Internationalisatie van familiebedrijven

Transcriptie

1 Internationalisatie van familiebedrijven Een onderzoek onder directeuren van grotere (familie)bedrijven over internationalisatiestrategieën en mogelijke barrières bij internationalisatie. In opdracht van BDO Walgemoed CampsObers Uitgevoerd door Universiteit Nyenrode Center for Entrepreneurship

2 Internationalisatie van familiebedrijven Een onderzoek onder directeuren van grotere (familie)bedrijven over internationalisatiestrategieën en mogelijke barrières bij internationalisatie. Onderzoek Drs. R.H. Flören, MBA Begeleiding J. Duitman, BDO Walgemoed CampsObers Dr.ir. H.S. van der Meulen, Universiteit Nyenrode Universiteit Nyenrode Center for Entrepreneurship Straatweg BG Breukelen Tel Fax Copyright Nyenrode Center for Entrepreneurship en BDO Walgemoed CampsObers Tenzij schriftelijk anders overeengekomen mag dit rapport noch geheel noch gedeeltelijk worden gepubliceerd en aanvaarden het Nyenrode Center for Entrepreneurship en BDO Walgemoed CampsObers geen aansprakelijkheid voor directe en indirecte schade voortkomend uit de onderzoeksresultaten.

3 Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2 Internationalisatie Strategieën tot internationalisatie Motieven bij internationalisatiebeslissingen 8 Hoofdstuk 3 Methodologie Belang familiebedrijven Doel van het onderzoek Onderzoeksopzet 13 Hoofdstuk 4 Internationalisatie en het familiebedrijf Het familiebedrijf De kracht van het familiebedrijf Tegenstrijdige belangen Internationalisatie van het familiebedrijf Internationalisatiemodel van het familiebedrijf 22 Hoofdstuk 5 Onderzoeksresultaten Algemeen Internationalisatie-strategieën van familiebedrijven Stimulerende factoren bij internationalisatie Remmende factoren bij internationalisatie 35 Hoofdstuk 6 Conclusies 38 Literatuur 41 2

4 Hoofdstuk 1 Inleiding Al weer voor de achtste keer presenteren Universiteit Nyenrode en BDO Walgemoed CampsObers hun jaarlijkse onderzoek onder familiebedrijven. Toen zij in 1992 actief aandacht gingen besteden aan familiebedrijven, was dat in een periode dat er nauwelijks tot geen specifieke aandacht noch kennis over familiebedrijven bestond. Ten onrechte, daar uit de vele onderzoeken is gebleken dat familiebedrijven ten minste 40 procent van de werkgelegenheid en het Bruto Binnenlands Product voor hun rekening nemen. 1 Tevens blijkt dat bijna 83 procent van de alle bedrijven een familiebedrijf is, waarbij opgemerkt kan worden dat ook nog bijna 50 procent van alle bedrijven met meer dan 100 werknemers een familiebedrijf is. 2 Nog belangrijker is het gegeven dat familiebedrijven op veel belangrijke punten afwijken van niet-familiebedrijven. Deze verschillen zijn met name te verklaren door de wederzijdse beïnvloeding van bedrijfsbelangen en familiebelangen. Dit bepaalt de kracht van het familiebedrijf maar tegelijkertijd ontstaan hierdoor ook zwakten. Jaarlijks kiezen Nyenrode en BDO Walgemoed CampsObers Walgemoed CampsObers een onderwerp waarvoor specifieke aandacht voor familiebedrijven gewenst is. De afgelopen jaren zijn de volgende onderzoeken uitgevoerd: Specifieke karakteristieken van familiebedrijven onder de Top 5000 bedrijven in Nederland (1993). Sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van familiebedrijven (1993). Familiebedrijven in het midden- en kleinbedrijf en hun relatie met de overheid (1994). De partner van de directeur en het familiebedrijf (1995). Naar een nieuwe generatie in het familiebedrijf (1997). Strategische planning van familiebedrijven (1997). Op weg naar een nieuwe generatie: familiebedrijven in de groothandel in bloembollen en boomkwekerijproducten (1997). Erfgoedstrategie en het familiebedrijf (1998). Stimuleren van groei bij familiebedrijven (1999). Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven (2000). 1 Flören (1998). 2 Flören & Wijers (1996). 3

5 Dit jaar is gekozen voor internationalisatie van familiebedrijven. Nederlanders staan al jaren bekend om hun internationale handelsgeest. Toch wordt bij export en samenwerking in het buitenland veelal gedacht aan multinationals. De aandacht voor de rol van familiebedrijven op het gebied van internationalisatie is uiterst beperkt. Alleen in het buitenland 3 zijn enkele onderzoeken gedaan. Uit deze studies blijkt onder andere dat familiebedrijven minder snel internationaliseren dan niet-familiebedrijven en dat hun wijze van internationaliseren afwijkt van andere bedrijven. De belangrijke positie die familiebedrijven in de Nederlandse economie innemen en het vermoeden dat ook in Nederland de internationalisatie van familiebedrijven afwijkt van de internationalisatie van overige bedrijven, waren voor Nyenrode en BDO Walgemoed CampsObers aanleiding om het achtste jaarlijkse familiebedrijvenonderzoek te richten op internationalisatie. Het onderzoek richt zich op de beantwoording van de volgende onderzoeksvragen: Welke strategieën van internationalisatie worden hoofdzakelijk door familiebedrijven gekozen? Bestaan er verschillen in de internationalisatie van familiebedrijven en nietfamiliebedrijven in Nederland? Wat zijn specifieke barrières voor internationalisatie van Nederlandse familiebedrijven en hoe kunnen die worden verlaagd? Allereerst is het echter van belang dat nader wordt ingegaan op hetgeen internationalisatie daadwerkelijk behelst. In het volgende hoofdstuk wordt internationalisatie behandeld, waarna vervolgens in hoofdstuk 3 de methodologie van het onderzoek aan de orde komt. Vanaf hoofdstuk 4 wordt specifiek aandacht besteed aan internationalisatie bij familiebedrijven. In hoofdstuk 5 worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd. 3 Gallo & Sveen (1991); Donckels & Fröhlich (1991); Gallo & García Pont (1996). 4

