaats zal vinden. Belangrijk bij een eigendomsplanningsstrategie is dat families 1 Directorate General XXIII (1998). 2 Gersick et al. (1997). 5

7 weten uit welke alternatieven ze kunnen kiezen en wanneer ze dienen te beginnen met deze strategie. Ook de rol van de adviseur is hierbij van belang. Het onderzoek richt zich op de beantwoording van de volgende onderzoeksvragen: Welke problemen en barrières ondervinden familiebedrijven bij de opvolging in eigendom? Welke alternatieven hebben families met een familiebedrijf bij de opvolging in eigendom? Welke oplossingen hebben families met een familiebedrijf gekozen bij hun opvolging in eigendom? Welke uitgangspunten gelden voor eigendomsplanningsstrategie? Hoe kunnen families komen tot een eigendomsplanningsstrategie? Hoe kunnen andere families met een familiebedrijf leren van de ervaringen van deze families? In Hoofdstuk 3 wordt de opvolging in eigendom behandeld, evenals de aandachtspunten voor een eigendomsplanningsstrategie. Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat een planmatige benadering van de opvolging in eigendom een opmaat is naar de eigendomsplanningsstrategie. Voorts is eigendom leidend voor de strategische toekomst van het (familie)bedrijf. Deze eigendomsplanningsstrategie blijkt een voortdurend proces te zijn, waarbij drie onderling afhankelijke en soms tegenstrijdige uitgangspunten essentieel zijn: rechtvaardigheid, bestuurbaarheid en betrokkenheid. Tevens blijkt uit het onderzoek dat opvolging in eigendom onder meer zo lastig is voor bedrijfsfamilies door de vier onderscheiden bivalenties bij eigendom: identiteit, beslotenheid, verbondenheid en onafhankelijkheid. De opvolging in eigendom is echter de uitgelezen kans voor bedrijfsfamilies om de negatieve punten verbonden aan de bivalenties te doorbreken, terwijl de positieve punten worden versterkt. Hierdoor verwordt de opvolging in eigendom tot een kans voor bedrijfsfamilies. In Hoofdstuk 3 worden deze uitgangspunten en bivalenties nader uitgewerkt. Daar dit onderzoek het eerste gezamenlijke onderzoek van Insinger de Beaufort en Universiteit Nyenrode is zal in Hoofdstuk 2 eerst een kort overzicht worden gegeven van de verworven kennis op het gebied van familiebedrijven. Er wordt onder meer op de specifieke karakteristieken van het familiebedrijf, haar onderscheidend vermogen van niet-familiebedrijven, haar bivalente steunpilaren 6

8 met de daaraan verbonden bivalenties en de verschillende eigendomscategorieën van familiebedrijven. Waar mogelijk wordt in Hoofdstuk 2 al verwezen naar de relevantie voor de te beantwoorden onderzoeksvragen. 7

9 Hoofdstuk 2 Het familiebedrijf De laatste jaren komt er steeds meer aandacht voor het familiebedrijf. Meer en meer mensen beseffen dat familiebedrijven een specifieke groep bedrijven vertegenwoordigen met unieke karakteristieken. Echter veelal blijft de beschrijving van het familiebedrijf beperkt tot een karikatuur, waarbij het familiebedrijf als een homogene groep wordt beschouwd. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op het familiebedrijf en worden er ook verschillende soorten familiebedrijven onderkend op basis van eigendomscategorieën. Tevens worden de bivalente steunpilaren van het familiebedrijf benoemd, waarbij specifiek wordt ingegaan op de opvolging en eigendom. 2.1 Familiebedrijf familie + bedrijf De kracht van een familiebedrijf wordt mede ontleend aan de interactie tussen het bedrijfs-, eigendoms- en familiesysteem. Hierin is het familiebedrijf uniek vergeleken met niet-familiebedrijven. Net als bij alle andere bedrijven is het doel van een familiebedrijf het vinden van een balans tussen het waarborgen van de continuïteit van het bedrijf en het creëren van welvaart door het produceren van goederen of het leveren van diensten. Om dit doel te bereiken, heeft het bedrijf mensen in dienst die allen verschillende achtergronden, capaciteiten en persoonlijke doelstellingen hebben, maar die zich verenigen om de doelstellingen van de organisatie - zo efficiënt mogelijk werken om opbrengsten en winst te genereren - te verwezenlijken. Op één belangrijk punt echter, is het familiebedrijf uniek: de directeuren, managers en werknemers werken in familieverband. De ethiek en gedragspatronen van dit familieverband vinden hun weerslag in de werkomgeving. Familiebedrijven bestaan in feite uit elkaar overlappende systemen: de familie en het bedrijf. Het familiesysteem is gebaseerd op emoties. De familieleden zijn met elkaar verbonden door diepe emotionele banden, die zowel de drijvende kracht voor het bedrijf kunnen vormen als de teloorgang van het bedrijf kunnen veroorzaken. Het familiesysteem is ook meer intern georiënteerd, waarbij grote waarde wordt gehecht aan langdurige loyaliteit en de zorg voor familieleden. Daarbij is het een conservatieve structuur die gericht is op het beperken van verandering en het in stand houden van een evenwicht binnen de familie (zie ook Tabel 1). 8

