Ondernemerschap en het familiebedrijf

Transcriptie

1 Ondernemerschap en het familiebedrijf Bedrijfsfamilies als kweekvijver voor ondernemerschap In opdracht van Bank Insinger de Beaufort N.V. Uitgevoerd door Universiteit Nyenrode Center for Entrepreneurship

2 Ondernemerschap en het familiebedrijf Bedrijfsfamilies als kweekvijver voor ondernemerschap Onderzoek Prof.dr. R.H. Flören Drs. G.W. Zwartendijk Begeleiding Mr. J.R. Geerlings, Insinger de Beaufort Universiteit Nyenrode Center for Entrepreneurship Straatweg BG Breukelen Tel Fax Copyright Nyenrode Center for Entrepreneurship en Bank Insinger de Beaufort N.V. Tenzij schriftelijk anders overeengekomen mag dit rapport noch geheel noch gedeeltelijk worden gepubliceerd en aanvaarden het Nyenrode Center for Entrepreneurship en Bank Insinger de Beaufort N.V. geen aansprakelijkheid voor directe en indirecte schade voortkomend uit de onderzoeksresultaten.

3 Inhoud Inhoud... 2 Hoofdstuk 1 Inleiding Revitalisering ondernemerschap Onderzoeksvragen Methodologie... 6 Hoofdstuk 2 Ondernemerschap Wat is ondernemerschap? Drie onderzoeksgebieden naar ondernemerschap Economische benadering Psychologische/ sociologische benadering Management benadering Relatie drie onderzoeksgebieden met familiebedrijf Definitie van ondernemerschap Verschil tussen ondernemer en manager Drie gevaren voor ondernemerschap Groei Motivatie en kwaliteiten ondernemer Opvolging en overdracht Conclusie Hoofdstuk 3 Ondernemerschap en het familiebedrijf Het driecirkelmodel Het driedimensionale ontwikkelingsmodel Drie contrasterende ideologieën Overheersende ideologieën De continu-startende organisatie De pappa-regeert organisatie De emotieloze organisatie Het belang van proportionele vertegenwoordiging

4 3.5 Drie contrasterende ideologieën en het familiebedrijf Controle Intenties Emoties Overzicht Het ZCC-model Ondernemerschap en familiebedrijfscultuur Ondernemerschap en de familie Conclusie Hoofdstuk 4 Ondernemerschap en het familiebedrijf Vier belangen Persoonlijk belang Bedrijfsbelang Familiale belang Eigendomsbelang Stimuleren van ondernemerschap in het familiebedrijf Literatuur

5 Hoofdstuk 1 Inleiding Nederland telt bijna familiebedrijven die verantwoordelijk zijn voor ruim 40% van de werkgelegenheid en bijna 50% van het Bruto Nationaal Product. Juist in deze tijden van lage of zelfs negatieve economische groei blijkt het familiebedrijf een belangrijke hoeksteen van de Nederlandse economie. Toch is er pas de laatste jaren meer de aandacht voor het familiebedrijf in de publiciteit, dienstverlening en onderwijs. Deze toenemende aandacht past goed bij de revitalisering van het ondernemerschap dat sinds de jaren negentig is ingezet. Insinger de Beaufort en Universiteit Nyenrode erkennen terdege het belang van zowel ondernemerschap als het familiebedrijf. Daartoe sponsort Insinger de Beaufort de eerste leerstoel familiebedrijven in Nederland op Universiteit Nyenrode, voluit genaamd de Insinger de Beaufort leerstoel Family Business and Business Transfer. Tevens hebben beide partners zich gecommitteerd om de komende vijf jaar jaarlijks een onderzoek onder familiebedrijven uit te voeren. Hierbij kunnen beide partners bogen op (eeuwen)lange ervaring in het familiebedrijf. Nyenrode heeft al sinds 1992 een structureel onderzoeksprogramma naar familiebedrijven en Insinger heeft jarenlange ervaring opgedaan in haar dienstverlening als private banker aan families met familiebedrijven. Het eerste onderzoek handelde over eigendomsplanningstrategie binnen familiebedrijven. In dit rapport worden de resultaten van het tweede gezamenlijke onderzoek naar ondernemerschap bij familiebedrijven gepresenteerd. Een uiterst relevant thema daar familiebedrijven als motor van de economie continue behoefte hebben aan nieuwe impulsen tot ondernemerschap ten einde haar continuïteit en stabiliteit voor die economie te garanderen. 1.1 Revitalisering ondernemerschap Sinds het begin van de negentiger jaren vindt er een revitalisering van het ondernemerschap in Nederland plaats. Niet alleen is het aantal startende ondernemingen de laatste jaren sterk toegenomen, maar ook is er meer aandacht voor (snelle) groei, familiebedrijven en intern ondernemerschap. Ondernemerschap is inmiddels in de maatschappij geaccepteerd als de drijvende kracht achter de economie van de 21 ste eeuw. Van het begrip ondernemerschap zijn bijna net zoveel definities als van het familiebedrijf. In Hoofdstuk 2 wordt de hier gebruikte definitie behandeld. Belangrijk is wel om al te stellen dat hier ondernemerschap wordt gezien als de ondernemersgeest die in alle stadia van de 4

6 levensfase van een bedrijf een bijdrage kan leveren aan vernieuwing. Ondernemerschap beperkt zich dan ook niet alleen tot het starten van nieuwe bedrijven. Vooral bestaande bedrijven zullen ondernemend moeten blijven om in te kunnen spelen op veranderende marktomstandigheden. Sinds 2002 neemt het aantal startende bedrijven weer af en blijkt het steeds lastiger te zijn voor bedrijven om snelle groei te realiseren. De nadruk voor economische groei en werkgelegenheid komt dan ook meer te liggen op het ondernemerschap in bestaande (familie)bedrijven en organisaties. Deze familiebedrijven vormen de ruggengraat van de Nederlandse economie. Toch is slechts zeer weinig informatie over het ondernemerschap in familiebedrijven. Dit is teleurstellend daar juist de familiebedrijven behoefte hebben aan een stroom van nieuwe impulsen voor ondernemerschap, ten einde de motor van de economie op toeren te houden. Het familiebedrijf is bij uitstek de ondernemingsvorm waar ondernemerschap een belangrijke rol speelt. Het ondernemerschap kan zich namelijk in alle drie systemen van het familiebedrijf bevinden, te weten bij de familie, het bedrijf en de eigenaren. Aan de basis van het familiebedrijf staat veelal een startende ondernemer, wat niet betekent dat het ondernemerschap in de volgende generatie(s) behouden blijft. Aan de andere kant kan de familie een kweekvijver voor het ondernemerschap van de nieuwe generatie zijn. Tevens kan de familiecultuur andere familieleden stimuleren tot ondernemerschap. Een belangrijke vraag is dan ook hoe houdt een familiebedrijf het ondernemerschap vast? Binnen een generatie is het van belang te weten welke doelen een ondernemer wil verwezenlijken en waardoor hij wordt geprikkeld. Over de generaties heen is het van belang om het ondernemerschap te bewaren en zo mogelijk door te geven. Dat dit zeer lastig is, blijkt onder meer uit het gegeven dat minder dan 10 procent van alle familiebedrijven de derde generatie overleeft. 1 Ook kan de levensfase van het bedrijf hierin een belangrijke rol spelen. 1.2 Onderzoeksvragen Veel karakteristieken van het familiebedrijf kunnen het ondernemerschap bevorderen. Hierbij kan onder meer gedacht worden aan de korte lijnen, de langetermijn visie, de familiecultuur en de beperkte groep aandeelhouders. Aan de andere kant blijkt hier de bivalentie van het familiebedrijf daar dezelfde karakteristieken het 1 File en Prince (1996). 5