6 Hoofdstuk 2 Internationalisatie In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op het begrip internationalisatie. Het is van belang om het begrip internationalisatie nader te beschrijven door aan te geven welke strategieën bedrijven hanteren en welke motieven een rol kunnen spelen bij internationalisatiebeslissingen. Allereerst zal in paragraaf 2.1 het begrip internationalisatie worden omschreven en komen verschillende strategieën tot internationalisatie aan bod. De laatste paragraaf behandelt de motieven bij internationalisatiebeslissingen. 2.1 Strategieën tot internationalisatie Populair gesteld is internationalisatie het zaken doen over de grens. In eerste instantie zal een bedrijf zich veelal met haar producten en/of diensten richten op de Nederlandse markt. In dit hoofdstuk wordt veel gebruik gemaakt van de ideeën van prof.dr. P.K. Jagersma, hoogleraar International Management op Universiteit Nyenrode. In figuur 1 staat een door Jagersma opgestelde schematische weergave van internationalisatie figuur 1 Schematische weergave internationalisatie Er zijn twee hoofdstrategieën om tot internationalisatie te komen, namelijk het exporten van goederen of diensten en het direct investeren in het buitenland. Ook het exporteren kan weer opgedeeld worden in twee strategieën, namelijk directe export en indirecte export. Het direct investeren in het buitenland komt zelfs in meer vormen voor, de belangrijkste zijn: internationale start-ups, internationale samenwerkingsverbanden en internationale fusies en acquisities (zie ook figuur 1). 5 In het vervolg van deze paragraaf zullen de diverse strategieën nader worden 4 Jagersma (1996). 5 Jagersma (1996). 5

7 toegelicht en zullen enkele voordelen en nadelen van de deze strategieën worden behandeld. Directe export Directe export is voor veel bedrijven een eerste stap van internationalisatie. De bestaande producten of diensten voor de Nederlandse markt worden rechtstreeks in het buitenland verkocht. Producten kunnen worden verkocht in het buitenland door rechtstreekse vragen van buitenlandse opdrachtgevers of door de verkoop via eigen vertegenwoordigers. Belangrijke voordelen van de directe export zijn de flexibiliteit en de relatief lage investeringen. Bij tegenvallende verkoopresultaten in het buitenland of bij grote binnenlandse vraag kan de export relatief gemakkelijk, zonder al te hoge kosten, worden gestaakt. De eigen vertegenwoordigers zijn gemakkelijk aan te sturen en behartigen de belangen van het eigen bedrijf volledig. Aan de andere kant zijn er ook nadelen verbonden aan de directe export. De kosten zijn relatief hoog, door het uitzenden van eigen mensen naar het buitenland. Verder hebben de eigen vertegenwoordigers minder kennis van de buitenlandse markt, taal en cultuur en zijn hun relaties minder dan die van lokale concurrenten. Tevens kan blijken dat de producten toch niet naadloos aansluiten bij de wensen van de buitenlandse markt. Indirecte export Bij indirecte export worden de producten verkocht met behulp van een tussenpersoon, meestal een handelsagent. De handelsagent is onafhankelijk en derhalve niet in dienst bij het exporterende bedrijf en werkt dan ook voor eigen rekening. Bij indirecte export betaalt een bedrijf veelal commissie, provisie of bonus aan de handelsagent. Verder staat het de handelsagent vrij om ook andere (concurrerende) producten te verkopen. De vrijheid van de handelsagent is direct ook het grootste nadeel van de indirecte export. Het bedrijf is zeer afhankelijk van de handelsagent en zijn motivatie om het product te verkopen. Handelsagenten zullen hun aandacht verdelen over andere producten en zijn nauwelijks te sturen. Hier staat tegenover dat het werken met handelsagenten veel problemen verbonden aan de directe export oplost. Zo zijn de kosten lager en heeft de handelsagent veelal een goed lokaal netwerk en goede kennis van onder meer de lokale taal, gebruiken en 6

8 gewoonten. Indien een bedrijf in staat is om een goede agent te vinden, kan indirecte export zeer succesvol zijn. Internationale start-ups In tegenstelling tot de eerste twee internationalisatiestrategieën wordt bij directe buitenlandse investeringen ook daadwerkelijk in het buitenland geïnvesteerd. Hierbij kan in eerste instantie gedacht worden aan het oprichten van een nieuw bedrijf in het buitenland, zoals bijvoorbeeld een eigen verkoopkantoor maar ook een productiefabriek. In feite ontstaat er een nieuw startend bedrijf dat al dan niet sterk verbonden is aan het moederbedrijf. Vooral als het startende bedrijf losse banden heeft met het moederbedrijf kunnen veel voordelen van ondernemerschap naar voren komen, zoals flexibiliteit, doelgerichtheid, innovativiteit en creativiteit. In snel tempo kunnen besluiten worden genomen zonder de veelal bureaucratische wegen van het moederbedrijf te raadplegen. Echter zoals bij ieder beginnend bedrijf is het afbreukrisico groot. De liquiditeit is beperkt en bij tegenvallers kan de levensvatbaarheid van het nieuwe bedrijf onder druk komen te staan. Verder kan het moeilijk zijn om vanuit het moederbedrijf de benodigde kennis en menskracht te krijgen. Internationale samenwerkingsverbanden Bij internationale samenwerkingsverbanden zoekt een bedrijf de mogelijkheid om met een ander buitenlands bedrijf gezamenlijk een nieuw bedrijf op te zetten. Veelal wordt een joint venture opgericht waarbij de samenwerkende bedrijven een (niet altijd gelijk) gedeelte van de eigendom verwerven. Een groot voordeel van het samenwerken - zelfs met concurrenten - is dat wederzijdse kennis en ervaring kunnen worden gedeeld. Uiteraard geldt dit ook voor de samenwerkingspartner en kan belangrijke kennis na het beëindigen van het samenwerkingsverband veelal door de partner worden gebruikt. In sommige landen is het samenwerken met een lokale partner een vereiste om daar zaken te doen en is de afweging eerder of het marktpotentieel aldaar opweegt tegen het risico van het samenwerken en het delen van eigendom en zeggenschap. Internationale fusies en overnames Regelmatig is in het nieuws te horen dat een groot bedrijf een ander bedrijf overneemt of dat zij samen tot een fusie hebben besloten. Vaak gaat het om heel grote bedrijven die verwachten dat de schaalvergroting leidt tot kostenreductie en risicospreiding. Zeker bij overnames is er sprake van volledige zeggenschap over de gehele onderneming. Voor andere bedrijven is het - onder meer 7