10 Het bedrijfssysteem echter, is gebaseerd op het realiseren van taken. Het gedrag wordt voor het grootste deel bewust bepaald. Het is tevens extern georiënteerd met de bedoeling goederen of diensten te produceren voor de markt, de nadruk leggend op prestatie en resultaten - dat wil zeggen, de vaardigheden en productiviteit van de werknemers. Om te overleven probeert het bedrijfssysteem zo actief mogelijk in te spelen op verandering en deze effectief te benutten. Tabel 1. Familie en bedrijf: verschillende systemen Familiesysteem Verbonden vanaf geboorte Levenslang Gebaseerd op emoties Onbewust gedrag Intern georiënteerd Minimaliseren van verandering (traditie) Bron: Flören en Wijers (1996). Bedrijfssysteem Toetreding is eigen keuze Tijdelijk Gebaseerd op ratio Bewust gedrag Extern georiënteerd Benutten van verandering In niet-familiebedrijven opereren deze twee in essentie onverenigbare systemen onafhankelijk van elkaar, maar in het familiebedrijf overlappen ze elkaar niet alleen, ze zijn ook nog eens onderling afhankelijk. De verschillende doelstellingen en prioriteiten van de systemen kunnen specifieke spanningen binnen familiebedrijven veroorzaken. Een derde systeem dat een belangrijke rol speelt bij familiebedrijven is de eigendom. Vooral in familiebedrijven die al een opvolgingsproces hebben meegemaakt, is de mogelijkheid reëel aanwezig dat verschillende aandeelhouders niet in het bedrijf werkzaam zijn. Zo ontstaat een model met drie cirkels dat het familiebedrijf schetst als drie onafhankelijke maar elkaar overlappende systemen: bedrijf, eigendom en familie. Ieder individu in een familiebedrijf kan in een van de zeven sectoren worden geplaatst, die ontstaan door het overlappen van de cirkels van de systemen (zie Figuur 1). 9

11 Figuur 1. Overlappende systemen bij familiebedrijven familie 5 eigendom bedrijf Naar: Tagiuri & Davis (1996). Ter verduidelijking wordt een mogelijk voorbeeld van iedere sector uit Figuur 1 gegeven: 1: Een zoon die niet in het bedrijf werkt en geen aandelen bezit. 2: Een vriend die niet in het bedrijf werkt, maar wel aandelen bezit. 3: Een werknemer die niet tot de familie behoort en geen aandelen bezit. 4: Een dochter die in het bedrijf werkt, maar geen aandelen bezit. 5: De echtgenoot van de directeur die niet in het bedrijf werkt, maar wel aandelen bezit. 6: Een mededirecteur die niet tot de familie behoort, maar wel aandelen bezit. 7: De directeur-eigenaar die lid is van de familie. 2.2 Definitie van het familiebedrijf Handler 3 heeft eens gesteld dat er net zo veel definities van familiebedrijven zijn als dat er onderzoekers zijn. Daarom is het des te belangrijker om hier duidelijk te stellen wat hier onder een familiebedrijf verstaan wordt. Shanker en Astrachan 4 hebben aangegeven dat er verschillende graden van familiebedrijven zijn, hetgeen zij met behulp van concentrische cirkels hebben geïllustreerd (zie Figuur 2). 3 Handler (1989). 4 Shanker en Astrachan (1996). 10

12 Figuur 2. Concentrische cirkels van het familiebedrijf Weinig directe betrokkenheid Enige betrokkenheid Toezicht op strategische keuze Oprichter/ nazaat leidt het bedrijf Veel betrokkenheid familie direct betrokken meerdere generaties Juridische controle over eigendom Plannen om in familie te houden management positie Naar: Shanker & Astrachan (1996). De buitenste schil is een zeer ruime interpretatie van het begrip familiebedrijf en behelst alle bedrijven waarop er enige overlap bestaat tussen familie en bedrijf. De binnenste schil is juist een rigide representatie van het familiebedrijf waarbij de banden tussen familie en bedrijf zeer nauw zijn en meerdere generaties bij het bedrijf betrokken zijn. De meest geëigende definitie van het familiebedrijf komt voort uit de middelste schil waar bedrijfsbelangen, familiebelangen en eigendomsbelangen elkaar daadwerkelijk beïnvloeden. De familie heeft aanzienlijke invloed op het bedrijf door eigendomsverhoudingen, managementposities en betrokkenheid bij strategische besluitvorming. In zijn proefschrift heeft Flören 5 de middelste schil gebruikt om het begrip familiebedrijf te definiëren (zie Tabel 2). Deze definitie wordt ook voor dit onderzoek gebruikt. 5 Flören (2002a). 11

13 Tabel 2. Definitie van het familiebedrijf Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet: meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie; één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen; een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie. Echter indien het bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben. Bron: Flören (2002a). 2.3 Hét familiebedrijf bestaat niet! Sinds de aandacht voor het familiebedrijf in Nederland is begonnen, worden er twee groepen bedrijven onderscheiden, te weten de familiebedrijven en de nietfamiliebedrijven. Familiebedrijven worden hierbij als een homogene groep beschouwd. Op zich is de aandacht voor het familiebedrijf al een stap in de goede richting, maar in werkelijkheid is dit onderscheid te beperkt. Er bestaan namelijk grote verschillen tussen de verschillende familiebedrijven. Met name Gersick et al. 6 hebben een belangrijke bijdrage geleverd in het onderscheid tussen verschillende soorten familiebedrijven. Het driecirkelmodel doet geen recht aan de verschillende fasen die bedrijven, families en aandeelhouders doorlopen. Families kunnen bijvoorbeeld worden onderscheiden in de fase van een jonge bedrijfsfamilie tot een familie waarin opvolging plaats gaat vinden. Gersick et al. hebben daarom het driedimensionale ontwikkelingsmodel gepresenteerd (zie Figuur 3). 6 Gersick et al. (1999). 12