7 ondernemerschap kunnen onderdrukken. De vraag rijst dan ook: hoe ondernemend is het familiebedrijf? Ten einde een beter inzicht te krijgen op bovenstaande vraag hebben Insinger de Beaufort en Universiteit Nyenrode besloten om het tweede gezamenlijke onderzoek te richten op ondernemerschap en het familiebedrijf. Het tweede Nyenrode/Insinger de Beaufort onderzoek richt zich dan ook specifiek op de beantwoording van de volgende onderzoeksvragen: Wat zijn de verschillen in ondernemerschap tussen familie en niet familiebedrijven? Wat betekenen deze verschillen voor de familie? Hoe houd je ondernemerschap vast binnen het familiebedrijf? In Hoofdstuk 2 wordt ingegaan op het begrip ondernemerschap. Wat is nu precies ondernemerschap en waar onderscheiden familiebedrijven en niet-familiebedrijven zich nu op het gebied van ondernemerschap. In Hoofdstuk 3 wordt aangegeven waarom het veelgebruikte driecirkelmodel van het familiebedrijf niet afdoende is om ondernemerschap binnen het familiebedrijf te onderzoeken. Daarom worden ook de drie contrasterende ideologieën van het familiebedrijf geïntroduceerd. Ten slotte worden in Hoofdstuk 4 de onderzoeksresultaten besproken. 1.3 Methodologie Er zijn nog maar weinig studies verricht naar de relatie tussen ondernemerschap en het familiebedrijf. Daarom is hier gekozen voor een onderzoeksopzet waarbij geen gebruik is gemaakt van schriftelijke vragenlijsten. Het doel van het onderzoek is namelijk niet het inventariseren van het aantal bedrijven waarbij ondernemerschap een belangrijke rol speelt. Het is belangrijker om een helder beeld te krijgen van de mogelijke manieren om ondernemerschap in familiebedrijven te behouden en welke invloed familie-, bedrijfs- en eigendomsbelangen hebben op ondernemerschap. In dit onderzoek is gekozen voor een uitvoerige literatuurstudie naar ondernemerschap in het (familie)bedrijf als uitgangspunt van het onderzoek. Vervolgens zijn vele semi-gestructureerde interviews gehouden met directeur-eigenaren en andere familieleden van familiebedrijven. Op basis van de literatuurstudie, de interviews, de eigen ervaringen en de adviezen van de begeleidingscommissie is het definitieve rapport tot stand gekomen. Het is hierbij van belang om te vermelden dat er bij de selectie van geïnterviewden is gekozen voor familiebedrijven van minimaal tien jaar 6

8 oud en met minimaal tien werknemers. Het criterium van de minimale historie van het bedrijf is gekozen omdat wij veronderstellen dat de uitdagingen tot behoud van ondernemerschap voor oudere bedrijven relevanter zijn dan voor net startende bedrijven. Het minimale aantal werknemers is gekozen omdat er dan ook meer nadruk kon liggen op de soms lastige balans tussen management en ondernemerschap. Ten slotte is het van belang om te vermelden dat ook bij dit onderzoek onderstaande definitie van het familiebedrijf is gekozen. Deze definitie is goed bruikbaar omdat het de wederzijdse beïnvloeding van bedrijfsbelangen, familiebelangen en eigendomsbelangen onderkent. Definitie familiebedrijf 2 Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet: meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie; één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen; een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie. Echter indien het bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben. 2 Flören (2002b). 7

9 Hoofdstuk 2 Ondernemerschap Ondernemerschap is tegenwoordig een veel gebruikt begrip. Zeker nu ondernemerschap hoog op de politieke agenda staat en dagelijks over het belang ervan in allerlei media wordt gesproken. Al deze aandacht is zeer begrijpelijk. Innovatieve ideeën en een grote ondernemersgeest geven de economie nieuwe impulsen. Door ondernemerschap worden nieuwe banen gecreëerd en bestaande werkgelegenheid behouden. Er bestaat echter veel onduidelijkheid over wat ondernemerschap nu precies is. Wat is nu precies een ondernemer? Internationaal zijn hierin verschillen van interpretatie. Aan de ene kant wordt in ons taalgebruik het woord ondernemer vaak gebruikt voor diegene die een bedrijf bezit en leidt. Het Nederlandse familiebedrijf en de agrarische gezinsbedrijven zitten volgens ons taalgebruik dan ook vol met ondernemers, terwijl niet alle directeuren als ondernemend kunnen worden gekarakteriseerd. Aan de andere kant wordt in de Engelstalige landen het ondernemerschap alleen in verband gebracht met startende bedrijven. Dit is in onze visie te beperkt. Tevens dient hierbij te worden opgemerkt dat lang niet iedere starter kan ook gekwalificeerd worden als ondernemend. De ZZP-er uit de bouw neemt natuurlijk wel een bepaald risico maar doet wat al vele malen daarvoor gedaan is. Ze creëren geen nieuwe behoefte bij hun klanten. Vanuit dit perspectief zijn zij geen ondernemer ook al starten ze hun eigen bedrijf. 3 Dat de Engelstalige visie op het begrip ondernemerschap te beperkt is blijkt onder meer uit de kracht van het familiebedrijf. Door alleen de mensen die een bedrijf starten te karakteriseren als ondernemers, wordt tekort gedaan aan de volgende generaties binnen familiebedrijven. De families Heineken, Swinkels en Philips zijn hiervan een goed voorbeeld. Alle kwalificaties die een ondernemer worden toegedicht, kunnen ook teruggevonden worden bij deze generaties. Dit pleit ervoor om ondernemerschap breder te trekken dan alleen het opstarten van bedrijven. In dit hoofdstuk zal nader worden ingegaan op wat nu precies onder ondernemerschap wordt verstaan. Daartoe wordt in de eerste paragrafen het begrip ondernemerschap gedefinieerd en enkele onderzoeksgebieden beschreven. Ten einde een nog beter inzicht te krijgen in ondernemerschap, wordt in paragraaf 2.4 ingegaan op het verschil tussen een ondernemer en een manager. In paragraaf 2.5 wordt ingegaan op het behoud van ondernemerschap in een bedrijf. Bij de algemene beschrijving in dit hoofdstuk van de overheersende theorieën op het gebied van ondernemerschap blijkt dat deze vaak 3 Drucker (1985). 8