9 gevoelsmatig - onbespreekbaar om overgenomen te worden, terwijl een fusie in ieder geval het gevoel geeft dat gezamenlijk besluiten zullen worden genomen. Bij zowel fusies als overnames dient rekening te worden gehouden met de consequenties voor en het enthousiasme van werknemers en klanten. De beeldvorming bij fusies en overnames kan namelijk negatief zijn en voorkomen dient te worden dat dit leidt tot demotivatie van het personeel of vervreemding van de klanten. 2.2 Motieven bij internationalisatiebeslissingen In de vorige paragraaf zijn diverse internationalisatiestrategieën aan de orde gekomen. Onbeantwoord is echter nog de vraag waarom bedrijven besluiten om dergelijke strategieën te hanteren. Volgens Jagersma 6 zijn er twee categorieën van internationalisatiemotieven te onderscheiden, namelijk externe en interne motieven. Het verschil tussen deze motieven is gelegen in het feit dat bij externe internationalisatiemotieven de reden tot internationalisatie wordt ingegeven door veranderingen buiten het bedrijf om, terwijl de interne motieven direct aan het bedrijf gerelateerd zijn. Externe internationalisatiemotieven Externe internationalisatiemotieven zijn redenen voor een bedrijf om tot internationalisatie te beslissen omdat buiten het bedrijf mogelijkheden worden gecreëerd of druk ontstaat. Een belangrijk extern motief is het handelen van de overheid. Overheden kunnen onder meer beslissen om exportbeperkingen op te heffen of om subsidies te verschaffen. Een ander extern motief kan komen van de eigen klantenkring. Op het moment dat belangrijke klanten steeds internationaler worden en eisen dat hun leveranciers volgen, vormen de klanten een extern internationalisatiemotief. Hetzelfde geldt voor de concurrentie. Als de Nederlandse concurrentie gaat internationaliseren en hierdoor schaalvoordelen kan verkrijgen of interessanter wordt voor de klanten, kan een bedrijf er voor kiezen om deze concurrent te volgen. Ook is het mogelijk om een voorsprong op de concurrentie te behalen door zelf als eerste te internationaliseren. Een derde mogelijkheid is om buitenlandse concurrentie die actief is of wordt op de Nederlandse markt te 6 Jagersma (1996). 8

10 frustreren door op hun lokale markt actief te worden. In alle drie de gevallen is er sprake van de concurrentie als extern internationalisatiemotief. Zonder de aanwezigheid van internationaliserende concurrenten zou minder snel tot internationalisatie worden overgegaan. Ten slotte kunnen ook de perspectieven van andere landen beter zijn of worden en zodoende een aanleiding vormen om te internationaliseren. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat in het buitenland de groeiperspectieven groter zijn dan in Nederland, dat de arbeidskosten lager zijn, dat het personeel beter geschoold is of dat het gemakkelijker is om personeel te vinden. Het bovenstaande toont duidelijk aan dat er vele internationalisatiemotieven worden ingegeven door veranderingen buiten het bedrijf om. Hierbij wordt dan wel uitgegaan van het feit dat de directie van het bedrijf in staat is om deze veranderingen te signaleren en vervolgens hierop rationeel besluit om tot internationalisatie over te gaan. Naast de externe internationalisatiemotieven bestaan ook interne motieven die in de volgende paragraaf worden besproken. Interne internationalisatiemotieven Volgens Jagersma 7 zijn er zes interne internationalisatiemotieven die een stimulans vormen voor een onderneming om te internationaliseren. In deze paragraaf zullen deze redenen nader worden belicht. Allereerst is het goed mogelijk dat een bedrijf zo groot wordt op de nationale markt, dat nationale groei bijna onmogelijk wordt. Internationalisatie kan dan een logische stap zijn. Nederland is dan te klein geworden voor de groei van het bedrijf. Een ander intern internationalisatiemotief kan ontstaan als op de lokale markt vaardigheden zijn opgedaan die internationaal concurrentievoordeel kunnen opleveren. Hierbij kan in Nederland onder meer gedacht worden aan alle kennis die bedrijven hebben opgedaan bij baggerwerkzaamheden en de Deltawerken. Een derde intern internationalisatiemotief is een liquiditeitsoverschot. Als een bedrijf aanzienlijke liquide overschotten heeft, kan worden besloten om te internationaliseren. Ook is het mogelijk dat een bedrijf kiest voor internationalisatie om haar risico s te spreiden. Hierdoor neemt de 7 Jagersma (1996). 9

11 afhankelijkheid van één regio af en kunnen eventuele recessies in enkele landen worden opgevangen door de activiteiten in andere landen. De laatste twee interne internationalisatiemotieven (economies of scale en economies of scope) zullen voornamelijk voorkomen bij de zeer grote bedrijven, maar kunnen in mindere mate ook voorkomen bij de pas internationaliserende bedrijven. Deze laatste twee interne motieven kunnen worden gezien als het benutten van internationale schaalvoordelen. Een bedrijf kan bijvoorbeeld schaalvoordelen realiseren, doordat de productiekosten kunnen worden verlaagd door vergroting van de productievolumes (economies of scale). Ook is het mogelijk dat internationaal imagovoordelen worden behaald (economies of scope). Net als bij de externe internationalisatiemotieven wordt ook bij de interne internationalisatiemotieven uitgegaan van de rationaliteit van het management van een bedrijf. Omdat zij in staat zijn om mogelijkheden te signaleren, besluiten zij tot internationalisatie. In hoofdstuk 4 zal nader worden ingegaan op de relevantie van de rationaliteit bij internationalisatiebeslissingen. Hierbij wordt specifieke aandacht besteed aan het familiebedrijf. Allereerst zal in het volgende hoofdstuk nader worden ingegaan op de opzet van dit onderzoek. 10

12 Hoofdstuk 3 Methodologie In dit hoofdstuk wordt allereerst nader ingegaan op het begrip familiebedrijf. In paragraaf 3.2 worden het doel van het onderzoek, de keuze voor het thema internationalisatie en de onderzoeksvragen beschreven. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een beschrijving van de onderzoeksopzet. 3.1 Belang familiebedrijven Vanaf 1992 doen Universiteit Nyenrode en BDO Walgemoed CampsObers structureel onderzoek naar familiebedrijven. Tijdens de beginperiode was nog maar weinig informatie over familiebedrijven in Nederland beschikbaar en moesten er veel keuzes gemaakt worden. Een van die belangrijke keuzes was de definitie van een familiebedrijf. Van het begrip familiebedrijf bestaan namelijk bijna net zo veel definities als er onderzoekers naar familiebedrijven zijn. 8 Zeer recent heeft ook het EIM 9 een onderzoek onder familiebedrijven gedaan, waarbij wederom een poging tot het vinden van een nieuwe definitie is gedaan. Dit komt de overzichtelijkheid en onderlinge vergelijkbaarheid van de onderzoeksresultaten niet ten goede. Nyenrode en BDO Walgemoed CampsObers hebben hun keuze van een definitie van een familiebedrijf in Nederland al in 1993 gemaakt. 10 Ter wille van de vergelijkbaarheid van de resultaten met die van eerdere onderzoeken wordt ook bij dit onderzoek onder een familiebedrijf verstaan een bedrijf dat aan minstens één van de volgende drie criteria voldoet: meer dan 50 procent van de aandelen of certificaten is in handen van één familie; één familie is in staat aanzienlijke invloed uit te oefenen; een belangrijk aantal leden van de ondernemingsleiding is afkomstig uit één familie. Uit alle eerdere onderzoeken is gebleken wat een unieke positie familiebedrijven in Nederland innemen. Een ruime meerderheid van alle Nederlandse bedrijven 8 Onder meer Handler (1989); Wortman (1994); Litz (1995). 9 Hulshoff (2001). 10 Flören (1993). 11

