Erfgoedstrategie en het familiebedrijf

Transcriptie

1 Erfgoedstrategie en het familiebedrijf Een onderzoek onder directeuren van familiebedrijven naar hun voornemens én de praktijk bij de overdracht en het behoud van het (familie)vermogen In opdracht van Walgemoed Accountants & Adviseurs Uitgevoerd door Universiteit Nijenrode Centre for Entrepreneurship

2 Erfgoedstrategie en het familiebedrijf Een onderzoek onder directeuren van familiebedrijven naar hun voornemens én de praktijk bij de overdracht en het behoud van het (familie)vermogen Organisatie Drs. E.J. Wijers Onderzoek Drs. R.H. Flören, MBA Begeleiding drs. J.H.J. Achten, RA J. Duitman Mr. M.J.B. Frie Universiteit Nijenrode Centre for Entrepreneurship Straatweg BG Breukelen Tel Fax Copyright Nijenrode Centre for Entrepreneurship en Walgemoed Accountants & Adviseurs Tenzij schriftelijk anders overeengekomen mag dit rapport noch geheel noch gedeeltelijk worden gepubliceerd en aanvaarden het Nijenrode Centre for Entrepreneurship en Walgemoed Accountants & Adviseurs geen aansprakelijkheid voor directe en indirecte schade voortkomend uit de onderzoeksresultaten.

3 Inhoud Hoofdstuk 1 Samenvatting en conclusies 3 Hoofdstuk 2 Opzet van het onderzoek Waardensystemen in familiebedrijven Opvolging in leiding en eigendom Doel van het onderzoek Methodologie 10 Hoofdstuk 3 Erfgoedstrategie en het familiebedrijf Algemeen Belang van erfgoedstrategie voor familiebedrijven Erfgoedstrategie in relatie tot onverwachte gebeurtenissen Belang erfgoedstrategie voor huidige directeur-eigenaar Instrumenten voor erfgoedstrategie Huwelijksgoederen-regime Schenkingen Testament Statuten van de onderneming Certificering van aandelen Opvolging in eigendom in relatie tot erfgoedstrategie De vermogende eigenaar Communicatie 33 Literatuur 35 2

4 Hoofdstuk 1 Samenvatting en conclusies De aandacht voor familiebedrijven in Nederland neemt de laatste jaren steeds meer toe. Veelal blijft de aandacht echter beperkt tot het belang van opvolgingsplanning voor familiebedrijven. De laatste jaren richten (fiscale) adviseurs zich in toenemende mate op estate planning en (personal) financial planning voor directeur-grootaandeelhouders van familiebedrijven. Directeureigenaren van familiebedrijven vinden dat de meeste adviseurs te veel de nadruk leggen op belastingminimalisatie en onvoldoende rekening houden met de specifieke karakteristieken van familiebedrijven en hun ondernemende families. Vergelijking van internationaal onderzoek toont aan dat meer dan tien procent van de faillissementen bij familiebedrijven worden veroorzaakt door een inadequate vermogensplanning. Walgemoed Accountants & Adviseurs en Universiteit Nijenrode hebben daarom besloten om hun zesde jaarlijkse onderzoek naar familiebedrijven te richten op erfgoedstrategie. Erfgoedstrategie is: een plan van aanpak voor de lange termijn met als doel te zorgen dat het (familie)vermogen op het juiste moment op de juiste wijze op de juiste plaats terecht komt, waarbij zowel emotionele argumenten als fiscale, juridische en financiële consequenties een belangrijke rol spelen. Er zijn bij erfgoedstrategie drie uitgangspunten waar altijd rekening mee gehouden moet worden, ongeacht de gehanteerde technieken of instrumenten. Deze drie uitgangspunten zijn: - behouden van de continuïteit van het bedrijf; - voorzien in de behoeften van de familie; - beheren van liquiditeiten. Een goede planning en open communicatie met de familieleden is hierbij essentieel. Het proces is namelijk emotioneel geladen en kan - veelal onbewust en onbedoeld - leiden tot familieconflicten. Het scheppen van duidelijkheid vooraf zal bijdragen aan het behoud van de harmonie in de familie. Bijna alle directeur-eigenaren van familiebedrijven zien het als hun verantwoordelijkheid om te voorkomen dat het bedrijf en de familie in financiële problemen geraken als zij (onverwachts) komen te overlijden. Bijna de helft van 3