10 onvoldoende rekening houden met de specifieke karakteristieken van het familiebedrijf. Daarom wordt bij iedere paragraaf tevens een verband gelegd met de relevantie van ondernemerschap voor het familiebedrijf. 2.1 Wat is ondernemerschap? Wat is ondernemerschap? Wie is een ondernemer? Hoe kunnen we onze samenleving meer ondernemend maken? Al deze veelgestelde vragen laten de toegenomen belangstelling zien voor de ondernemers, wie ze zijn en hoe ze de economie beïnvloeden. Echter, ruim 300 jaar wordt het begrip ondernemer en ondernemerschap gebruikt en er is nog steeds geen éénduidige definitie. De studie naar ondernemerschap is sterk gefragmenteerd en wordt uitgevoerd door onder meer bedrijfskundigen, economen, psychologen, sociologen en geschiedkundigen. Ondanks de vele wetenschappelijke bijdragen staat de theorievorming van ondernemerschap nog in de kinderschoenen. Ondernemerschap en innovatie worden vaak in één vaart genoemd. Het stimuleren van deze twee zaken wordt van cruciaal belang geacht voor het versterken van de vaderlandse economie. Dit geldt niet alleen voor Nederland, ieder land heeft ondernemerschap hoog op de agenda staan. Uit de Global Entrepreneurship Monitor 2000 Report blijkt dat de meeste landen met een boven gemiddeld niveau aan ondernemerschap ook een boven gemiddelde economische groei hebben. 4 Ondernemerschap wordt gezien als de drijvende kracht achter de economie van de 21 ste eeuw. Een ondernemende samenleving is nodig om het groeipotentieel van de zogenoemde nieuwe economie realiseren. Voor Nederland geldt dat ondernemerschap de omschakeling bewerkstelligt van een factor gedreven groei naar een innovatie gedreven groei. Door de sterke opkomst van landen zoals China en India zal Nederland zich moeten gaan toeleggen op de kenniseconomie. Ongeveer 30% van de huidige banen in Nederland kan op den duur worden uitgevoerd in het buitenland. Ten einde het huidige concurrentievoordeel te kunnen handhaven of zelfs uitbreiden zal in Nederland veel meer aandacht dienen te worden besteed aan innovatief en creatief ondernemerschap. Hierbij dient niet alleen gedacht te worden aan starters maar ook aan de bestaande bedrijven. Door het stimuleren van intern ondernemerschap (intrapreneurship) kunnen spin-offs en spin-outs ontstaan. Hieronder wordt verstaand dat nieuwe producten en diensten ontwikkeld worden, die dan wel binnen het bedrijf dan wel in een zelfstandig bedrijf worden 4 Reynolds, Hay, Bygrave en Autio (1999). 9

11 vermarkt. Het stimuleren van intern ondernemerschap is zowel relevant voor familiebedrijven als voor niet-familiebedrijven. 2.2 Drie onderzoeksgebieden naar ondernemerschap Veel wetenschappelijk onderzoek is en wordt uitgevoerd op het gebied van ondernemerschap. Er is geen twijfel of ondernemerschap heeft de status verworven van een serieus wetenschappelijk onderzoeksveld. 5 Net als het onderzoek naar familiebedrijven is onderzoek naar ondernemerschap multidisciplinair. Dit betekent dat vanuit verschillende wetenschappelijke invalshoeken naar ondernemerschap kan worden gekeken. Het wetenschappelijk onderzoek naar ondernemerschap is in te delen naar drie benaderingen, te weten de economische, de psychologische en de management benadering. De verschillende benaderingen onderzoeken respectievelijk het effect, de oorzaken en de beste wijze van ondernemerschap. In het vervolg van deze paragraaf wordt nader ingegaan op de drie onderzoeksgebieden van ondernemerschap Economische benadering De eerste stroming doet onderzoek naar het effect van ondernemerschap op de economie. Dit is voornamelijk het domein van economen. Het effect op de economie en de rol die de ondernemer hierin speelt staan centraal. De eerste econoom die het woord ondernemer gebruikt is Cantilon in Hij noemt diegenen ondernemer die voor een zekere prijs zaken kopen en deze zaken voor een onzekere prijs verkopen. De ondernemer loopt een zeker risico en heeft een bemiddelende functie. In 1803 breidt Say deze definitie uit. De ondernemer creëert waarde door economische hulpmiddelen beter te benutten. Schumpeter 6 associeert ondernemerschap met innovatie. Hij ziet ondernemerschap als een proces waardoor de economie in haar geheel vooruitgaat. Door innovatie wordt het marktevenwicht verstoord waardoor nieuwe combinaties ontstaan. De ondernemer brengt veranderingen teweeg door nieuwe combinaties, zoals nieuwe producten, nieuwe afzetgebieden, nieuwe productietechnieken. De belangrijkste kenmerken die door de economische benadering met ondernemerschap worden geassocieerd zijn innovatie (Schumpeter), risico nemen (Cantilon) en waarde creatie (Say). 5 Stevenson en Jarillo (1990). 6 Schumpeter (1934). 10