13 blijkt een familiebedrijf te zijn. 11 Het belang van het familiebedrijf voor de Nederlandse economie mag dan ook niet worden onderschat en specifieke aandacht voor deze bedrijven is dan ook essentieel. 12 Een positieve ontwikkeling hierbij die genoemd kan worden, is dat drs. G. Ybema, staatssecretaris van het Ministerie van Economische Zaken, heeft aangegeven dat familiebedrijven dermate belangrijk en hun uitdagingen dermate uniek zijn, dat het ministerie familiebedrijven als een aparte doelgroep onderkent. 13 Naast de enorme hoeveelheid en het belang van familiebedrijven in Nederland is ook gebleken dat deze bedrijven specifieke karakteristieken hebben die familiebedrijven onderscheiden van niet-familiebedrijven. Het zijn juist deze specifieke karakteristieken die familiebedrijven zo krachtig maken, 14 maar tegelijkertijd ook hun zwakten veroorzaken. Hierbij hoeft niet alleen gedacht te worden aan de vaak gerefereerde problematiek betreffende opvolging, 15 maar ook blijken specifieke knelpunten te bestaan op het gebied van onder meer groei 16 en communicatie. 17 Specifieke aandacht voor en onderzoek naar het familiebedrijf blijft dan ook essentieel. Het feit dat BDO Walgemoed CampsObers dit in samenwerking met Universiteit Nyenrode al jarenlang heeft onderkend, is mede aanleiding geweest voor de erkenning van het belang van familiebedrijven in Nederland. 3.2 Doel van het onderzoek Het doel van het onderzoek is om een beter inzicht te krijgen in de internationalisatie van familiebedrijven. Tot nu toe was de aandacht daarvoor beperkt. Alleen in het buitenland 18 zijn enkele onderzoeken gedaan. Omdat uit deze studies is gebleken dat familiebedrijven minder snel internationaliseren dan niet-familiebedrijven en dat hun wijze van internationaliseren afwijkt van andere bedrijven, is het van belang om meer inzicht te krijgen in de situatie van 11 Flören (1993 en 1994). 12 Flören & van Engelenburg (2000). 13 Ybema (2000). 14 Zie paragraaf Flören (1997). 16 Flören (1999). 17 Van der Meulen (2000). 18 Gallo & Sveen (1991); Donckels & Fröhlich (1991); Gallo & García Pont (1996). 12

14 Nederlandse familiebedrijven. Het is goed mogelijk dat er specifieke barrières bestaan bij internationalisatie van het familiebedrijf. Voorts kan het zo zijn dat de algemene internationalisatiemotieven die gelden voor niet-familiebedrijven minder relevant zijn voor familiebedrijven, of dat ook andere motieven een rol spelen bij familiebedrijven. Hiertoe dient allereerst een inventarisatie van de verschillen in internationalisatie tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven te worden gemaakt. Vervolgens zal nader ingegaan worden op de barrières voor internationalisatie en de gekozen internationalisatiestrategieën van familiebedrijven. Uiteindelijk zullen op basis van deze resultaten conclusies worden getrokken en aanbevelingen worden gedaan. Kort samengevat zal het onderzoek zich richten op de volgende onderzoeksvragen: Welke strategieën van internationalisatie worden hoofdzakelijk door familiebedrijven gekozen? Wat zijn specifieke barrières voor internationalisatie van Nederlandse familiebedrijven en hoe kunnen die worden verlaagd? Bestaan er verschillen in de internationalisatie van familiebedrijven en nietfamiliebedrijven in Nederland? 3.3 Onderzoeksopzet Tot de doelgroep van dit onderzoek behoren alle directeuren van in Nederland gevestigde ondernemingen. Hiertoe behoren zowel directeuren van familiebedrijven als van niet-familiebedrijven. In Nederland is het niet mogelijk om adressenbestanden aan te kopen die een onderscheid maken tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. Een voordeel hierbij is echter dat er allerlei vergelijkingen kunnen worden gemaakt tussen familiebedrijven en nietfamiliebedrijven. In eerste instantie zijn er gesprekken gevoerd met experts op het gebied van internationalisatie en export van Universiteit Nyenrode en van het Ministerie van Economische Zaken. Voorts is er een literatuurstudie verricht naar internationalisatie van (familie)bedrijven. Het literatuuronderzoek heeft geleid tot het opstellen van een interviewvragenlijst. Vervolgens zijn zes interviews gehouden met directeuren van familiebedrijven. In deze gesprekken is ingegaan 13

15 op het internationalisatieproces van deze familiebedrijven en welke keuzes ze hebben gemaakt en welke barrières ze tegenkwamen. Naast de op Universiteit Nyenrode aanwezige expertise op het gebied van internationalisatie en familiebedrijven is tevens gebruik gemaakt van de kennis die al is opgebouwd op IESE, een uitmuntende universiteit in Spanje. Zoals eerder gesteld heeft professor Gallo in Spanje al onderzoek gedaan naar internationalisatie van familiebedrijven. Wij zijn veel dank verschuldigd dat hij bereid is gebleken om zijn onderzoeksgegevens en vragenlijst met ons te delen. Op basis van de literatuurstudie, de interviews met experts en directeuren van familiebedrijven en de vragenlijst van IESE is een schriftelijke vragenlijst ontwikkeld voor directeuren van Nederlandse bedrijven, die in samenspraak met de begeleidingscommissie meermalen is aangepast. In februari 2001 zijn 1066 vragenlijsten verstuurd naar bedrijven in Nederland met ten minste 50 werknemers. Er is besloten om de vragenlijsten specifiek te richten op bedrijven met ten minste 50 werknemers. De belangrijkste reden hiervan is dat werd verwacht dat een hoger percentage van de grotere bedrijven al met internationalisatie is begonnen vergeleken met de kleinere bedrijven. Dit betekent echter niet dat de resultaten niet relevant zijn voor kleinere bedrijven. Het zijn juist de ervaringen van de grotere bedrijven die de aanleiding kunnen vormen voor de andere bedrijven om ook te internationaliseren en te leren van eventuele valkuilen die deze bedrijven daarbij tegenkwamen. In totaal zijn er 115 vragenlijsten ingevuld teruggestuurd; een respons van 11 procent. Hiervan zijn uiteindelijk 109 ook daadwerkelijk verwerkt en geanalyseerd. De respons kan als redelijk goed worden beoordeeld en uit de analyses blijkt dat er een goede spreiding in bedrijven qua omzet en werkgelegenheid is. De resultaten uit de schriftelijke vragenlijst hebben samen met de eerder verkregen informatie als input gediend voor de uiteindelijke rapportage. 14