5 de directeur-eigenaren vindt dat zij hier momenteel onvoldoende aandacht aan besteden. Tevens blijkt dat ruim 60 procent van de directeuren van familiebedrijven vindt dat goede familieverhoudingen een belangrijke overweging zijn bij het plannen van hun erfgoed. Zij vinden goede familieverhoudingen belangrijker dan belastingbesparing bij het plannen van de erfgoedstrategie. Er is een aantal instrumenten om de erfgoedstrategie te regelen. De belangrijkste zijn: huwelijksgoederen-regime, schenkingen, testament, statuten van de onderneming, certificering van aandelen, pensioenregeling en de (holding)structuur. Van een strategisch gebruik van deze instrumenten is bij directeur-eigenaren van familiebedrijven echter geen sprake. Zo hebben veel directeuren van familiebedrijven geen bewuste keuze gemaakt voor hun huwelijksgoederen-regime. Vrijwel alle directeuren met kinderen weten dat schenkingen fiscale voordelen kunnen opleveren. Toch heeft bijna de helft van hen nog nooit geschonken. Van de directeur-eigenaren die wel schenken aan de kinderen, beperkt het merendeel de schenkingen tot het belastingvrij bedrag. De meeste directeur-eigenaren schenken dan ook niet vanuit belasting-technische overwegingen. Voor hen is het belangrijker dat de kinderen het geld goed kunnen gebruiken. Andere directeuren schenken juist niet aan hun kinderen, omdat zij onder meer vinden dat hun kinderen zelf de waarde van geld moeten leren kennen. Niet iedere ondernemer heeft een testament. Tevens heeft ruim een derde van alle directeuren van familiebedrijven het testament de laatste vijf jaar niet aangepast. Bij deze testamenten is het de vraag in welke mate de inhoud nog recht doet aan de door de directeur-eigenaar gewenste situatie. Ook het testament als instrument voor erfgoedstrategie wordt veelal niet gebruikt om successierechten te minimaliseren, maar veeleer om de goede familieverhoudingen te bevorderen. Van twee andere, belangrijke instrumenten voor erfgoedstrategie, de statuten van de onderneming en certificeren van aandelen, hebben de directeureigenaren nog minder gebruik gemaakt of hebben zij nauwelijks enige kennis. Bijna een derde van de directeuren van familiebedrijven kent de inhoud van de statuten van hun onderneming slecht. Verder heeft slechts 29 procent van de directeur-eigenaren van de besloten vennootschappen de aandelen gecertificeerd. 4

6 Uit eerdere onderzoeken komt naar voren dat familiebelangen een belangrijke invloed hebben op de opvolging in leiding. Uit dit onderzoek blijkt dat veel directeur-eigenaren van familiebedrijven zich ook bij beslissingen over erfgoedstrategie en over opvolging in eigendom laten beïnvloeden door familiebelangen. Een voorbeeld hiervan is dat meer dan 70 procent van de directeur-eigenaren van familiebedrijven met twee of meer kinderen bereid is een lagere verkoopprijs te accepteren bij verkoop van hun bedrijf aan een familielid in vergelijking met verkoop aan een derde. Veel directeuren zijn zich hierbij echter niet bewust dat zij één van de kinderen een vermogen schenken zonder de overige kinderen hiervoor te compenseren. Deze conflicten kunnen - veelal onbewust en onbedoeld - zowel de relatie tussen ouders en kinderen als die tussen de kinderen onderling vertroebelen. De emotionele en financiële risico's die deze familiebedrijven lopen, zijn aanzienlijk en kunnen terdege leiden tot faillissementen van bedrijven en familieleden en tot verstoorde familierelaties. Directeuren van familiebedrijven moeten dan ook met het plannen van hun erfgoedstrategie tijdens de opvolging in eigendom goed rekening houden met een eerlijke verdeling tussen de kinderen. Gezien de aanzienlijke risico's die de families van familiebedrijven lopen bij het niet ontwikkelen van een erfgoedstrategie en de geringe kennis en activiteit van ondernemers op dit gebied, is specifiek ingegaan op die directeur-eigenaren die reeds een substantieel privé-vermogen hebben weten op te bouwen. Van vermogende directeur-eigenaren wordt namelijk meer activiteit en kennis over de erfgoedstrategie verwacht. Vermogende directeur-eigenaren zijn vaker van mening dat zij al een plan van aanpak hebben om hun erfgoed te regelen dan de directeuren die (nog) geen substantieel privé-vermogen hebben opgebouwd. Toch verschillen beide groepen niet in de mening dat zij meer aandacht aan hun erfgoedstrategie moeten en willen besteden. Het lijkt er wel op dat vermogende directeur-eigenaren meer bezig zijn met hun erfgoed, maar dat van een gestructureerde strategie nauwelijks sprake is. Het belang van directe en open communicatie bij het behouden van de harmonie tussen familieleden kan niet vaak genoeg worden benadrukt. De realiteit is dat mensen in familiebedrijven doorgaans afkerig zijn van het idee diep op familiezaken en -problemen in te gaan. Meer dan de helft van de directeureigenaren van familiebedrijven heeft nog niet met de echtgenoot over 5