12 2.2.2 Psychologische/ sociologische benadering Indien ondernemers belangrijk zijn voor de economie dan moeten we er meer van hebben. Voor bijvoorbeeld politici is het belangrijk te weten wie ondernemers zijn en hoe ze gestimuleerd moeten worden. Deze tweede stroming onderzoekt dan ook waarom iemand ondernemer wordt, de oorzaken. Dit is het veld van psychologen en sociologen. Met name wordt gekeken naar karaktereigenschappen en persoonlijkheid van de ondernemer. De eerste vraag die opkomt is of mensen als ondernemer worden geboren of dat ze tot ondernemer gemaakt kunnen worden. Uit onderzoek blijkt dat een bepaald percentage van de persoonlijkheid genetisch bepaald is, en de rest door omgevingsfactoren wordt gevormd. Indien we ondernemers willen beoordelen dan kan daar het 3T model van Bolton en Thompson 7 voor worden gebruikt (zie Figuur 1). De eerste T staat voor talent. Het blijkt dat de succesvolle ondernemers talentvol zijn op bijvoorbeeld het vlak van lef en kansen zien. De tweede T staat voor temperament. Ieder individu heeft bepaalde behoeften en drijfveren welke bepalen in welke richting mensen gaan, wat ze willen bereiken en met welke snelheid. De laatste T is techniek, zoals bijvoorbeeld het beheersen van financieel management. Ieder persoon heeft een unieke combinatie van de 3 T s. Deze combinatie bepaalt het succes van de ondernemer. De eerste twee T s, talent en temparament, zijn aangeboren eigenschappen. Talenten kunnen verder worden ontwikkeld en temparament kan worden gemanaged. Technieken kunnen worden aangeleerd en is natuurlijk afhankelijk van de talenten en temparament. In ieders leven zullen gestructureerde en ongestructureerde leermomenten en ervaringen invloed uitoefenen op ieders 3 T s. 7 Bolton en Thompson (2000). 11

13 Figuur 1: Nature-nurture model Ongestructureerd Leren en ervaringen Aangeboren talent en temperament Ontwikkeld talent Gemanaged temperament Aangeleerde techniek Uitmuntend heid Gestructureerd Leren en ervaringen Een tweede vraag die opkomt is of de (potentiële) ondernemer te onderscheiden is van de niet ondernemer zodat we daar onze aandacht op kunnen richten? Deze weg is een vruchteloze. In de praktijk blijken vele van deze ondernemende eigenschappen ook te worden geassocieerd met succesvolle managers. 8 Het aantal mensen die bedrijven starten of uitbouwen is zo groot, dat steeds uitzonderingen te vinden zijn die niet passen in de wetenschappelijk verantwoorde conclusie wat een ondernemende persoonlijkheid is. Tussen de ondernemers onderling bestaan ook verschillen: koopman (verkoop gedreven) versus vakman (techniek gedreven). Voorts wordt duidelijk dat ondernemerschap in bepaalde levensfasen van de persoon kan voorkomen. Loondienst en eigenaar worden afgewisseld. 9 Uit onderzoek van Nandram en Samsom 10 blijkt wel dat succesvolle ondernemers een aantal gezamenlijke kenmerken hebben. Zo wordt deze groep gekenmerkt door lef, reflectie en marktoriëntatie. Dit betekent dat naast het niet uit de weg gaan van het nemen van gecalculeerde risico s, succesvolle ondernemers ook de tijd nemen om de markt te bestuderen. Vervolgens nemen zij ook de tijd om hun vorderingen te beschouwen en te evalueren. 8 Deakins en Freel (2003). 9 Lucassen (2004). 10 Nandram en Samsom (2002). 12

14 2.2.3 Management benadering De derde wetenschappelijke benadering onderzoekt hoe ondernemers hun werk verrichten. Deze praktische onderzoeksaanpak wordt voornamelijk door bedrijfskundigen gebezigd. Dit derde onderzoeksgebied zit tussen de twee andere onderzoeksgebieden in, namelijk tussen de oorzaken en de effecten van ondernemerschap. Ook buiten het wetenschappelijke veld om zijn veel boeken verschenen over hoe te ondernemen. Figuur 2: De start van het ondernemersproces De ondernemer De uitvinder Kansen zien Kansen benutten Het idee Bewustwording van de kans Aanpakken van het idee en de kans Mogelijke ontwikkeling familiebedrijf bron: Bolton en Thompson (2000). De acties van de ondernemer zijn te plaatsen in de ondernemerscyclus. In Figuur 2 staat de start van deze ondernemerscyclus beschreven. De eerste activiteit begint met het zien van de kans (opportunity spotter). Degene die deze kans ziet hoeft overigens niet de bedenker van het idee te zijn. Andersom hoeft de bedenker van het idee derhalve ook niet degene te zijn die hiermee het gat in de markt ziet. De volgende stap is het zo effectief mogelijk omzetten van de kans in concrete actie (project champion). Indien beide activiteiten bij één persoon liggen wordt gesproken over een ondernemer. De manager wordt getypeerd als de project champion. 11 Hij is goed in het uitvoeren van bestaande activiteiten. In paragraaf 2.4 wordt nader ingegaan op het onderscheid tussen managers en ondernemers. 11 Bolton en Thompson (2000). 13

15 2.2.4 Relatie drie onderzoeksgebieden met familiebedrijf Het feit dat ondernemerschap wetenschappelijk gezien opgedeeld wordt in drie onderzoeksgebieden is interessant voor het familiebedrijf. Het familiebedrijf vormt namelijk een onderdeel van het ondernemerschap in het geheel. Als we de Engelstalige visie, dat ondernemerschap zich beperkt tot het starten van een bedrijf, buiten beschouwing laten dan kunnen we een parallel trekken tussen de drie onderzoeksgebieden en het familiebedrijf. Veel startende ondernemingen zullen namelijk bewust dan wel onbewust uiteindelijk verworden tot een familiebedrijf. Vanuit de economische benadering is het van belang om allereerst het economische effect van het familiebedrijf op een rij te zetten. Zo zijn er bijna familiebedrijven in Nederland die minimaal 40 procent van de werkgelegenheid en van het Bruto Nationaal Produkt verzorgen. Dit onderzoek is al in 2002 op Universiteit Nyenrode afgerond en de economische effecten van ondernemerschap zullen dan ook niet centraal staan in het vervolg van dit onderzoek. De psychologische/sociologische benadering is echter wel zeer interessant voor dit onderzoek. De oorzaken voor ondernemerschap in het familiebedrijf dienen namelijk niet alleen gezocht te worden bij de potentiële ondernemer, maar ook bij de bedrijfsfamilie in het geheel. De familiecultuur kan namelijk het ondernemerschap sterk stimuleren, terwijl kinderen door het opgroeien in het familiebedrijf het ondernemerschap als het ware met de paplepel krijgen toegediend. Voorts kan de morele druk om het familiebedrijf in stand te houden op potentiële ondernemers zeer hoog zijn. De vraagt rijst echter of het gedwongen ondernemerschap leidt tot daadwerkelijk ondernemerschap of veeleer tot ongeïnspireerd management. In het vervolg van dit onderzoek wordt nader ingegaan op het belang van de familiecultuur en de stimulans voor het ondernemerschap door het opgroeien in een bedrijfsfamilie. De management benadering is ook interessant voor het huidige onderzoek. Na de startende ondernemer in het familiebedrijf lopen volgende generaties het gevaar dat zij slechts project champions zijn. Hierdoor kan het ondernemerschap in de eerste generatie verworden tot managementdenken in latere generatie familiebedrijven. In Hoofdstuk 3 wordt daarom nader ingegaan op de drie onderliggende ideologieën van het familiebedrijf. Voorts wordt in Hoofdstuk 3 nader ingegaan op het driecirkelmodel van het familiebedrijf. Uit dit driecirkelmodel blijkt dat in het familiebedrijf de systemen bedrijf, familie en eigendom elkaar overlappen. Voor de management benadering van het ondernemerschap is dit van belang. Er dient bij familiebedrijven dan ook niet alleen gekeken te worden naar ondernemerschap van de leidinggevenden, maar ook naar 14