16 Hoofdstuk 4 Internationalisatie en het familiebedrijf Telkens weer blijkt het nodig te zijn om specifieke aandacht te besteden aan het familiebedrijf. Zeker niet omdat deze bedrijven alleen maar problemen hebben, maar veeleer omdat familiebedrijven anders zijn dan niet-familiebedrijven. Dat anders zijn, geeft juist de kracht aan het familiebedrijf en verklaart mede dat veel ondernemers de voorkeur geven aan het instandhouden van de familiebanden met het bedrijf. Uit de laatste twee onderzoeken van Nyenrode in opdracht van BDO Walgemoed CampsObers blijkt ook weer dat zowel op het gebied van groei 19 als communicatie 20 specifieke aandacht voor het familiebedrijf belangrijk is. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op hetgeen een familiebedrijf zo speciaal maakt. Het is van belang te wijzen op het krachtenveld dat het familiebedrijf beïnvloedt. Vervolgens wordt in paragraaf 4.2 aandacht besteed aan buitenlandse onderzoeken die wijzen op de specifieke aspecten bij internationalisatie van familiebedrijven. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een beschrijving van het internationalisatiemodel specifiek voor familiebedrijven, waarbij ook wordt uitgelegd waarom een algemeen internationalisatiemodel onvoldoende recht doet aan de specifieke karakteristieken van familiebedrijven. 4.1 Het familiebedrijf Net als bij alle andere bedrijven is het doel van een familiebedrijf het vinden van een balans tussen het waarborgen van de continuïteit van het bedrijf en het creëren van winstgevendheid door het produceren van goederen of het leveren van diensten. Om dit doel te bereiken, heeft het bedrijf mensen in dienst die allen verschillende achtergronden, capaciteiten en persoonlijke doelstellingen hebben, maar die zich verenigen om de doelstellingen van de organisatie te verwezenlijken. Op één belangrijk punt echter is het familiebedrijf uniek: de verstrengeling van familie en bedrijf. De emotionele verbondenheid met het bedrijf en de invloed van de familiecultuur vinden in hoge mate hun weerslag in 19 Flören (1999). 20 Van der Meulen (2000). 15

17 de werkomgeving. 21 Het is dan ook van belang om de effecten te kennen die dit familieverband kan hebben op het bedrijf, met name het inherente spanningsveld dat bestaat tussen de emotionele factoren die het familieleven beheersen en het objectieve karakter van de taken die behoren tot het leiden van een bedrijf. Het kenmerkende van een familiebedrijf is dat het in feite bestaat uit elkaar overlappende subsystemen: de familie en het bedrijf. Het familiesysteem is gebaseerd op emoties. De familieleden zijn met elkaar verbonden door diepe persoonlijke, emotionele banden, die zowel de drijvende kracht voor het bedrijf kunnen vormen als de teloorgang van het bedrijf kunnen veroorzaken. Het bedrijfssysteem daarentegen, is gebaseerd op het realiseren van taken. Het gedrag wordt voor het grootste deel bewust bepaald. In niet-familiebedrijven opereren deze twee in essentie onverenigbare systemen min of meer onafhankelijk van elkaar, maar in het familiebedrijf overlappen ze elkaar niet alleen, ze zijn ook nog eens onderling afhankelijk. Als ook leiding en eigendom (deels) zijn gescheiden ontstaat er zelfs een derde subsysteem, de eigendom. In familiebedrijven die al een opvolgingsproces hebben meegemaakt, is de mogelijkheid reëel aanwezig dat verschillende aandeelhouders niet in het bedrijf werkzaam zijn. De situatie die nu ontstaat kan gevisualiseerd worden in een model met drie cirkels (zie figuur 2) dat het familiebedrijf schetst als drie onafhankelijke, maar elkaar overlappende subsystemen: bedrijf, eigendom en familie figuur 2 Drie-cirkel-model De kracht van het familiebedrijf Het belang van familiebedrijven in Nederland mag niet worden onderschat. Bijna de helft van de 5000 grootste bedrijven in Nederland is familiebedrijf. In het midden- en kleinbedrijf neemt dit toe tot boven de 80 procent. Voorts zijn 21 Flören & Wijers (1996). 22 Tagiuri & Davis (1982). 16

18 familiebedrijven in Nederland verantwoordelijk voor meer dan 50 procent van de werkgelegenheid en tenminste 40 procent van het Bruto Binnenlands Product. 23 Toch wordt veelal onrecht gedaan aan het belang en de kracht van het familiebedrijf. Daarom is het goed om eens nader in te gaan op de kracht die veel familiebedrijven kenmerkt. Het doorslaggevende kenmerk dat de meeste familiebedrijven onderscheidt van andere bedrijven is de unieke sfeer. Een sfeer die een ieder het gevoel geeft dat hij ergens deel van uitmaakt en dat er een dieper gemeenschappelijk doel bestaat onder het gehele personeel. Hoewel deze factor niet tastbaar is, manifesteert ze zich in een aantal concrete en positieve eigenschappen die familiebedrijven een belangrijk concurrentievoordeel kunnen bezorgen. Deze eigenschappen worden hieronder één voor één kort beschreven. Betrokkenheid Mensen die een bedrijf opzetten, kunnen daar zeer gepassioneerd door raken - het is hun creatie, ze hebben het gekoesterd, opgebouwd en voor veel van deze ondernemers is het bedrijf hun leven. Deze diepe affectie vertaalt zich op een natuurlijke wijze in betrokkenheid en toewijding. Het enthousiasme van de familie zorgt voor extra betrokkenheid en loyaliteit bij hun personeel - mensen voelen dat ze deel uitmaken van een team en bijdragen aan het gemeenschappelijk doel: het bedrijf laten floreren. Kennis Familiebedrijven hebben vaak een eigen manier van werken die hun concurrenten niet bezitten; kennis die snel algemeen bezit zou worden in een normale commerciële omgeving, maar kan worden gekoesterd en beschermd binnen de familie. Dit idee van kennis is tevens relevant in relatie tot de kinderen van de oprichter die bij het bedrijf gaan werken. Tijdens hun jeugd leren de kinderen dikwijls gaandeweg meer over het bedrijf, aangestoken door het enthousiasme van de oprichter. Op het moment dat ze toetreden tot het bedrijf, weten ze waar het in het bedrijf allemaal om draait. Flexibiliteit in werk, tijd en geld Flexibiliteit betekent in feite dat de noodzakelijke hoeveelheid werk en tijd in het bedrijf wordt gestopt en dat er alleen geld uit wordt gehaald als dit de continuïteit 23 Flören (1998). 17