14 Figuur 3. Driedimensionaal ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf Volwassenheid Bedrijfs -as Expansie/ Professionalisering Opstart Man/Vrouw als partners Kinderen treden toe tot het bedrijf Samenwerken generaties Opvolging Directeur/Groot aandeelhouder Familie-as Broers en Zussen als partners Neven en Nichten consortium Eigendoms-as Bron: Gersick et al. (1997). Het belangrijkste kenmerk om familiebedrijven onderling te onderscheiden is de eigendoms-as. De volgende drie verschillende soorten familiebedrijven kunnen worden onderscheiden: individuele eigenaar-directeur, broers en zussen partnerschap, een neven en nichten consortium eventueel uitmondend in een familiesyndicaat. Alle drie de soorten behoren tot het familiebedrijf, toch hebben ze ieder ook specifieke kenmerken en uitdagingen. In het vervolg van deze paragraaf zullen de kenmerken en belangrijkste uitdagingen van deze verschillende eigendomscategorieën worden behandeld. Hierbij wordt gebruikt gemaakt van de ideeën van Gersick et al Individuele eigenaar-directeur Bij de bedrijven in de eigendomscategorie individuele eigenaar-directeur is de leiding en de eigendom veelal in handen van één persoon. De meeste bedrijven in Nederland vallen onder deze categorie. Dit lijken de familiebedrijven in de meest zuivere vorm te zijn. Toch zijn lang niet al deze bedrijven een familiebedrijf. Allereerst vallen de meeste startende bedrijven in deze categorie. Startende 7 Gersick et al. (1999). 13

15 ondernemers richten hun bedrijf in eerste instantie niet op met het idee een familiebedrijf te creëren. Pas na een aantal jaren zullen de familieaspecten een belangrijke rol gaan spelen. Ten tweede vinden wij in Nederland veel zelfstandigen zonder persoon (zzp ers) in deze eigendomscategorie. In 2002 bedraagt het aantal zzp ers in Nederland Ook dit zijn geen familiebedrijven. De overige bedrijven in deze eigendomscategorie kunnen wel als familiebedrijf worden beschouwd. Naar schatting betreft het hier ruim 75 procent van alle familiebedrijven. Hieronder bevinden zich ook de meeste directeurgrootaandeelhouders dit wij in Nederland hebben. Vaak bevinden deze bedrijven zich in de eerste generatie met een sterk gedreven ondernemer in de leiding. Maar ook oudere-generatie familiebedrijven kunnen blijven in of terugvallen op deze eigendomscategorie. In Tabel 3 staan de belangrijkste kenmerken, krachten en uitdagingen van de bedrijven in de eigendomscategorieën eigenaar-directeur vermeld. Tabel 3. Eigenaar-directeur: kenmerken, krachten en uitdagingen Kenmerken Eigendom en leiding in handen van één persoon of echtpaar. Eventuele andere eigenaren hebben een zeer beperkte deelneming. De eigenaar is veelal oprichter van het bedrijf. Krachten Concurrentievoordelen door zeer korte lijnen en snelle besluitvorming. Directe betrokkenheid eigenaar in bedrijfsvoering draagt bij tot herkenbaarheid bij en toegankelijkheid voor klanten en werknemers. Bevlogenheid en enthousiasme van ondernemer stralen af op alle betrokkenen. Uitdagingen Grote afhankelijkheid van gezondheid, motivatie en creativiteit van eigenaardirecteur. Opbouw van kapitaal beperkt. Kiezen van een eigendomsstructuur bij overdracht leiding en eigendom naar nieuwe generatie. 8 Meijer en Vroonhof (2002). 14

16 Bron: Gersick et al. (1999) Broers en zussen partnerschap De tweede eigendomscategorie is de broers en zussen partnerschap. Veelal is hier sprake van een oudere generatie familiebedrijf waarbij de eigendom is overgegaan van de oprichtersgeneratie naar de kinderen van de volgende generatie. Vrij zelden komt het voor dat broers en/of zussen gezamenlijk een eigen bedrijf oprichten. Geschat wordt dat ongeveer 20 procent van alle familiebedrijven behoren tot deze eigendomscategorie. Veelal zijn het in Nederland twee of drie broers die het bedrijf van hun vader hebben overgenomen. Bij de opvolging in eigendom hebben de vorige ondernemers besloten om de eigendom over meer kinderen te verdelen. Lang niet altijd zijn alle eigenaren terug te vinden in de leiding van het bedrijf. De betrokkenheid van de eigenaren bij het bedrijf is echter wel vaak groot. Voor de directeur is het van belang dat deze de overige broers en zussen actief bij het bedrijf betrekt om belangentegenstellingen tot een minimum te beperken. Hierbij kan gedacht worden aan de behoefte van het bedrijf aan diepte-investeringen versus de wensen van andere eigenaren om dividend uit te keren. In Tabel 4 worden de belangrijkste kenmerken, krachten en uitdagingen van de bedrijven in de eigendomscategorieën broers en zussen partnerschap weergegeven. 15

17 Tabel 4. Broers en zussen partnerschap: kenmerken, krachten en uitdagingen Kenmerken Eigendom en leiding veelal in handen van één generatie. Eigendom is verdeeld over twee of meer broers en zussen. Meeste eigenaren hebben substantiële minderheidspakketten. Krachten Broers en zussen verwerven eigendom en worden daardoor betrokken bij continuïteit van het bedrijf. In teamverband de mogelijkheid om het bedrijf te laten groeien en te professionaliseren. Samenwerken in familieverband kan leiden tot versterking van familiecultuur en verregaande benutting van sterkten familiebedrijf. Uitdagingen Mogelijke conflicten tussen broers en zussen met verschillende belangen. Betrokkenheid van niet in familiebedrijf werkzame familieleden kan verminderen. Wens tot verkoop eigendomsbelang beperkt bedrijf in groei. Bron: Gersick et al. (1999) Neven en nichten consortium en familiesyndicaat De meest complexe eigendomscategorie is het neven en nichten consortium. Indien er sprake is van zeer veel aandeelhouders wordt ook wel gesproken van een familiesyndicaat. Bij het neven en nichten consortium is de eigendom verdeeld onder een aanzienlijke groep neven en nichten of andere familieleden. De banden tussen de familieleden zijn minder hecht dan in gezinsverband mag worden verwacht. Het aantal eigenaren kan variëren van vier aandeelhouders tot wel vele honderden familieaandeelhouders. Tot deze laatste groep familiebedrijven behoren naar schatting maximaal 2 procent van alle familiebedrijven. Familiebedrijven in deze eigendomscategorie hebben veelal een lange historie en bevinden zich hoofdzakelijk in de derde of latere generatie. Het feit dat de familieaandeelhouders een minder hechte familieband hebben, betekent niet dat familiebedrijf voor velen als onbelangrijk mag worden bestempeld. Echter de 16