7 erfgoedstrategie gesproken, terwijl nog veel minder hierover met de kinderen spreekt. Directeur-eigenaren zullen moeten proberen om vroegtijdig hun plannen en beweegredenen voor erfgoedstrategie met de partner en alle kinderen te bespreken. Anders kunnen conflicten tussen familieleden uiteindelijk het (familie)kapitaal en de continuïteit van het familiebedrijf ruïneren. 6

8 Hoofdstuk 2 Opzet van het onderzoek 2.1 Waardensystemen in familiebedrijven Familiebedrijven bestaan in feite uit elkaar overlappende subsystemen: de familie en het bedrijf. Het familiesysteem is gebaseerd op emoties. De familieleden zijn met elkaar verbonden door diepe emotionele banden, die zowel de drijvende kracht van het bedrijf kunnen vormen als de teloorgang van het bedrijf kunnen veroorzaken. Het bedrijfssysteem daarentegen, is gebaseerd op het realiseren van taken. Het gedrag wordt voor het grootste deel bewust bepaald. In nietfamiliebedrijven opereren deze twee in essentie onverenigbare systemen onafhankelijk van elkaar, maar in het familiebedrijf overlappen ze elkaar niet alleen, ze zijn ook nog eens onderling afhankelijk. De verschillende doelstellingen en prioriteiten van de subsystemen kunnen specifieke spanningen binnen familiebedrijven veroorzaken. Als ook leiding en eigendom (deels) zijn gescheiden, ontstaat er zelfs een derde subsysteem, de eigendom. Vooral in familiebedrijven die al een opvolgingsproces hebben meegemaakt, is de mogelijkheid aanwezig dat verschillende aandeelhouders niet in het bedrijf werkzaam zijn. Zo ontstaat een model met drie cirkels dat het familiebedrijven-systeem schetst als drie onafhankelijke maar elkaar overlappende subsystemen: bedrijf, eigendom en familie (zie Figuur 1). Ieder individu in de familie en in het familiebedrijf kan in een van de zeven sectoren worden geplaatst, die ontstaan door het overlappen van de cirkels van de subsystemen (Gersick, e.a., 1997). familie 5 eigendom bedrijf 7

9 Figuur 1: Het driecirkel model van overlappende waardensystemen bij familiebedrijven. Ter verduidelijking wordt een mogelijk voorbeeld van iedere sector uit Figuur 1 gegeven: 1: Een zoon die niet in het bedrijf werkt en geen aandelen bezit. 2: Een vriend die niet in het bedrijf werkt, maar wel aandelen bezit. 3: Een werknemer die niet tot de familie behoort en geen aandelen bezit. 4: Een dochter die in het bedrijf werkt, maar geen aandelen bezit. 5: De echtgenote van de directeur die niet in het bedrijf werkt, maar wel aandelen bezit. 6: Een mede-directeur die niet tot de familie behoort, maar wel aandelen bezit. 7: De directeur-eigenaar die lid is van de familie. 2.2 Opvolging in leiding en eigendom In Nederland wordt de laatste jaren meer aandacht besteed aan de specifieke karakteristieken, sterkten en zwakten van familiebedrijven. Veelal blijft de aandacht echter beperkt tot opvolgingsplanning. Uiteraard is de opvolging een belangrijk aandachtspunt bij familiebedrijven, maar zeker niet het enige. De aandacht voor opvolgingsplanning richt zich hoofdzakelijk op de overdracht van de leiding van het familiebedrijf en de fiscale aspecten. Uit vorige onderzoeken van Walgemoed en Nijenrode komt naar voren dat bij opvolgingsplanning voor familiebedrijven veel meer rekening dient te worden gehouden met de emotionele overwegingen van familieleden (Flören, 1997). Voor familiebedrijven die binnenkort moeten beginnen met de planning van hun opvolging is het dan ook raadzaam om de emotionele barrières verbonden bij de overdracht van de leiding van het bedrijf te onderkennen en bespreekbaar te maken. Voorts zullen de succesvolle dienstverleners van familiebedrijven bij hun advisering in staat moeten zijn om specifieke aandacht te besteden aan deze emotionele belangen in het familiebedrijf. De laatste jaren richten (fiscale) adviseurs zich in toenemende mate op estate planning en (personal) financial planning voor directeur-grootaandeelhouders van familiebedrijven. Met estate planning wordt - ondanks het feit dat dit afwijkt van de feitelijke betekenis van het woord - beoogd de vermogensoverheveling zodanig te regelen, dat het bedrag aan te betalen schenkings- en 8