16 ondernemerschap van de familie en de eigenaren. In het vervolg van het onderzoek wordt hier nader aandacht aan besteed. 2.3 Definitie van ondernemerschap Zonder een definitie is het niet mogelijk een zuivere discussie te voeren. Aan de ene kant mag deze definitie niet te eng zijn waardoor belangrijke onderzoeksgebieden er buiten vallen. Aan de andere kant is het gevaar groot dat bij een te ruime definitie ondernemerschap niet meer is dan goed management. Hier wordt de volgende definitie van Stevenson en Jarillo gehanteerd: 12 Entrepreneurship is a process by which individuals either on their own or inside organizations pursue opportunities without regard to the resources they currently control. Onder kans (opportunity) wordt hierbij verstaan een toekomstige situatie die wenselijk en haalbaar is. Kans is een relatief begrip; kansen variëren tussen individuen en voor individuen zelf in de tijd. De wenselijkheid om deze kansen na te jagen en de perceptie van de haalbaarheid is ook relatief en afhankelijk van de situatie, training, aangeboren talenten. Bij ondernemerschap gaat het er om dat de bereidheid er is kansen te benutten, onafhankelijk van de bestaande middelen. 13 Bovenstaande definitie van ondernemerschap is ook goed bruikbaar voor het familiebedrijf. Echter een nadere uitleg van verschillende begrippen is hiervoor wel nodig. Allereerst het begrip individuals. Bij ondernemerschap voor het familiebedrijf dient zowel rekening te worden gehouden met de individuele belangen van de ondernemer, als met de bedrijfsmatige belangen van het management en werknemers werkzaam in het bedrijf, terwijl ook de belangen van familieleden en eigenaren die al dan niet werkzaam zijn in het bedrijf een zeer belangrijke rol spelen. In Hoofdstuk 4 worden de onderzoeksresultaten dan ook uitgesplitst naar persoonlijke belangen, bedrijfsbelangen, familiale belangen en eigendomsbelangen. Een tweede begrip in de definitie van ondernemerschap dat voor het familiebedrijf nader dient te worden aangepast is pursue opportunities. Het nastreven van kansen refereert in het familiebedrijf niet alleen aan bedrijfsmatige kansen. Ondernemerschap kan namelijk ook een belangrijke functie vervullen voor de familie. Soms fungeert het ondernemerschap als bindmiddel voor de familie, alhoewel het ook als 12 Stevenson en Jarillo (1990), p Stevenson en Jarillo (1990). 15

17 splijtzwam kan werken (zie Hoofdstuk 4). Het feit dat een familie ondernemend is en bijvoorbeeld eigenaar is van een familiebedrijf kan de harmonie van de familie instandhouden. Dit kan een belangrijke bijdragen aan de paternalistische behoeften binnen een familie. In Hoofdstuk 3 wordt nader ingegaan op het paternalisme in relatie tot ondernemerschap in het familiebedrijf. De definitie van ondernemerschap voor het familiebedrijf luidt dan ook als volgt: Ondernemerschap is een proces waarbij individuen zowel familieleden als eigenaren al dan niet werkzaam in het familiebedrijf persoonlijke, familiale, eigendoms- en bedrijfsmatige kansen nastreven zonder rekening te houden met het feit dat zij de middelen momenteel bezitten. 2.4 Verschil tussen ondernemer en manager Nu een definitie voor ondernemerschap is bepaald, is het mogelijk om vast te stellen wat een ondernemer kenmerkt. Soms wordt de begrippen manager en ondernemer verwart. Kenmerken als innovatie, risico nemen en kansen benutten worden namelijk ook geambieerd door managers. Niet voor niets wordt hier aandacht aan besteed tijdens management opleidingen. Ter verduidelijking van hetgeen onder een ondernemer wordt verstaan, wordt hier een onderscheid gemaakt tussen ondernemers en managers ten einde een beter inzicht te krijgen in het begrip ondernemerschap. Een belangrijk kenmerk van een ondernemer is dat deze waarde en creativiteit toevoegt aan beschikbare middelen om zodoende de markt te exploiteren. De primaire focus van de manager daarentegen is het beheren van de tot zijn beschikking staande middelen om de doelen van de onderneming te bereiken. Ondernemen is synoniem met opstarten en verwezenlijken, terwijl managen meer gericht is op uitbouwen en structureren. Voorts is een ondernemer naar buiten gericht, waarbij aandacht uitgaat naar het benutten van kansen en mogelijkheden die zich voordoen in de markt. Terwijl de manager naar binnen is gericht onder meer op het optimaal beheren van de interne organisatie. Een ander groot verschil is de bereidheid om risico te nemen. Uiteraard zijn de hierboven geschetste verschillen tussen ondernemer en manager erg zwart-wit gesteld. In de praktijk is het onderscheid niet altijd zo duidelijk. Toch is het onderscheid van belang voor het familiebedrijf. Het kan namelijk een effect hebben op samenwerkende familieleden en de mate waarin hun capaciteiten complementair zijn. 16