18 kans op conflicterende belangen tussen de verschillende familieleden is groot. Als voordeel kan worden genoemd dat de bedrijven vaak groot genoeg zijn om eventuele familieleden tegemoet te komen die hun eigendom willen afstoten. In Tabel 5 worden de belangrijkste kenmerken, krachten en uitdagingen van deze derde eigendomscategorie opgesomd. Tabel 5. Neven en nichten consortium en familiesyndicaat: kenmerken, krachten en uitdagingen Kenmerken Eigendom is verdeeld over vele neven/nichten en andere familieleden. Bijna alle eigenaren hebben slechts klein percentage van de eigendom. Groot aantal eigenaren is niet werkzaam in het familiebedrijf. Krachten Door grootte van de groep eigenaren is het gemakkelijker om managementpotentieel uit de eigen familiekring te werven. Bedrijf groot genoeg om eigendom van familieleden onderling te verkopen. Familiebedrijf kan dienen als bindende kracht tussen anders verre familieleden. Uitdagingen Veel energie moet gestoken worden in het betrokken houden van een grote groep familieaandeelhouders. Opzetten van een kapitaalmarkt voor het familiebedrijf. Conflicten en tegenstellingen kunnen ontstaan tussen de verschillende familietakken. Bron: Gersick et al. (1999). 2.4 Bivalenties Naast de individuele verschillen tussen familiebedrijven op basis van de eigendomscategorieën zijn er ook vele karakteristieken van familiebedrijven die overeenkomen. Zoals in paragraaf 2.1 is beschreven, onderscheiden familiebedrijven zich van andere bedrijven door hun interactie en hun onderlinge beïnvloeding tussen drie systemen: het bedrijf, de familie en de eigendom. Het is deze interactie die de basis is voor 17

19 de sterkten en zwakten van het familiebedrijf. Echter veel elementen van het familiebedrijf verklaren zowel deze sterkten als zwakten. 9 Het is dan ook veel beter om niet te praten over de sterkten en zwakten van het familiebedrijf, maar veeleer om de onderliggende elementen die deze sterkten en zwakten kunnen veroorzaken. Flören refereert in zijn proefschrift aan de bivalente steunpilaren van het familiebedrijf (zie Tabel 6). Elk van deze bivalente steunpilaren behelst een aantal bivalenties, waarin sterkten van het familiebedrijf tegelijk ook hun zwakten kunnen betekenen en andersom. Tabel 6. Bivalente steunpilaren van het familiebedrijf Bivalente steunpilaren De ondernemer Het bedrijf: strategie en cultuur Personeelsbeleid Opvolging Communicatie Balans tussen bedrijfs- en familiebelangen Eigendom Financiën Bron: Flören (2002a). Familiebedrijven rusten dan ook op bivalente steunpilaren waarop de kracht is gebaseerd, maar waarin tevens de zwakten huizen die het fundament van het familiebedrijf kunnen ondermijnen. In het vervolg van deze paragraaf worden deze verschillende bivalenties kort beschreven en waar mogelijk wordt het verband met opvolging in eigendom aangegeven De ondernemer De directeur in het familiebedrijf bepaalt in grote mate de strategie en visie van de onderneming. Deze ondernemer moet als leider van het bedrijf en als patriarch van de familie proberen een balans te vinden tussen zware, dikwijls conflicterende verantwoordelijkheden. Deze druk kan enorm worden indien zowel het voortbestaan van het bedrijf als de harmonie en financiële zekerheid van de familie afhangen van zijn capaciteiten om iets tot een succes te maken. 9 Tagiuiri en Davis (1996). 18

20 Veel sterkten en zwakten die kenmerkend zijn voor het familiebedrijf zitten opgesloten in de bivalentie van de ondernemer. Enkele van de sterke kanten van de ondernemer zijn de grote betrokkenheid, de directe aanwezigheid en de hoge mate van toegankelijkheid van de directeur. Voorts toont de directeur een grote loyaliteit ten opzichte van het bedrijf en is in staat om een langetermijnvisie te ontwikkelen en deze ook daadwerkelijk uit te voeren blijven ondernemers bij familiebedrijven veel langer aan dan bij niet-familiebedrijven. Echter, hierin schuilt een bivalentie van het familiebedrijf. Het is namelijk veelal moeilijk voor een directeur in een familiebedrijf om zijn functie vroegtijdig te verlaten. Tevens is het lastig om afstand te doen van de eigendom van het bedrijf. Niet alleen om de emotionele redenen die gepaard gaan met de opvolging, maar ook omdat er zowel voor de directeur als voor het bedrijf weinig alternatieven voorhanden zijn. Door de platte organisatie bij het familiebedrijf en de grote autonomie van de directeur, hebben de meeste werknemers te weinig managementervaring en strategische kennis van het bedrijf om de directeur op te volgen. De (oudere) directeur heeft veelal geen andere keuze dan het aanblijven bij het eigen bedrijf. Middels het (gedeeltelijk) aanhouden van de eigendom van het bedrijf kan de directeur proberen invloed te blijven uitoefenen op de strategie van het bedrijf Het bedrijf: strategie en cultuur De strategie van familiebedrijven onderscheidt zich van die bij nietfamiliebedrijven onder meer door haar langetermijnperspectief en het vermogen om zich flexibel aan te passen aan veranderingen in de bedrijfsomgeving. Ook de snelheid van besluitvorming is een kracht van het familiebedrijf. Door de korte lijnen, de open structuur en de daadkracht en beslissingsbevoegdheid van de directeur kunnen familiebedrijven snel inspelen op kansen. De betrokkenheid van de familie-eigenaren bij strategie creëert een bivalentie. De kleine groep eigenaren kan in goed overleg een echte strategie voor de langere termijn bepalen. Vooral bij oudere familiebedrijven hebben familieleden een belangrijke rol bij de strategiebepaling en bestaat er vaak overeenstemming tussen de familie en het management over de te volgen strategie. Echter bij veel familiebedrijven is een gebrek aan serieuze strategische planning of bestaat er een afkeer tegen planning in het algemeen en wordt weinig schriftelijk vastgelegd. Voorts kunnen de verschillende eigenaren tegengestelde belangen hebben met het bedrijf, welke gezien de familiebanden maar moeizaam bespreekbaar kunnen zijn. Dit kan grote gevolgen hebben voor de groei en de continuïteit van het bedrijf. 19