10 successierechten minimaal is. Hierbij wordt het minimaliseren van de belastingbetaling tot het belangrijkste en veelal enige doel verheven. Het gevaar is groot dat net als voorheen bij opvolgingsplanning voor familiebedrijven, geen of onvoldoende rekening wordt gehouden met de specifieke karakteristieken van familiebedrijven en hun ondernemende families. 2.3 Doel van het onderzoek Volgens de Europese Commissie (1995) wordt tenminste tien procent van alle faillissementen van Europese bedrijven veroorzaakt door een slechte of totaal afwezige planning van de opvolging. Voorts blijkt uit ander onderzoek dat meer familiebedrijven in de problemen geraken door een inadequate vermogensplanning dan door een slechte opvolgingsplanning (File & Prince, 1996). Hieruit kan geconcludeerd worden dat familiebedrijven zowel aandacht moeten besteden aan de planning van de opvolging in leiding en eigendom als aan vermogensplanning. Gezien de groeiende aandacht voor opvolging in de eigendom bij familiebedrijven, de enorme hoeveelheid familiebedrijven in Nederland, het grote afbreukrisico voor deze bedrijven bij een slecht voorbereide vermogensplanning en de toenemende doch kortzichtige aandacht van adviseurs voor vrijwel louter belastingbesparing bij estate planning voor familiebedrijven, is het de hoogste tijd om specifieke aandacht te besteden aan de daadwerkelijke belangen van familiebedrijven in Nederland. Uiteraard dient deze aandacht op ruimere gronden te zijn gebaseerd dan estate planning. Veel belangrijker is het namelijk om aandacht te besteden aan de erfgoedstrategie van familiebedrijven. Erfgoedstrategie is: een plan van aanpak voor de lange termijn met als doel te zorgen dat het (familie)vermogen op het juiste moment op de juiste wijze op de juiste plaats terecht komt, waarbij zowel emotionele argumenten als fiscale, juridische en financiële consequenties een belangrijke rol spelen. Erfgoedstrategie is dan ook een permanent proces van planning en bescherming van (potentieel) vermogen. Erfgoedstrategie richt zich op de overheveling van 9

11 (familie)vermogen en de eigendom van het familiebedrijf tijdens het leven van de ondernemer en in verband met het overlijden van de ondernemer. Nog belangrijker is dat bij erfgoedstrategie rekening wordt gehouden met de specifieke karakteristieken van familiebedrijven en de emoties van familieleden. Daarom hebben Walgemoed Accountants & Adviseurs en Universiteit Nijenrode besloten om hun zesde jaarlijkse onderzoek naar familiebedrijven te richten op erfgoedstrategie. Want hoewel de aandacht voor opvolgingsplanning bij familiebedrijven groeit, blijkt het noodzakelijk om ook op andere onderzoeksterreinen aandacht te besteden aan familiebedrijven. Het huidige onderzoek naar erfgoedstrategie doet recht aan het specifieke karakter en de kracht van familiebedrijven. Het doel van het onderzoek is dan ook het beschrijven van de voornemens en de praktijk van directeuren van familiebedrijven bij de overdracht en het behoud van het (familie)vermogen. 2.4 Methodologie Voor het onderzoek is - overeenkomstig de eerdere onderzoeken - de volgende definitie van een familiebedrijf gebruikt. Een bedrijf is een familiebedrijf indien het aan minstens één van de volgende drie criteria voldoet: - meer dan 50% van de aandelen of certificaten is in handen van één familie; - één familie is in staat aanzienlijke invloed uit te oefenen; - een belangrijk aantal leden van de ondernemingsleiding is afkomstig uit één familie. Tot de doelgroep van dit onderzoek behoren alle directeuren van in Nederland gevestigde ondernemingen met tenminste tien werknemers. Hiertoe behoren derhalve zowel de directeuren van familiebedrijven als die van nietfamiliebedrijven. Voor deze aanpak is gekozen omdat in Nederland nog steeds geen specifieke adresgegevens beschikbaar zijn waarbij familiebedrijven worden onderscheiden van niet-familiebedrijven. Een bijkomend voordeel is echter dat deze aanpak de mogelijkheid biedt om eventuele relevante verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven te toetsen. 10