19 van het bedrijf niet in gevaar brengt. Een ander aspect van betrokkenheid is dat zodra er extra werk moet worden gedaan en tijd moet worden besteed aan het ontwikkelen van het bedrijf, dit door de familie als vanzelfsprekend wordt ervaren - overuren door familieleden worden niet uitbetaald. Flexibiliteit in tijd, werk en geld leidt daarom tot een concurrentievoordeel voor familiebedrijven. Ze kunnen zich snel en gemakkelijk aanpassen aan veranderende omstandigheden. Langetermijndenken Het denken op lange termijn gaat familiebedrijven doorgaans beter af dan andere ondernemingen. Niet-familiebedrijven dienen vaker rekening te houden met externe partijen als financiers en aandeelhouders, die eerder gericht zijn op rendement op de korte termijn. Aandeelhouders van familiebedrijven zijn bereid om winst op de korte termijn op te geven in ruil voor langetermijnperspectief. `Strategische planning beperkt risico's, stelt het bedrijf in staat effectiever om te gaan met onverwachte gebeurtenissen en is tevens het waarmerk van een groot aantal succesvolle oude en nieuwe ondernemingen. Het feit dat families doorgaans een vrij duidelijk beeld hebben van hun commerciële doelstellingen kan een belangrijk voordeel zijn. Stabiele cultuur Om verschillende redenen kenmerken familiebedrijven zich door een stabiele structuur. De algemeen directeur en de belangrijkste mensen in het management zijn meestal vele jaren betrokken bij de onderneming. Gezamenlijk hebben ze gedurende een lange tijd gewerkt aan het succes van het bedrijf. Verhoudingen en relaties binnen het bedrijf hebben gewoonlijk voldoende tijd gehad om zich te ontwikkelen en te stabiliseren. Hetzelfde geldt voor de ethiek en de werkmethoden van de onderneming - een ieder weet hoe de dingen worden gedaan. Snelle besluiten In een bedrijf dat door een familie geleid wordt, zijn de verantwoordelijkheden veelal duidelijk omschreven en is het besluitvormingsproces bewust beperkt tot één of twee sleutelfiguren. In veel gevallen betekent dit, dat als besluitvorming binnen het bedrijf gewenst is, deze kwestie aan de bestuurder wordt voorgelegd, die vervolgens 'ja' of 'nee' zegt. Snelheid heeft zeer zeker een commerciële waarde en indien veel afhangt van de snelheid waarmee besluiten genomen en uitgevoerd kunnen worden, dan heeft het familiebedrijf een belangrijk voordeel. 18

20 Betrouwbaarheid en trots Betrokkenheid en een stabiele structuur liggen ten grondslag aan het feit dat familiebedrijven doorgaans solide en betrouwbare organisaties vormen - en ook zo worden gezien door de markt. Veel klanten doen liever zaken met een bedrijf dat al lange tijd bestaat. Vaak bouwen klanten een relatie op met leden van het management en met het personeel die niet continu van baan veranderen binnen het bedrijf of worden vervangen door buitenstaanders. Verder is de eerder besproken betrokkenheid binnen het familiebedrijf niet slechts een verborgen kracht, maar een kracht die zich voortdurend manifesteert in de contacten met de klant, bijvoorbeeld in de vorm van een vriendelijke, professionele zorg voor de klant en in het algemeen hoge niveau van dienstverlening. In nauw verband met de betrouwbaarheid staat het verschijnsel trots: mensen die een familiebedrijf hebben, zijn daar in het algemeen trots op; trots op het feit dat ze het bedrijf hebben opgericht en opgebouwd en hun personeel is trots om te worden geassocieerd met de familie en hun bedrijf. Al deze kenmerken leiden ertoe dat familiebedrijven niet alleen krachtige bedrijven zijn met een groot belang voor de Nederlandse economie en werkgelegenheid, maar ook dat het zowel voor de familie als de werknemers prettige bedrijven zijn om in te werken. Het zijn juist deze eigenschappen die het belang van de familiebedrijven aangeven en er zorg voor dragen dat de ruggengraat van de Nederlandse economie in stand blijft Tegenstrijdige belangen De kracht van het familiebedrijf kan voor een groot gedeelte worden verklaard door dit samenspel van de drie verschillende systemen. Juist omdat familieleden en aandeelhouders zo direct betrokken zijn bij het bedrijf is het mogelijk om een belangrijke marktpositie in te nemen. Snelheid van handelen en een langetermijnvisie zijn dan ook belangrijke krachten van het familiebedrijf. Alleen kunnen de belangen van de drie systemen ook wel eens strijdig zijn. In het kader staat een illustratie van een familiebedrijf waarbij de bedrijfsbelangen en de familiebelangen conflicteren. KADER 19