21 Ook in de cultuur van het familiebedrijf huist een bivalentie. De bedrijfscultuur is veelal gebaseerd op de normen en waarden die voor de familie van belang zijn, doordat de sfeer en omgangsvormen die thuis heersen, worden overgebracht op de werkrelatie. Dit voordeel kunnen familiebedrijven benutten, daar veel klanten en leveranciers graag zaken doen met leden van de familie. Voorts kan een hechte familiecultuur tussen familieleden en medewerkers zorg dragen voor een familiaire werksfeer ontstaat. Echter, de leiderschapsstijl van de directeur versterkt veelal die bedrijfscultuur. Deze leiderschapsstijl kan ook tegen het succes van het familiebedrijf werken, vooral als de directeur zo dominant is dat een grote mate van afhankelijkheid is gecreëerd bij het personeel en weinig tot geen beslissingsbevoegdheid aan anderen is gedelegeerd. Voor deze bedrijven remt het familiale karakter eerder het ondernemerschap dan dat stimuleert Personeelsbeleid De hechte familiale werksfeer in het bedrijf is voor veel werknemers een belangrijke reden om in het bedrijf te werken. Zij kennen de eigenaar (of eigenaren) en weten dus voor wie ze werken. Ook is de directeur door de platte organisatie en de open lijnen gemakkelijk toegankelijk. Het eerder geprezen langetermijnperspectief leidt tot stabiliteit van de organisatie en creëert een verbondenheid tussen directie, eigenaren en personeel. Deze kenmerken uiten zich onder meer tijdens perioden van recessie, waarbij familiebedrijven veel minder snel geneigd zijn om werknemers te ontslaan dan niet-familiebedrijven. 10 Ondanks deze voordelen heeft het personeelsbeleid van familiebedrijven duidelijk een bivalent karakter. Familiebedrijven ontberen namelijk vaak een professioneel personeelsbeleid. Er is bij familiebedrijven bijvoorbeeld minder vaak sprake van functiebeschrijvingen en beloningssystemen dan bij nietfamiliebedrijven. Dit kan problemen opleveren bij zowel de instroom, doorstroom als uitstroom van medewerkers. Dit geldt overigens zowel voor familieleden als voor niet-familieleden in het familiebedrijf, al ontbreken functiebeschrijvingen en inpassing in beloningssystemen voor familieleden nog vaker. Ook zijn familiebedrijven minder aantrekkelijk voor pasafgestudeerden en voor ervaren managers. Vooral voor de laatste groep is het lastig daar het vooroordeel bestaat dat managementposities gereserveerd zijn voor familieleden en dat aandelenbezit buiten de familie onbespreekbaar is. Indien aandelenbezit 10 GEEF (2002). 20

22 voor ervaren managers van buiten de familie niet bespreekbaar is, kan getracht worden om deze managers te binden door hen te laten delen in de winst. Uiteraard voelt de familie dit in de eigen portemonnee Opvolging Opvolging is een belangrijk en kritisch proces voor veel familiebedrijven. Opvolging in familiebedrijven bestaat uit twee verschillende maar nauw met elkaar verbonden processen, namelijk opvolging in leiding en opvolging in eigendom. Een familiebedrijf heeft veel te winnen bij een succesvol verlopen opvolging. Veelal vindt er een professionaliseringsslag plaats na een succesvolle opvolging in leiding. 11 Voorbeelden hiervan zijn het verbeteren van de (interne) communicatie en het professionaliseren van het personeelsbeleid. De risico s op mislukte opvolgingsprocessen mogen niet worden onderschat. Onderzoek van de Europese Commissie wijst uit dat ongeveer 10% van alle faillissementen van Europese bedrijven wordt veroorzaakt door een slechte of ontbrekende planning van de opvolging. 12 Slechte opvolgingsplanning is hiermee de op één na belangrijkste reden voor faillissement in Europa. Dit is een kwalijke zaak en economisch gezien zeer bedreigend daar er dit decennium minimaal bedrijven in Nederland een opvolging in leiding zullen meemaken. Ondanks de risico s verbonden met een slechte of ontbrekende opvolgingsplanning blijkt dat slechts 29% van alle familiebedrijven de opvolging heeft geregeld. Slechts weinig bedrijven hebben een opvolgingsplan op papier gesteld, terwijl bij bijna de helft van de familiebedrijven de datum van opvolging een jaar voor die tijd niet bekend is. De belangrijkste reden dat directeuren van familiebedrijven hun opvolging niet regelen, ligt op het emotionele vlak. Rationeel weet de directeur best dat het verstandig is het opvolgingsproces te plannen, maar emoties spelen een belangrijke rol bij uitstel van de opvolgingsplanning. In het vervolg van dit onderzoek wordt nader ingegaan op de emotionele overwegingen die een rol spelen bij beslissingen betreffende opvolging in eigendom. 11 Flören (1997). 12 Directoraat Generaal XXIII (1998). 21