12 De aanleiding tot het onderzoek is in paragraaf 2.3 besproken en is gebaseerd op een verkenning van de internationale literatuur en de eigen visie op familiebedrijven. Vervolgens is ter voorbereiding van het onderzoek een literatuurstudie verricht naar opvolging in eigendom bij (familie)bedrijven en naar estate planning. Over erfgoedstrategie zelf is nog nauwelijks iets gepubliceerd. Zowel op basis van het literatuuronderzoek als eigen ervaringen opgedaan bij familiebedrijven is een interview-vragenlijst opgesteld, welke is gebruikt bij het houden van vier interviews met directeuren van familiebedrijven. In deze gesprekken is ingegaan op alle aspecten van erfgoedstrategie, zowel de emotionele als de fiscale, juridische en de financiële. Gebaseerd op deze interviews en de literatuurstudie is een schriftelijke vragenlijst ontwikkeld, die met behulp van de begeleidingscommissie meermalen is aangepast. In februari 1998 zijn 2300 vragenlijsten verstuurd naar bedrijven in Nederland. Meer dan 200 directeuren van bedrijven met tenminste 10 werknemers hebben de moeite genomen om de schriftelijke vragenlijst in te vullen en te retourneren. Van deze vragenlijsten zijn 197 vragenlijsten verwerkt voor statistische analyse met behulp van het statistisch pakket SPSS for Windows. De kwaliteit van de ingevulde vragenlijsten is zeer goed te noemen en de vragenlijsten waren derhalve bruikbaar voor analyse. 11

13 Hoofdstuk 3 Erfgoedstrategie en het familiebedrijf In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten weergegeven. Allereerst zullen in paragraaf 3.1 de algemene gegevens van de deelnemende bedrijven en hun directeuren worden gepresenteerd. Vervolgens zal in paragraaf 3.2 en 3.3 het belang van erfgoedstrategie voor familiebedrijven en hun directeuren aan de orde komen. De belangrijkste instrumenten waarmee de erfgoedstrategie kan worden geregeld worden in paragraaf 3.4 behandeld. Tijdens het regelen van de opvolging van de leiding komen de consequenties van erfgoedstrategie op de voorgrond, welke in paragraaf 3.5 aan bod komen. In paragraaf 3.6 wordt aandacht besteed aan die directeur-eigenaren die al een substantieel privévermogen hebben opgebouwd. Tenslotte wordt de communicatie tussen familieleden betreffende erfgoedstrategie in paragraaf 3.7 besproken. 3.1 Algemeen In deze paragraaf wordt een korte beschrijving van de deelnemende bedrijven en hun directeuren gegeven. Het oudste bedrijf is in 1834 opgericht, terwijl meer dan de helft van de bedrijven tenminste 25 jaar geleden is opgericht. Ruim de helft van alle deelnemende bedrijven heeft tenminste 25 werknemers en 10 procent heeft meer dan 100 werknemers. De omzet van de bedrijven varieert sterk, namelijk van een half miljoen gulden tot meer dan een miljard gulden. Veruit de meeste bedrijven hebben de BV als rechtsvorm. Gezien het aantal deelnemende bedrijven en hun samenstelling geven de resultaten een representatief beeld van het Nederlandse bedrijfsleven. Van de deelnemende bedrijven is 78 procent een familiebedrijf overeenkomstig de definitie zoals deze in paragraaf 2.4 is behandeld. Een percentage dat overeenkomt met het landelijke percentage familiebedrijven in Nederland (Flören, 1997). Ook overeenkomstig eerder onderzoek (Flören, 1995) blijkt dat bij tenminste 45 procent van de familiebedrijven twee of meer familieleden de aandelen bezitten, terwijl bij meer dan 72 procent van de familiebedrijven de familie alle aandelen in handen heeft. Van de (algemeen) directeuren van de familiebedrijven is 95 procent zelf ook lid van de familie die de aandelen bezit. Voorts is 95 procent van de deelnemende directeuren een man. Een aanzienlijk gedeelte van de familiebedrijven heeft reeds 12