21 Een illustratie. Een familiebedrijf heeft een vacature in het managementteam en de zoon van de directeur is momenteel werkloos. Belangrijke waarden vanuit het bedrijfssysteem zijn continuïteit en winstgevendheid. Ook erkent de directeur zijn verantwoordelijkheden ten opzichte van bijvoorbeeld de werknemers. Dit berust op de waarde van goed werkgeverschap. Volgens deze waarden is de directeur gebaat bij het vinden van de juiste persoon op de juiste plaats. Veelal zal hiertoe een sollicitatieprocedure worden opgestart. De familiewaarden wijzen een hele andere richting op. De directeur wil graag een baan voor zijn zoon vinden. Als zijn zoon nu daadwerkelijk de meest geschikte kandidaat blijkt te zijn voor de invulling van de vacature dan is er geen enkel probleem om hem de baan aan te bieden. Volgens beide waardensystemen is een juist besluit genomen. Een goed-versusgoed dilemma doet zich voor als een kandidaat zich meldt die betere papieren heeft dan de zoon. Vanuit het bedrijfssysteem geredeneerd, zou de baan de nieuwe kandidaat moeten toevallen, terwijl het vanuit het familiesysteem nog steeds juist blijft om die vacature aan de zoon aan te bieden. Vanuit hun eigen waardensysteem geredeneerd volgen beide conclusies naar een juiste overweging. Voor de directeur, die in zichzelf beide waardensystemen verenigt, levert dit een conflict op. Wat hij ook doet, minstens één van zijn waarden moet hij tekort doen: er zijn morele kosten aan de keuze verbonden die niet verdwijnen met die keuze en daardoor zal zijn beslissing pijn doen. De directeur staat dus voor een moeilijke keuze, zonder dat op voorhand duidelijk is welke waarden belangrijker zijn. Uit: Flören & Karssing (2000). Juist als een directeur van een familiebedrijf wordt geconfronteerd met tegenstrijdige belangen kan de natuurlijke reactie ontstaan om deze beslissing nog maar even voor zich uit te schuiven. Veelal spelen emotionele - dus niet rationele - overwegingen een belangrijke rol. De directeur kan het maar moeilijk over zijn hart verkrijgen de belangen van één van de systemen ondergeschikt te maken aan de andere belangen. Dit blijkt bijvoorbeeld bij de opvolgingsproblematiek van familiebedrijven: 71 procent van de familiebedrijven heeft de opvolging nog niet geregeld, 24 terwijl rationeel gezien alle directeuren ervan overtuigd zijn dat het voorbereiden van de opvolging een van de belangrijkste taken is. Ook uit het onderzoek naar barrières bij groei van familiebedrijven bleek dat het vinden van een balans tussen bedrijfsbelangen en familiebelangen en de daarbij behorende emoties een aanzienlijke rol spelen in de uiteindelijke bedrijfsvoering Internationalisatie van het familiebedrijf 24 Flören (1994). 25 Flören (1999). 20

22 Ook op het terrein van internationalisatie spelen niet alleen bedrijfsbelangen, maar ook familiebelangen en eigendomsbelangen een rol. Een belangrijke aanzet tot deze constatering komt van professor Gallo van IESE. 26 Hij heeft in 1993 een onderzoek uitgevoerd onder 97 familiebedrijven in Spanje. Deze bedrijven zijn niet willekeurig gekozen, maar geselecteerd op basis van eerdere contacten tussen de bedrijven en de universiteit. Uit zijn onderzoek blijkt dat familiebedrijven kunnen besluiten om te internationaliseren niet alleen omdat ze marktkansen zien, maar bijvoorbeeld ook omdat internationale ervaring nuttig kan zijn voor familieleden en/of potentiële opvolgers. In dit voorbeeld zorgen familiebelangen voor een stimulans tot internationalisatie. Voorts is het mogelijk dat het samenspel tussen de verschillende belangen ertoe leidt dat de internationalisatiebeslissing wordt uitgesteld of tegengewerkt. Aandeelhouders kunnen bijvoorbeeld aangeven dat zij als familieleden volledige eigendom en zeggenschap over het bedrijf willen houden, waardoor het onmogelijk kan blijken de noodzakelijke investeringen te doen om internationalisatie te doen slagen. In dit voorbeeld zorgen eigendomsbelangen voor een rem tot internationalisatie. Volgens Gallo en Sveen 27 wordt het succes van de implementatie van internationalisatie bepaald door de mate waarin familiebedrijven zich bewust zijn van de factoren die internationalisatie stimuleren of remmen en de wijze waarop met deze factoren wordt omgegaan. Uit onderzoek in acht verschillende Europese landen 28 blijkt dat het aandeel van export in de omzet voor familiebedrijven veel minder is dan voor nietfamiliebedrijven. Verder blijkt uit hetzelfde onderzoek dat familiebedrijven ook minder belang hechten aan joint ventures of andere vormen van samenwerking met andere bedrijven. Ook Hulshoff 29 geeft aan in haar onderzoek onder bedrijven met maximaal 100 werknemers dat familiebedrijven minder vaak exporteren (12 procent) dan niet-familiebedrijven (24 procent). Uit later onderzoek van onder meer Gallo 30 blijken er daadwerkelijk meer verschillen te zijn tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven betreffende 26 Gallo & García Pont (1993). 27 Gallo & Sveen (1991). 28 Donckels & Fröhlich (1991). 29 Hulshoff (2001). 30 Gallo & Ga rcía Pont (1996). 21

23 internationalisatie. Ondanks dat de exportactiviteiten van familiebedrijven en nietfamiliebedrijven in Spanje vergelijkbaar zijn, blijkt dat familiebedrijven: later beginnen met internationalisatie; zich richten op landen met minder (psychologische) afstand; langzamer de internationalisatie voortzetten. Als belangrijke redenen voor deze verschillen stellen zij dat familiebedrijven een meer lokale cultuur hebben, waardoor familiebedrijven eerder geneigd zijn om lokaal te opereren en om managers aan te nemen met geen of weinig internationale ervaring. Ook Dunn 31 benadrukt in haar onderzoek het belang dat familiebedrijven hechten aan de lokale gemeenschap, overigens wel gecombineerd met de wens om het bedrijf gezond en winstgevend te houden. Toch hebben familiebedrijven ook specifieke voordelen ten opzichte van nietfamiliebedrijven, waardoor internationalisatie juist bevorderd zou kunnen worden. Hierbij kan onder meer gedacht worden aan hun langetermijnperspectief, een krachtig management met veel beslissingsbevoegdheid en de wens om zinvolle werkgelegenheid voor familieleden uit volgende generaties te creëren. Internationalisatie is zeker niet alleen voorbehouden aan de grote multinationals. Een kwart van alle bedrijven in de Verenigde Staten met minder dan 100 werknemers exporteert. 32 In Nederland is het aandeel van het midden- en kleinbedrijf, wat voor 85 procent uit familiebedrijven bestaat, 26 procent van de totale export van de particuliere sector Internationalisatiemodel van het familiebedrijf In Hoofdstuk 2 is aandacht besteed aan de internationalisatiemotieven van bedrijven. Hierbij is het internationalisatiemodel van Jagersma gepresenteerd. Aan de hand van het model zijn motieven beschreven waardoor bedrijven kunnen besluiten om tot internationalisatie over te gaan. Al deze motieven zijn echter rationeel en volkomen gericht op de bedrijfsbelangen. In dit hoofdstuk is duidelijk geworden dat de kracht van het familiebedrijf mede wordt bepaald door de samenhang tussen bedrijfsbelangen, familiebelangen en 31 Dunn (1996). 32 Kuratko & Hodgetts (2001). 33 Economisch Bureau ING (2001). 22