18 Ook bij de beoordeling van potentiële opvolgers is het raadzaam om te kijken naar hun ondernemersvaardigheden, terwijl in sommige situaties juist een grote behoefte bestaat aan managementcapaciteiten. Vaak wordt aangenomen dat een goede ondernemer geen goede manager is. Er zijn echter genoeg voorbeelden die het tegendeel bewijzen, hierbij kan onder meer gedacht worden aan Aad Ouborg (Princess) en Frits Goldschmeding (Randstad). Het aansturen van groeiende bedrijven vergt wel management vaardigheden. Succesvolle ondernemers hebben vaak veel zelfkennis en weten wat ze wel en niet kunnen. Ze verzamelen mensen om zich heen die hun zwaktes opvullen. In Hoofdstuk 3 en 4 zal meer aandacht worden besteed aan de wisselwerking tussen ondernemerschap en management in het familiebedrijf. 2.5 Drie gevaren voor ondernemerschap Door de toename van de snelheid van economische vernieuwing, neemt het aantal kansen toe en wordt ondernemerschap steeds belangrijker. De marktomstandigheden die het succes van de start van de onderneming mogelijk hebben gemaakt, kunnen echter veranderen. Bestaande bedrijven zullen daarom continu moeten inspelen op veranderende omstandigheden om de economische boot niet te missen. Ondernemerschap vormt hierbij de motor van het bedrijf om deze veranderingen bij te houden. Vandaar dat veel bedrijven ondernemerschap promoten en proberen te verankeren. Ondernemerschap verwordt hierdoor tot een groot concurrerend voordeel en zorgt voor bestaansrecht van het bedrijf. In het belang van ondernemerschap schuilt echter ook het gevaar. Het risico bestaat dat het ondernemerschap binnen een bedrijf vervaagt. Voor veel bedrijven is dan ook een belangrijke vraag: hoe houden we ondernemerschap vast binnen het bedrijf? De volgende drie gevaren liggen hierbij op de loer: groei van het bedrijf; motivatie en ondernemende kwaliteiten van de ondernemer; opvolging in leiding en/of overdracht van eigendom. In het vervolg van deze paragraaf wordt nader ingegaan op deze gevaren Groei Het eerste gevaar voor het behoud van ondernemerschap in het bedrijf heeft te maken met groei. Iedere onderneming is gestart vanuit ondernemende doelstellingen. Indien de onderneming groeit, gebeurt 17

19 dat volgens Greiner 14 veelal in fasen. Iedere fase begint met een periode van evolutie, met stabiele groei en eindigt in een revolutionaire periode, met organisatorische onrust en verandering. In feite stelt Greiner dat een bedrijf een crisis moet doorstaan ten einde te kunnen groeien. De wijze waarop met deze periode wordt omgegaan, bepaalt de volgende stap van groei. Met deze groei wordt aan de wortels gezaagd van het ondernemend vermogen van de onderneming. De overgang van een vanuit ondernemerschap gestart bedrijf naar een goed gemanagede onderneming gaat vaak gepaard met een afnemend vermogen om kansen te identificeren en na te jagen. 15 Voor de ondernemer met groei-ambities zal er een moment komen dat het bedrijf zo groot wordt dat de medewerkers in de onderneming ook ondernemend moeten worden. Dit vergt een andere leiderschapsstijl. Er bestaat een nauwe relatie tussen kansen benutten en individuele behoeften. Voor de ondernemer geldt dat het benutten van kansen bijdraagt aan het bereiken van een gewenste toekomstige situatie en dat dit haalbaar is. Indien de medewerkers ondernemend moeten worden, betekent dit dat hun behoeften gelijk gericht moeten zijn aan de eisen van de onderneming. Voor bedrijven is het veelal een zware opgave om ondernemerschap te stimuleren wanneer de belangen van het bedrijf en het individu uit elkaar liggen. 16 Omdat ondernemende eigenschappen te ontwikkelen zijn, zal het bedrijf haar medewerkers moeten stimuleren en coachen om ondernemend te worden. Dit betekent dat bedrijven het proces van ondernemerschap moeten stimuleren en niet alleen specifieke projecten. Binnen het bedrijf zal een ondernemende cultuur moeten ontstaan waarbij het benutten van kansen wordt gestimuleerd en niet afgestraft Motivatie en kwaliteiten ondernemer Het tweede gevaar voor het behoud van ondernemerschap in het bedrijf heeft te maken met de motivatie en ondernemende kwaliteiten van de ondernemer zelf. De mate van ondernemerschap binnen het bedrijf kan sterk verbonden zijn aan de persoon van de directeur. Ondernemers zijn ondernemers omdat zij bepaalde doelen willen verwezenlijken. Zowel intrinsieke als extrinsieke doelen zijn te onderscheiden zoals financieel gewin, uitdaging, groei, waardering. 17 Zolang het bedrijf voor de ondernemerschap alleen afhankelijk is van de directeur is het gevaar aanwezig dat als de directeur zijn lust tot ondernemen verliest, de onderneming richting de afgrond glijdt. Daarnaast kan de directeur over onvoldoende ondernemende 14 Greiner (1998). 15 Stevenson en Jarrillo-Mossi (1986). 16 Stevenson en Gumpert (1985). 17 Kuratko, Hornsby en Naffziger (1997). 18

20 kwaliteiten bezitten om in te springen op de veranderende marktomstandigheden. Zo iemand voldoet daarom ook niet aan het predikaat ondernemer, zoals verwoord in de definitie, omdat zijn ondernemerschap is blijven steken bij veelal één ondernemende daad, namelijk de oprichting of overname van het bedrijf Opvolging en overdracht De continuïteit van ondernemerschap kan ook in gevaar komen bij de wisseling van directeur. Bij niet-familiebedrijven bestaat het gevaar dat bij vertrek van de directeur veel van zijn kennis verloren gaat. De banden tussen de vertrekkende en de komende directeur zijn veelal minder intensief dan bij familiebedrijven. Voorts bestaat uiteraard het risico dat indien de nieuwe directeur te weinig ondernemend is, dit een grote rem op het ondernemerschap van het bedrijf zal betekenen. Opvolging en overdracht is echter een al veelvuldig besproken onderwerp in het kader van familiebedrijven, dat er hier niet nader op in wordt gegaan Conclusie Uit bovenstaande paragrafen blijkt dat het lastig is voor de meeste bedrijven om het ondernemerschap in het bedrijf te handhaven. De continuïteit van het ondernemerschap binnen een bedrijf is in het geding indien: de groei van de onderneming niet goed geleid wordt; de motivatie van de directeur het laat afweten en/ of de directeur te weinig ondernemende kwaliteiten heeft; de volgende directeur niet ondernemend is. Zoals al eerder in dit hoofdstuk is gebleken is de theorie van ondernemerschap goed bruikbaar voor het familiebedrijf. Echter de algemeen geaccepteerde theorieën voor ondernemerschap zijn niet algemeen dekkend voor het ondernemerschap in het familiebedrijf. In paragraaf werd gesteld dat het voor bedrijven het veelal een zware opgave is om ondernemerschap te stimuleren wanneer de belangen van het bedrijf en het individu uit elkaar liggen. Voor familiebedrijven zal dit nog lastiger zijn daar er naast de individuele belangen, ook nog familiale en eigendomsbelangen meespelen. Voorts ontstaat er bij groei een toenemend belang voor management. Er is gesteld dat een balans tussen ondernemerschap en management moet worden gevonden. Ook bij groei van familiebedrijven krijgt de leiding te maken met een toenemend belang voor management. Uit het volgende hoofdstuk zal blijken dat nog een derde ideologie in balans met ondernemerschap en management dient te zijn, te weten paternalisme. Ook voor het familiebedrijf geldt dat het behoud van ondernemerschap in het bedrijf heeft te maken met de motivatie en ondernemende 19