14 minimaal één opvolging in leiding doorgemaakt en heeft meer dan één familielid in het bedrijf werken. Overeenkomstig eerdere resultaten uit onderzoek over familiebedrijven (Flören, 1993) blijven hun directeuren veel langer aan de leiding van het bedrijf dan directeuren bij niet-familiebedrijven. De helft van de directeuren is tenminste 15 jaar directeur, terwijl ruim 22 procent van de directeuren al langer dan 20 jaar het heft in handen heeft. Twee van de deelnemende directeuren waren zelfs langer dan 40 jaar directeur van hun familiebedrijf. Meer dan de helft van de directeuren is 50 jaar of ouder. Deze directeuren zullen derhalve zowel aandacht moeten besteden aan de overdracht van eigendom als aan de overdracht van leiding. Meer dan 60 procent denkt dan ook dat zij binnen 10 jaar de leiding van het bedrijf hebben overgedragen, terwijl meer dan een derde zelfs verwacht dat deze overdracht binnen vijf jaar plaatsvindt. De helft van de directeuren van familiebedrijven is reeds in staat geweest om via het inkomen uit het bedrijf een substantieel privé-vermogen op te bouwen. Desalniettemin stelt 78 procent dat het overgrote gedeelte van het familievermogen in het bedrijf zit. 3.2 Belang van erfgoedstrategie voor familiebedrijven De overdracht van de eigendom van het familiebedrijf aan de volgende generatie en het behoud van de eigendom vereisen een zorgvuldige en gedetailleerde planning. Een gedegen voorbereiding is ook noodzakelijk om de overdracht succesvol te verwezenlijken. Het proces is namelijk emotioneel geladen en kan - veelal onbewust en onbedoeld - bijvoorbeeld tot gevolg hebben dat ouders en kinderen in conflict raken, dat broers en/of zussen tegen elkaar worden opgezet. Ook kan met zorgvuldige planning bereikt worden dat fiscale faciliteiten worden benut. De eigenaar dient, bij voorkeur in overleg met de partner en overige betrokken familieleden, zo vroeg mogelijk besluiten te nemen over de doelstellingen op lange termijn en te kijken naar de fiscale mogelijkheden. Het doel is uiteindelijk om zorg te dragen voor een soepele overgang van het vermogen naar de juiste personen op het juiste moment. Hierbij kan onder meer worden gedacht aan beantwoording van de volgende vragen: 13

15 - Hoe kan ik er voor zorgen dat ze het bedrijf op doelmatige wijze kunnen continueren? - Wie mag in de volgende generatie aandelen in mijn bedrijf bezitten? - Wie, individueel of samen, moet de controle krijgen over de onderneming? - Hoe kan ik de financiële zekerheid van mijn partner waarborgen? - Hoe kan ik mijn erfgenamen rechtvaardig behandelen? - Betekent een rechtvaardige behandeling van de kinderen dat ik de aandelen en de zeggenschap gelijkelijk onder hen moet verdelen? - Wat is de beste manier om mijn zaken te organiseren, zodat mijn erfgenamen niet worden belast met hoge successierechten? De bovenstaande vragen bevatten impliciet drie uitgangspunten waar altijd rekening mee gehouden moet worden, ongeacht de gehanteerde technieken of instrumenten bij erfgoedstrategie. Deze drie uitgangspunten zijn: behouden van de continuïteit van het bedrijf, voorzien in de behoeften van de familie en beheren van liquiditeiten. 1. Behouden van de continuïteit van het bedrijf. Doelmatig management van een familiebedrijf betekent dat voor continuïteit wordt gezorgd. De belangrijkste eventualiteiten waarop de directeur-eigenaar zich moet voorbereiden zijn arbeidsongeschiktheid, pensionering en de dood. Alleen pensionering kan worden gepland binnen een vooraf vastgesteld tijdschema. De meest kritieke factor in het behoud van het familiebedrijf, is het voorkomen van een gedwongen verkoop van het bedrijf. 2. Voorzien in de behoeften van de familie. Het evalueren van zowel de behoeften van familieleden als hun toekomstige rol in het bedrijf, is een belangrijke component van erfgoedstrategie. Het emotionele en financiële welzijn van elk familielid individueel en de onderlinge relatie tussen familieleden moeten in de gaten worden gehouden, bijvoorbeeld bij gebeurtenissen zoals geboorte, overlijden, huwelijk en echtscheiding. Bij het overwegen van de toekomstige verhouding tussen familie en bedrijf zal de vraag moeten worden beantwoord welke oplossing het meest rechtvaardig is. 3. Beheren van liquiditeiten. Het vertrek, om wat voor reden dan ook, van een directeur-eigenaar van een familiebedrijf, kan een plotselinge vraag naar liquiditeiten veroorzaken. Geld dat nodig is om de oudedagsvoorziening en de belasting te betalen. Doelmatige planning vereist bepaling van de 14