23 2.4.5 Communicatie Door de informele cultuur en de platte organisatiestructuur van familiebedrijven kunnen zij gemakkelijk en snel communiceren en snel besluiten nemen. Voorts kennen de betrokken familieleden elkaar zeer goed, waardoor zij vaak aan een half woord genoeg hebben. Succesvolle bedrijfsfamilies stimuleren voorts grote openheid. 13 Toch is de communicatie in familiebedrijven dikwijls gebrekkig en verwarrend. Het blijkt voor veel ondernemers uiterst lastig te zijn. Hierbij is interne communicatie niet het enige probleem, ook bestaat er een gebrekkige communicatie tussen familieleden onderling, met externen, waaronder financiers, en ontstaan er problemen bij het betrekken en informeren van niet-familieleden in het topmanagement. Een hechte band tussen familieleden kan bijvoorbeeld leiden tot het informeel en onderhands bespreken van bedrijfszaken, die uiteindelijk resulteren tot besluitvorming buiten de officiële bedrijfsvergadering om. Slechte of onvolledige communicatie bij families ontstaat hoofdzakelijk doordat samenwerkende familieleden hun familierol, bedrijfsrol, eigendomsrol en persoonlijke rol met elkaar verwarren. De typische conflicten in de communicatie bij familiebedrijven ontstaan doordat men niet goed begrijpt of accepteert vanuit welke van deze vier rollen de ander op een bepaald moment spreekt of luistert. Van de familierol die zij spelen zijn zij zich dikwijls niet eens bewust, omdat deze zo diep is ingesleten. Zeker bij opvolging in eigendom zullen dergelijke rolverwarringen leiden tot een weinig rationele communicatie en besluitvorming. Dit komt onder meer doordat opvolging in eigendom binnen veel families als een taboeonderwerp wordt beschouwd, waarover niet wordt gesproken. Omdat deze veelal fundamentele kwesties niet bespreekbaar zijn, neemt het risico van conflicten snel toe in het bijzonder als zowel bedrijfsbelangen als familiebelangen een rol spelen Balans tussen bedrijfs- en familiebelangen De basis van de kracht van familiebedrijven kan verklaard worden door de overlapping tussen bedrijfs- en familiebelangen. Deze overlapping ontstaat doordat eigenaren, directeuren en werknemers zijn verbonden door een familieband. Hierdoor kunnen sommige beslissingen zowel relevant voor de familie als voor het bedrijf zijn. Sterker nog ze kunnen het welzijn van beide bepalen. Veel van de bivalenties liggen uiteindelijk besloten in het ontbreken van een balans tussen de bedrijfs- en familiebelangen. 13 Compernolle (2002). 22

24 Voor familiebedrijven is het essentieel om een balans te vinden tussen de belangen van het bedrijf en die van de familie. Omdat de grenzen tussen bedrijfsen familiebelangen niet altijd helder zijn, kan het ontbreken van een balans tussen familie en bedrijf een belangrijke barrière voor het familiebedrijf zijn. Familieconflicten kunnen bijvoorbeeld doorwerken binnen het bedrijf. Tevens kunnen de financiële behoeften van de familie een beslag leggen op de middelen van het bedrijf. Veelal zal een onevenwichtige of afwezige balans tussen het bedrijf en de familie leiden tot conflicten. Zeker bij beslissingen betreffende opvolging in eigendom zal het niet altijd gemakkelijk zijn om een juiste balans tussen bedrijfs- en familiebelangen te vinden Eigendom Bij veel familiebedrijven is de eigendom volledig in handen van één familie. Deze beperkte aandelenkring stelt een familiebedrijf in staat om een langetermijnperspectief te hebben. Hierdoor kunnen winsten bijvoorbeeld gemakkelijker worden gebruikt voor diepte-investeringen ten koste van dividendbetalingen. Door vast te houden aan het principe dat het aandelenbezit volledig eigendom moet zijn van de familie kunnen bijvoorbeeld expansieplannen moeilijker doorgang vinden. Eigendom als bivalente steunpilaar van het familiebedrijf is het onderwerp van dit onderzoek. In het vervolg van deze rapportage zal uitgebreid worden ingegaan op de eigendom en in paragraaf 3.4 worden de bivalenties inherent aan de eigendom in het familiebedrijf nader uitgewerkt Financiën Op financieel gebied wijken familiebedrijven sterk af van niet-familiebedrijven. Vooral de solvabiliteit is bij familiebedrijven gemiddeld veel hoger dan bij nietfamiliebedrijven. Veel families maken bij voorkeur helemaal geen gebruik van externe financiers voor hun familiebedrijf. Hoewel vanuit het bedrijfsbelang bezien het rendement van het gebruik van vreemd vermogen aantrekkelijk kan zijn, kiezen veel familiebedrijven redenerend vanuit het familie- en aandeelhoudersperspectief toch voor het buitensluiten van externe financiers. Familiebedrijven hechten veel meer belang aan financiële onafhankelijkheid dan niet-familiebedrijven. Niet alleen is een aantal onwelwillend om gebruik te maken van vreemd vermogen, ook bestaan er bij veel bedrijven bezwaren met betrekking tot het aantrekken van kapitaal als dit betekent dat het aandelenbezit 23