21 kwaliteiten van de ondernemer zelf. Voor familiebedrijven is de afhankelijkheid echter nog veel duidelijker aanwezig. Een belangrijke verklaring is het extreem lange aanblijven van de ondernemer in het familiebedrijf vergeleken met niet-familiebedrijven. Voorts is de familieondernemer veelal ook verantwoordelijk voor het instandhouden en stimuleren van het ondernemende karakter van de familie en de eigenaren. Het gevaar dat de motivatie van de ondernemer afneemt kan nog versterkt worden als blijkt dat er geen opvolger binnen de familie gevonden kan worden. Een dergelijke afname van het ondernemerschap kan uiteraard ook tot nadelige gevolgen voor een mogelijke verkoop buiten de familie leiden. Aan de andere kant komt hier weer het bivalente karakter van het familiebedrijf naar voren. Als namelijk blijkt dat er wel opvolging binnen de familie plaatsvindt, blijven veel overdrager tot late leeftijd bereid om te investeren in het bereid. Ook bij de overdracht van de eigendom kunnen derhalve gevaren voor het ondernemerschap binnen het familiebedrijf ontstaan. In het vorige onderzoek van Insinger de Beaufort en Universiteit Nyenrode is uitgebreid aandacht besteed aan de overdracht van eigendom als belangrijke bivalentie van het familiebedrijf. 18 Voor meer over dit onderwerp verwijzen wij u graag naar dit onderzoek. 18 Flören (2003). 20

22 Hoofdstuk 3 Ondernemerschap en het familiebedrijf In het vorige hoofdstuk is nader ingegaan op hetgeen onder ondernemerschap wordt verstaan. De theorie van ondernemerschap is over het algemeen goed bruikbaar voor het familiebedrijf. Echter de algemeen geaccepteerde theorieën voor ondernemerschap blijken niet dekkend voor het ondernemerschap in het familiebedrijf. Waar mogelijk is in Hoofdstuk 2 al aangegeven hoe het unieke samenspel van de drie systemen bedrijf, familie en eigendom invloed heeft op het ondernemerschap in familiebedrijven. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op het verband tussen de drie systemen en het ondernemerschap. Verschillende theorieën zullen de revue passeren. Deze theorieën behandelen verschillende aspecten van ondernemerschap in relatie tot het familiebedrijf. Allereerst zal in paragraaf 3.1 het driecirkelmodel van het familiebedrijf worden besproken. Voor dit onderzoek blijkt het driecirkelmodel echter te statisch en zal in paragraaf 3.2 het driedimensionale ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf worden geïntroduceerd. Dit model houdt rekening met de ontwikkelingen in zowel de familie, het bedrijf als de eigendom. Ondernemerschap geeft een goede stimulans voor ontwikkeling en vooruitgang. In paragraaf 3.3 wordt een model van de drie contrasterende ideologieën bij familiebedrijven beschreven, dat aangeeft dat een balans tussen familie en bedrijf op de lange termijn noodzakelijk. Deze balans wordt gevonden door een evenwicht tussen de drie ideologieën ondernemerschap, paternalisme en management. In paragraaf 3.4 wordt aangegeven wat voor situaties ontstaan als één van de contrasterende ideologieën overheersend is. Terwijl in paragraaf 3.5 juist de raakvlakken tussen de contrasterende ideologieën worden gepresenteerd. De relatie tussen de contrasterende ideologieën en het familiebedrijf worden in paragraaf 3.6 besproken. Paragraaf 3.7 handelt over de invloed van de familiebedrijfscultuur op ondernemerschap. In paragraaf 3.8 wordt ten slotte uitgelegd hoe de familie een omgeving kan scheppen waarin ondernemerschap wordt gestimuleerd en ontwikkeld. 3.1 Het driecirkelmodel Het driecirkelmodel is de overheersende weergave van het familiebedrijf in de wetenschappelijke literatuur (zie Figuur 3). De kracht van het driecirkelmodel is dat schematisch wordt weergegeven hoe het bedrijfssysteem, het eigendomssysteem en het familiesysteem 21

23 elkaar bij familiebedrijven overlappen. 19 Hierdoor wordt inzichtelijk gemaakt dat belangen van de verschillende systemen elkaar kunnen beïnvloeden. Dit verklaart de kracht van het familiebedrijf, maar laat ook zien dat conflicten kunnen ontstaan bij tegengestelde belangen. Figuur 3: Overlappende systemen bij familiebedrijven familie eigendom bedrijf Naar: Tagiuri & Davis (1996). Een beperking van het driecirkelmodel is echter dat het een statische weergave is. Ondernemerschap komt ook nergens in dit statische model naar voren. 20 Tevens houdt het model geen rekening met de ontwikkelingen vin zowel de familie, het bedrijf als de eigendom. Voor dit onderzoek naar ondernemerschap in het familiebedrijf is het van belang om rekening te houden met de dynamiek van het familiebedrijf. Alle drie de systemen zijn namelijk in ontwikkeling. Het driedimensionale ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf houdt rekening met deze dynamiek en wordt in paragraaf 3.2 behandeld. 3.2 Het driedimensionale ontwikkelingsmodel Het dynamische karakter van het familiebedrijf is het beste in kaart gebracht door Gersick e.a. 21 In tegenstelling tot het driecirkelmodel wordt wel aandacht besteed aan de verschillende fasen die bedrijven, families en aandeelhouders doorlopen. Families kunnen bijvoorbeeld worden onderscheiden in de fase van een jonge bedrijfsfamilie tot een familie waarin opvolging plaats gaat vinden. Ook bedrijven maken 19 Indien u meer wilt lezen over het driecirkelmodel dan verwijzen wij u graag naar het eerste onderzoek van Insinger de Beaufort en Universiteit Nyenrode getiteld Opvolging in eigendom bij familiebedrijven: eerder een kans dan een recht. 20 Koiranen (2003). 21 Gersick e.a. (1999). 22