16 benodigde bedragen en de benodigde middelen om in de behoefte te voorzien. Directeur-eigenaren proberen vaak hun kinderen eerlijk te behandelen bij de invulling van deze uitgangspunten. Het is niet juist om te veronderstellen dat eerlijkheid hetzelfde betekent als gelijke behandeling. Het toepassen van dit idee op de erfgoedstrategie van een familie met een eigen bedrijf is in het algemeen fnuikend en gevaarlijk. Sommige kinderen zullen beter in staat zijn het bedrijf te leiden dan anderen; het oudste kind is niet automatisch de beste zakenman; en enkele kinderen zijn wellicht al werkzaam in het bedrijf, terwijl anderen absoluut geen interesse hebben in de onderneming. Bij de planning van de erfgoedstrategie kunnen ook belangentegenstellingen ontstaan tussen erfgenamen die actief zijn in het bedrijf en degenen die dat niet zijn. Actieve familieleden bijvoorbeeld, zullen doorgaans voorzichtiger omspringen met de geldmiddelen van het bedrijf. De winsten worden geherinvesteerd om het bedrijf sterker, veerkrachtiger en concurrerender te maken. Passieve familieleden aan de andere kant, zullen waarschijnlijk een hogere prioriteit geven aan dividenden. Deze tegenstelling kan leiden tot onenigheden over beloningen. Actieve aandeelhouders zullen snel de aandacht vestigen op het feit dat zij degenen zijn die al het zware werk doen en de slapeloze nachten hebben (in ruil, zo beweren ze vaak, voor belachelijk lage beloningen) terwijl hun passieve tegenhangers achterover leunen en weinig tot niets doen, behalve het opsouperen van de broodnodige geldmiddelen. De passieve familieleden zullen zeggen dat de actieve leden zwaar worden overbetaald: auto van de zaak, pensioenregeling, etcetera (Flören & Wijers, 1996). De eigenaar kan veel van dit soort problemen voorkomen door de zaken vooraf goed door te denken en daadwerkelijk tot een erfgoedstrategie te komen. Dit betekent, conform de definitie van erfgoedstrategie, dat er een plan van aanpak voor de lange termijn moet komen met als doel te zorgen dat het (familie)vermogen op het juiste moment op de juiste wijze op de juiste plaats terecht komt. Hierbij dient rekening te worden gehouden met zowel de emotionele argumenten als met de fiscale, juridische en financiële consequenties Erfgoedstrategie in relatie tot onverwachte gebeurtenissen 15

17 Erfgoedstrategie gaat er in eerste instantie van uit dat het vermogen overgedragen wordt op het juiste moment. Het is echter niet altijd mogelijk om zelf het juiste moment te kiezen. Uit het Nijenrode/Walgemoed onderzoek van 1997 blijkt dat 18% van de ondernemers niet vrijwillig is gestopt met werken. Het is zeer goed mogelijk dat de directeur van een familiebedrijf wordt geconfronteerd met onverwachte gebeurtenissen uit de OASE (Flören, 1997). De OASE staat voor: - Overlijden - Arbeidsongeschiktheid - Stoppen met werken - Echtscheiding. De OASE is niet alleen van belang voor familiebedrijven bij opvolging in leiding, maar heeft ook consequenties voor de erfgoedstrategie. Zo zal bijvoorbeeld een echtscheiding van de directeur-eigenaar gevolgen hebben voor de hoogte van het vermogen van de familie. Voorts zal bij alle elementen van de OASE het inkomen van de familie geheel of gedeeltelijk wegvallen. Indien de ondernemer en zijn familie niet zijn voorbereid op de emotionele en financiële consequenties van deze onverwachte gebeurtenissen kunnen de continuïteit van het bedrijf en de zekerheden van de familie in gevaar komen. Voor families is het dan ook van belang om tot een goede erfgoedstrategie te komen, waarbij uiteraard als uitgangspunt geldt dat een soepele overgang van het vermogen naar de juiste personen op de juiste tijd plaatsvindt, maar waarbij er tevens rekening wordt gehouden met onverwachte gebeurtenissen uit de OASE. Het niet hebben van een erfgoedstrategie of het negeren van de consequenties van de OASE kan een bedreiging vormen voor zowel de familie als het familiebedrijf. Het is derhalve belangrijk dat de directeur-eigenaar van een familiebedrijf vroegtijdig met het plannen van de erfgoedstrategie aanvangt. Veel van de bovenstaande problemen kunnen namelijk voorkomen worden. Een goede planning en open communicatie met de familieleden is hiervoor essentieel. 3.3 Belang erfgoedstrategie voor huidige directeur-eigenaar De toenemende belangstelling voor estate planning en de nadruk op belastingminimalisatie sluiten goed aan op elementen uit de bovenstaande discussie. Continuïteit van het bedrijf en de behoeften en emoties van de familie 16