25 zal verwateren. Hierdoor ontstaat een door de familiebedrijven zelf gecreëerd kapitaaltekort, wat een belangrijke rem op de ontwikkeling van het bedrijf kan veroorzaken. Het kapitaal kan dan namelijk te beperkt zijn om zowel te voorzien in de behoeften van de familie als in die voor groei-investeringen. 2.5 Opvolging en eigendom Uit de vorige paragraaf blijkt duidelijk dat familiebedrijven rusten op bivalente steunpilaren die zowel haar kracht als haar zwakte bepalen. In het vervolg van dit onderzoek wordt nader ingegaan op twee van de bivalente steunpilaren, namelijk opvolging en eigendom. Vanaf de start van de onderzoeken van Universiteit Nyenrode naar familiebedrijven, is er veel aandacht besteed aan de moeizame periode van opvolging bij familiebedrijven. Deze aandacht is niet voor niets. Allereerst is er het grote economisch belang van familiebedrijven. Voorts blijkt dat bijna 75% van alle familiebedrijven de opvolging niet of nauwelijks geregeld heeft. 14 Ten derde blijkt dat het nalaten van opvolgingsplanning de op één belangrijkste oorzaak is van faillissement van bedrijven in Europa. 15 Dit betekent in Nederland alleen al dat er jaarlijks tienduizenden arbeidsplaatsen verloren gaan door gebrekkige of ontbrekende opvolgingsplanning in familiebedrijven. De emotionele aspecten verbonden aan de opvolging blijken voor deze bedrijven een te groot obstakel om de continuïteit van het bedrijf te garanderen. Deze familiebedrijven gaan failliet terwijl de marktvraag naar hun producten en diensten goed is. Daarom is het goed dat de laatste jaren ook anderen meer aandacht geven aan het opvolgingsproces van familiebedrijven. Deze aandacht spitst zich hoofdzakelijk toe op de opvolging in leiding, terwijl de opvolging in eigendom niet of nauwelijks aan bod komt. Uit eerder onderzoek 16 blijkt echter dat opvolging in eigendom in familiebedrijven kritischer is voor de continuïteit van familiebedrijven dan de opvolging in leiding. Overdracht van de eigendom van het familiebedrijf aan de volgende generatie vereist dan ook een zorgvuldige en gedetailleerde planning. Een gedegen voorbereiding is noodzakelijk om de 14 Flören (2002b). 15 Directorate General XXIII (1994). 16 Flören (1998). 24

26 overdracht te verwezenlijken zonder ruzie binnen de familie te veroorzaken. Het proces is emotioneel geladen en kan tot gevolg hebben dat ouders en kinderen in conflict raken, of dat broers en/of zusters tegen elkaar worden opgezet. Voorts is een zorgvuldige planning vereist om flinke belastingaanslagen te vermijden. Gersick et al. 17 verwoorden het belang van opvolging in eigendom als volgt: In grote openbare [beursgenoteerde] bedrijven waarin het eigendom niet gedomineerd wordt door een familie of groep zijn de aandelen zo verspreid dat het topmanagement de facto de controle heeft over de koers van het bedrijf. Opvolging heeft daar te maken met een andere president-directeur en niet met het verhandelen van aandelen op de beurs. Maar in familiebedrijven wordt de uiteindelijke macht in het systeem bepaald door de eigendom van de familie, zelfs als het management grotendeels in handen is gegeven van leidinggevenden van buiten de familie. 18 Voorts stellen zij dat hoewel opvolging een proces is in alle drie de cirkels, zij vinden dat de opvolging in familiebedrijven begint met keuzen betreffende de eigendom. Daarom spitst dit onderzoek zich toe op de opvolging in eigendom bij familiebedrijven. Het doel hierbij is ondernemers en hun adviseurs bewust te maken van: dilemma s die als wetmatig worden beschouwd; het belang van een goed voorbereide opvolging in eigendom; de valkuilen bij opvolging in eigendom; de alternatieven en mogelijke keuzes bij opvolging in eigendom. 2.6 Onderzoeksopzet In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een combinatie van literatuurstudie en interviews. Eerder onderzoek van Universiteit Nyenrode 19, maar ook bijvoorbeeld de citaten van Gersick in de vorige paragraaf tonen aan dat opvolging in eigendom voor familiebedrijven van groot belang is. Veel families worstelen echter met het vinden van de alternatieven en juiste keuzen betreffende eigendomsoverdracht in of buiten de familie. Daarom is het van belang om een 17 Gersick et al. (1997). 18 Gersick et al. (1997), p Flören (1998). 25

27 helder beeld te krijgen van de mogelijke problemen, alternatieven en oplossing die families met een familiebedrijf hebben voor opvolging in eigendom. Dit inzicht kan leiden tot aanbevelingen over de wijze waarop families in de toekomst kunnen omgaan met opvolging in eigendom. Daarom is voor dit onderzoek een uitvoerige literatuurstudie naar eigendom in het familiebedrijf als uitgangspunt van het onderzoek genomen. Vervolgens zijn met een aantal adviseurs van familiebedrijven gesprekken gevoerd over dit thema. Uiteindelijk zijn bij zeven familiebedrijven semi-gestructureerde interviews gehouden met directeur-eigenaren, potentiële opvolgers, partners, overige familieleden werkend in het bedrijf en interne adviseurs van de directie. Op basis van de literatuurstudie, de interviews met adviseurs, de interviews met directeuren, de eigen ervaringen en de adviezen van de begeleidingscommissie is het definitieve rapport tot stand gekomen. 26