24 eigendomsbelangen. Bij een eventuele overlap van deze belangen spelen niet alleen rationele overwegingen een rol, maar zeker ook emotionele overwegingen. Uit internationaal onderzoek onder familiebedrijven blijkt dat ook bij internationalisatiebeslissingen die emotionele factoren een rol spelen. Tot nu toe is hiervoor in Nederland nog geen aandacht geweest. Gezien de resultaten uit het buitenland en het hiaat in de Nederlandse kennis was het dan ook van belang om het jaarlijkse Nyenrode-onderzoek onder familiebedrijven in opdracht van BDO Walgemoed CampsObers te richten op internationalisatie van familiebedrijven. Om echter recht te doen aan de specifieke karakteristieken van het familiebedrijf in relatie tot internationalisatie is het essentieel om het model van Jagersma aan te vullen. In figuur 3 staat het internationalisatiemodel voor familiebedrijven. Het verschil met het originele model is dat er niet alleen aandacht wordt besteed aan bedrijfsbelangen, maar ook aan de belangen van de familie en de aandeelhouders. Tevens is er ruimte voor de overlap tussen de drie belangen, die de internationalisatie kunnen stimuleren of remmen. Uiteindelijk worden de motieven tot internationalisatie bepaald door het samenspel van de drie belangen. Ten slotte biedt de aanpassing aan het model de ruimte om naast de rationele internationalisatiemotieven ook aandacht te besteden aan de emotionele motieven tot internationalisatie. Deze emotionele motieven kunnen voortkomen uit de interne organisatie van het familiebedrijf, de familie en de aandeelhouder, maar ook uit de attitude van de directeur die veelal alle drie de belangen moet proberen te dienen FIGUUR 3 Internationalisatiemodel familiebedrijven

25 Hoofdstuk 5 Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd. Allereerst wordt in paragraaf 5.1 een beschrijving gegeven van de algemene onderzoeksgegevens, zoals het aantal (familie)bedrijven dat aan het onderzoek heeft meegewerkt en hun grootte en omzet. Vervolgens komen in paragraaf 5.2 de mate van internationalisatie van de bedrijven en de daarbij gekozen internationalisatiestrategieën aan bod. Hierbij wordt ook ingegaan op de verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. In eerdere hoofdstukken is al aangegeven dat de internationalisatie van bedrijven zowel gestimuleerd als geremd kan worden door bepaalde belangen van het bedrijf, de familie of de eigendom. In paragraaf 5.3 komen de zaken aan de orde die internationalisatie stimuleren, terwijl in paragraaf 5.4 de remmende factoren voor internationalisatie worden behandeld. 5.1 Algemeen De resultaten van het onderzoek zijn onder meer gebaseerd op de uitkomsten van de schriftelijke vragenlijst. In totaal zijn 109 door directeuren van Nederlandse bedrijven ingevulde vragenlijsten statistisch verwerkt. In tabel 1 staat een overzicht van de bedrijfskarakteristieken op basis van deze statistische analyse. Het is niet verbazingwekkend dat juist veel van de grotere bedrijven in Nederland een lange historie hebben. Van de deelnemende bedrijven is bijna de helft voor de Tweede Wereldoorlog opgericht. Het oudste deelnemende bedrijf is een familiebedrijf dat al in 1695 is opgericht. Een derde van de nietfamiliebedrijven is na 1974 opgericht. Verder heeft het grootste deelnemende bedrijf werknemers in dienst en een omzet van 25 miljard gulden. Echter, bijna driekwart van alle bedrijven heeft maximaal 200 werknemers en een omzet van maximaal 100 miljoen gulden. Gezien het aantal deelnemende bedrijven en hun samenstelling geven de resultaten een representatief beeld van het Nederlandse bedrijfsleven met minimaal 50 werknemers. Iets meer dan de helft van de bedrijven met meer dan 50 werknemers is een familiebedrijf. Deze cijfers komen overeen met eerdere bevindingen, die aangeven dat het aandeel familiebedrijven ook onder de grote bedrijven hoog 24

26 is. 34 Onderzoekers uit de Verenigde Staten 35 gaan ervan uit dat opvolging en andere barrières dermate ingrijpend zijn voor familiebedrijven dat de meeste bedrijven de tweede generatie niet overleven. Uit dit onderzoek blijkt echter duidelijk dat bij bijna 30 procent van de grotere familiebedrijven in Nederland de derde of zelfs latere generatie leiding geeft aan het bedrijf, hetgeen veel hoger is dan de 19 procent die uit eerder onderzoek onder familiebedrijven in het midden- en kleinbedrijf is gevonden. 36 Blijkbaar zijn er relatief veel oudere familiebedrijven onder de grote familiebedrijven in Nederland vergeleken met het midden- en kleinbedrijf. Gemiddeld hebben de familiebedrijven 2,33 familieleden in het bedrijf werken. Echter bij ruim 15 procent van de familiebedrijven is helemaal geen familielid werkzaam, maar heeft één familie wel een meerderheid van de aandelen in handen. Belangrijk om op te merken is dat er geen significante verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven zijn op basis van het jaar van oprichting, aantal werknemers of omzet. Hierdoor kunnen de verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven op het gebied van internationalisatie dan ook niet worden verklaard. Uit het onderzoek blijkt duidelijk de sterke concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven en van het familiebedrijf in het bijzonder. Meer dan een vijfde van alle Nederlandse familiebedrijven met 50 werknemers of meer behoort tot de tien grootste bedrijven in de wereld in hun specifieke bedrijfstak, terwijl meer dan een kwart tot de tien grootste binnen Europa behoort. Dit bevestigt wederom de belangrijke positie die familiebedrijven innemen. Ook al is de buitenstaander vaak niet bekend met de concurrentiekracht van het familiebedrijf en het ondernemerschap van de familie, toch blijkt uit dit onderzoek dat een groot aantal familiebedrijven een belangrijke positie heeft verworven op de wereldmarkt. Bijna alle directeuren van bedrijven met minimaal 50 werknemers zijn mannelijk en hebben kinderen. In tabel 2 worden de karakteristieken van deze directeuren gepresenteerd. De gemiddelde leeftijd van de directeuren is 49 jaar; 30 procent is tussen de 50 en 54 jaar oud. Opvallend is dat ruim een kwart van de 34 Flören (1998). 35 Beckhard & Dyer (1983). 36 Flören (1994). 25