18 spelen volgens de visie van de onderzoekers en opdrachtgever echter een belangrijkere rol in de erfgoedstrategie. Daartoe is allereerst aan de directeuren van familiebedrijven gevraagd of zij erfgoedstrategie belangrijk vinden, of zij het plannen van de erfgoedstrategie als hun verantwoordelijkheid zien en of zij meer aandacht zouden willen en moeten besteden aan hun erfgoedstrategie. Tevens is gevraagd aan de directeuren naar het belang dat zij bij het plannen van hun erfgoed hechten aan belastingbesparing en aan goede familieverhoudingen. Bijna alle directeuren van familiebedrijven zien het als hun verantwoordelijkheid om te voorkomen dat het bedrijf en de familie in financiële problemen geraken als zij (onverwachts) komen te overlijden, zie ook Tabel 1. Volgens verwachting zien directeuren van familiebedrijven (94 procent) het vaker als hun verantwoordelijkheid dat het bedrijf niet in financiële problemen komt als zij komen te overlijden dan directeuren van niet-familiebedrijven (83 procent). Ondanks het feit dat ongeveer 95% van de directeur-eigenaren van familiebedrijven hun verantwoordelijkheid voor zowel het bedrijf als de familie zien, geeft bijna de helft van hen aan dat zij eigenlijk meer aandacht moeten besteden aan het voorkomen van deze financiële problemen. Sterker gesteld, tenminste 45% van alle directeuren van familiebedrijven vindt dat zij meer aandacht moeten en ook willen besteden aan het plannen van hun erfgoed, terwijl slechts een vijfde van alle directeuren het oneens is met deze stellingen. Dit is een belangrijk gegeven, daar bijna alle directeuren de consequenties van de erfgoedstrategie als hun eigen verantwoordelijkheid zien, terwijl bijna de helft van hen vindt dat zij er momenteel onvoldoende aandacht aan besteden. 17

19 Tabel 1: Mate waarin directeur-eigenaren van familiebedrijven instemmen met stellingen over erfgoedstrategie (aantal respondenten = 151). Stelling Eens Oneens Het is mijn verantwoordelijkheid om te voorkomen dat het bedrijf in financiële problemen raakt als ik (onverwachts) kom te overlijden. Het is mijn verantwoordelijkheid om te voorkomen dat mijn familie in financiële problemen raakt als ik (onverwachts) kom te overlijden. Ik zou eigenlijk meer aandacht moeten besteden aan het voorkomen van financiële problemen bij het bedrijf als ik kom te overlijden. Ik zou eigenlijk meer aandacht moeten besteden aan het voorkomen van financiële problemen bij mijn familie als ik kom te overlijden. Ik zou meer aandacht moeten besteden aan het plannen van mijn erfgoed. Ik zou meer aandacht willen besteden aan het plannen van mijn erfgoed. 94% 2% 98% 1% 45% 33% 41% 39% 46% 22% 45% 21% Een tweede gegeven dat belangrijk is om te toetsen, is of directeur-eigenaren van familiebedrijven daadwerkelijk emotionele en familiaire overwegingen mee laten spelen in hun erfgoedstrategie. Uit Figuur 2 blijkt dat meer dan 62 procent van de directeuren van familiebedrijven vindt dat goede familieverhoudingen een belangrijke overweging zijn bij het plannen van hun erfgoed. Voorts blijkt uit de figuur dat goede familieverhoudingen voor directeur-eigenaren van familiebedrijven belangrijker zijn dan belastingbesparing bij het plannen van de erfgoedstrategie. 18

20 35 Belastingbesparing Familieverhouding Totaal onbelangrijk Onbelangrijk Neutraal Belangrijk Zeer belangrijk Figuur 2: Belang dat directeur-eigenaren van familiebedrijven hechten aan belastingbesparing en aan goede familieverhoudingen bij erfgoedstrategie. Dat de familiale verhoudingen voor directeur-eigenaren van familiebedrijven belangrijker zijn dan het realiseren van belastingbesparingen blijkt ook uit het feit dat slechts 15 procent van de directeuren bereid is te emigreren teneinde belastingbetaling te voorkomen. Vluchten voor je eigen geld. Dat is echte armoede. Overigens is ruim een kwart van de partners van de kleine groep directeuren die wél bereid zijn om te emigreren, daartoe niét bereid. Directeuren van familiebedrijven zijn dan ook ontevreden over hun adviseurs betreffende erfgoed die, zoals eerder gesteld, voornamelijk aandacht besteden aan belastingminimalisatie. Meer dan de helft van de directeuren vindt dat hun adviseurs betreffende erfgoed voornamelijk de fiscale aspecten benadrukken. Voorts vindt een derde van de directeuren van familiebedrijven dat hun adviseurs betreffende erfgoed meer aandacht zouden moeten besteden aan de belangen en emoties die in de familie spelen. Slechts 22 procent is het hiermee oneens. Concluderend mag gesteld worden dat directeuren van familiebedrijven vinden dat ze niet alleen verantwoordelijk zijn voor de financiële zekerheid van hun 19