28 Hoofdstuk 3 Opvolging in eigendom In de voorgaande hoofdstukken is het belang van familiebedrijven naar voren gebracht. Tevens is duidelijk geworden dat een goed verloop van de opvolging in eigendom voor individuele families en ook macro-economisch van belang is. De groei en de overlevingskans van familiebedrijven zijn in grote mate afhankelijk van hoe verstandig de leiding en eigendom worden overgedragen. 20 Familiebedrijven hebben voordelen van hun eigendomsstructuur. Allereerst hebben ze rekening te houden met minder aandeelhouders dan nietfamiliebedrijven. 21 Het consulteren en volledig informeren van de eigenaren zou daardoor relatief weinig tijd in beslag hoeven te nemen. Voorts beperkt deze concentratie van aandeelhouders in de familiekring het risico van ongewenste overnames. 22 Toch blijkt uit de vele voorbeelden van familiebedrijven waar de opvolging mislukt, hoe lastig het proces van opvolging in eigendom is. Veel families overzien niet of nauwelijks welke alternatieven van eigendomsoverdracht er zijn. Opvolging in de familie wordt vaak beschouwd als de enige optie. De opvolging in eigendom verwordt veelal tot een gebeurtenis en niet tot een proces. Een gebeurtenis waar veel emoties op de achtergrond en soms zelfs op de voorgrond meespelen. Deze emotionele en psychologische effecten spelen een rol in alle drie de systemen van het familiebedrijf, familie, bedrijf en eigendom. 23 Echter opvolging is niet alleen zeer emotioneel beladen, maar kan ook het financiële vermogen van het bedrijf in gevaar brengen. 24 In dit hoofdstuk komen al deze onderdelen naar voren. Allereerst worden enkele alternatieven voor opvolging in eigendom behandeld in paragraaf 3.1. In paragraaf 3.2 wordt het opvolgingsproces beschreven. Vervolgens komen de familiale en financiële aspecten van opvolging in eigendom in paragraaf 3.3 aan de orde. In paragraaf 3.4 wordt de bivalentie bij opvolging in eigendom samengevat. 20 Danco (1995). 21 Lank (1997). 22 Bopaiah (1998). 23 McCollom (1992); Gersick et al. (1997). 24 Ayres (1998). 27

29 3.1 Alternatieven De meeste families overzien lang niet alle opties die zij bij opvolging in eigendom hebben. Ze hebben weinig of geen ervaring met eigendomsoverdracht en veel families hebben dan ook geen beleid hiervoor. 25 Zij vinden hun bedrijf uniek, hun familie uniek en hun situatie uniek. Daarom denken ze dat hun opvolging in eigendom ook uniek moet zijn. Families krijgen hierdoor het gevoel dat zij er alleen voor staan. Dit gevoel is vaak onterecht. Omdat families opvolging als een gebeurtenis beschouwen (zie paragraaf 3.2), nemen ze onvoldoende tijd om zichzelf en elkaar zorgvuldig voor te lichten. In Tabel 7 staan twaalf vragen die familieleden met elkaar zouden moeten bespreken voordat ze gaan besluiten over eigendomsoverdracht. Tabel 7. Twaalf vragen ter voorbereiding van de eigendomsoverdracht Voordat directeuren besluiten over eigendomsoverdracht zullen zij allereerst een antwoord op de volgende vragen moeten vinden: - Moet de eigendomsoverdracht gelijktijdig plaatsvinden met de opvolging in leiding? - Komen alleen familieleden die werkzaam zijn in het familiebedrijf in aanmerking voor eigendom in het bedrijf? - Indien nee, wil de beoogde opvolger wel opvolgen als het aandeelhouderschap verspreid wordt? - Als alle familieleden eigendom kunnen verkrijgen, is het wenselijk om eigendom en zeggenschap te splitsen? - Willen de overige kinderen wel aandelen in het bedrijf? - Mogen niet familieleden ook aandelen in het bedrijf verwerven, en waarom (niet)? - Wat is de (verkoop)waarde van het bedrijf? - Is het familievermogen dat in het bedrijf zit toereikend voor de strategische ontwikkeling? - Is het familievermogen dat in het bedrijf zit nodig voor familiedoelstellingen? - Is de directeur bereid om de eigendom voor een lagere prijs over te dragen aan kinderen dan aan externen? - Indien ja en niet alle kinderen verkrijgen eigendom, worden deze kinderen gecompenseerd? - Welke adviseurs moeten tijdig bij het beslissingsproces worden betrokken? Bron (Flören 2002c) Uit Tabel 7 blijkt dat veel vragen gaan over aandelenoverdracht binnen de familie. Een belangrijke vraag die veel families te weinig stellen, is of nietfamilieleden (ook) eigendom in het bedrijf mogen verwerven. Indien het ook 25 Baring (1992); Flören (1993). 28

30 bespreekbaar is om de eigendom (gedeeltelijk) buiten de familie te verkopen, ontstaan er nieuwe opties. Hierbij kan gedacht worden aan (gedeeltelijke) verkoop aan een ander bedrijf, een Management Buy Out aan enkele werknemers of een gedeeltelijke eigendomsoverdracht aan een participatiemaatschappij. Voor veel families is de overdracht van eigendom buiten de familie echter onbespreekbaar. Families zien verkoop buiten de familie vaak niet als een optie, omdat het familiebedrijf voor hen meer waarde heeft dan alleen de verkoopwaarde. 26 Volgens McCollom 27 zullen families dan ook zo lang als mogelijk proberen om de eigendom en zeggenschap over het bedrijf te houden In familie De eigendom van familiebedrijven kan bij opvolging in de familie overgaan naar één van de drie eigendomscategorieën, te weten de individuele eigenaardirecteur, het broers en zussen partnerschap of het neven en nichten consortium (zie Hoofdstuk 2). In Figuur 4 zijn de negen verschillende alternatieven grafisch weergegeven. Bij opvolging in eigendom kunnen families besluiten om dezelfde eigendomscategorie aan te houden, terwijl ze ook hun eigendomsstructuur kunnen vereenvoudigen of compliceren. 26 Ayres (1998). 27 McCollom (1992). 29