24 verschillende fasen door, zoals de start, de groei en volwassenheid. Gersick e.a. hebben daarom het driedimensionale ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf bedacht (zie Figuur 4). Figuur 4: Driedimensionaal ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf Volwassenheid Bedrijfs-as Expansie/ Professionalisering Opstart Man/Vrouw als partners Kinderen treden toe tot het bedrijf Samenwerken generaties Opvolging Directeur/Groot aandeelhouder Familie-as Broers en Zussen als partners Neven en Nichten consortium Eigendoms-as Bron: Gersick et al. (1997). Bovenstaand model toont goed het dynamische karakter van alle drie de systemen van het familiebedrijf aan. Tevens geven Gersick e.a. aan dat ook de ontwikkelingen in de markt invloed hebben op de familiebedrijfsysteem. Deze ontwikkelingen in de markt creëren mogelijkheden voor het ondernemerschap binnen het familiebedrijf. Omdat de ontwikkelingen in de markt als een externe factor worden beschouwd, die niet valt te beïnvloeden door individuele bedrijfsfamilies, worden deze in het vervolg van dit rapport niet expliciet behandeld. Uit Figuur 5 blijkt dat families en bedrijven verschillende levenscycli doorlopen. Families en hun bedrijven ontwikkelen zich dan ook op verschillende manieren. Indien deze ontwikkelingen niet parallel lopen, bestaat het gevaar dat familie en bedrijf uit elkaar groeien. Het is derhalve belangrijk om deze ontwikkelingen van familie en bedrijf te volgen in samenhang tot elkaar en in relatie tot ondernemerschap. In paragraaf 3.3 worden daartoe de drie contrasterende ideologieën van het familiebedrijf geïntroduceerd. Hierbij wordt voor nu het eigendomssysteem buiten beschouwing gelaten. De eigendom vormt echter wel een belangrijke 23

25 randvoorwaarde voor de instandhouding van de duurzame relatie tussen familie en bedrijf. In Hoofdstuk 4 wordt bij de behandeling van de interviews dan ook nader ingegaan op de eigendom. 3.3 Drie contrasterende ideologieën Johannisson 22 en later Johannisson en Huse 23 presenteerden als eersten de relatie tussen familie en bedrijf en ondernemerschap. Zij beschouwen het familiebedrijf als een combinatie van drie contrasterende ideologieën (zie ook Figuur 5) namelijk: Ondernemerschap; Paternalisme; Management. Figuur 5: Drie contrasterende ideologieën bij familiebedrijven Ondernemerschap Paternalisme Het Familiebedrijf Management Bron: Johannisson en Huse (2000) Onder een ideologie verstaan zij een consistent en permanent wereldbeeld dat gekoppeld aan een emotionele binding leidt tot een specifieke gedragswijze. Belangrijk hierbij is dat zij een verband leggen tussen een ideologie en de bijbehorende emotie. Op basis van het samenspel van de ideologie en de emotie ontstaat een bepaald gedrag. In het vervolg van deze paragraaf worden de betekenis van de drie contrasterende ideologieën behandeld. Een gedegen inzicht in de ideologieën is van belang, daar een evenwicht tussen de deze drie ideologieën noodzakelijk is voor een parallelle ontwikkeling van het bedrijf en de familie. In de beschrijving van de drie contrasterende ideologieën wordt nadrukkelijk gebruikt gemaakt van de nieuwe ideeën 22 Johannisson (2000). 23 Johannisson en Huse (2000). 24

26 van de Finse professor Koiranen, 24 die in een recent artikel het belang van deze drie ideologieën nader heeft uitgewerkt. Ondernemerschap In het vorige hoofdstuk is al uitgebreid aandacht besteed aan ondernemerschap, maar hier wordt nadrukkelijk ingegaan op de achterliggende ideologie van het ondernemerschap. Kernbegrippen bij ondernemerschap zijn het: inzien en vervolgens realiseren van mogelijkheden; experimenteren en vervolgens creëren van nieuwe of hernieuwen van oude producten en diensten; innoveren, gecalculeerde risico s nemen en groeien. Volgens Johannisson en Huse 25 karakteriseren wilskracht, intuïtie en alertheid de ideologie ondernemerschap. In het ondernemerschap moet men continu alert zijn en in staat zijn om op korte termijn te handelen. Essentieel hierbij is dat voldoende liquiditeiten worden gegenereerd zodat nieuwe ideeën ook daadwerkelijk kunnen worden omgezet in succesvolle initiatieven. Paternalisme De tweede contrasterende ideologie is het paternalisme. Paternalisme behoort specifiek toe aan het familiebedrijf, en draagt bij aan het bestaansrecht van het familiebedrijf op de lange termijn. Paternalisme heeft een negatieve bijklank, maar er zijn ook vele positieve kanten aan verbonden. Volgens Koiranen 26 kenmerkt het paternalisme zich door de volgende sterke factoren: bescherming en voogdijschap; ingewortelde gewoontes; familietradities; familie-eigendom. Paternalisme staat voor het handelen in het beste belang van een andere persoon zonder dat ooit toestemming voor dat handelen is gevraagd. Vaak speelt bescherming en zorg hierbij een belangrijke rol, zoals ouders voor hun kinderen zorgen. De kracht van het paternalisme is gelegen in creëren van een veilige haven voor de familie. Hierbij staat het dagelijkse leven in het teken van het instandhouden van tradities en het zorg dragen voor een veilige toekomst van volgende generaties. De vaardigheden die familieleden hiervoor nodig hebben, liggen geborgen is hun persoonlijke geschiedenis en in die van 24 Koiranen (2003). 25 Johannisson en Huse (2000). 26 Koiranen (2003). 25

27 belangrijke niet-familieleden in het bedrijf. De belangrijkste doelstelling van het familiebedrijf is het in de familie houden van het bedrijf. 27 Uit het voorafgaande mag duidelijk zijn dat paternalisme een belangrijke rol speelt bij het streven naar continuïteit van een familiebedrijf. In de Nederlandse taal heeft paternalisme ook een negatieve connotatie. Dit ligt verscholen in het feit dat bij het paternalisme een persoon gelooft in het controleren van andere mensen op een vaderlijke manier door hen alles te geven wat zij nodig hebben, echter zonder hen verantwoordelijkheid te geven noch een vrijheid van keuze. Vaak hoort men voorbeelden van extreem paternalisme, waarbij mensen dermate worden beschermd en gedomineerd dat elke vorm van zelfbeschikking hen is ontnomen. Zeker in het licht van de discussie omtrent ondernemerschap en familiebedrijven is het paternalisme dan ook een interessante ideologie. Paternalisme geeft het familiebedrijf bestaansrecht, waarbij moet worden gewaakt voor het omslaan van bescherming in overheersing. Management De laatste ideologie is die behorend bij het management. Onder management wordt verstaan het leiding geven aan het bedrijf of haar subunits zodat planning en realisatie gecontroleerd worden. Bij het management is de ideologische focus gericht op: (administratieve) procedures; structuur; toewijzen van middelen; winstgevendheid en rendement. Management is gericht op het ordelijk laten verlopen van processen en de ideologie is dan ook gebaseerd op een combinatie van controle vooraf, tussentijds en achteraf. Hiertoe wordt onder meer gebruikt gemaakt van begrotingen, kwaliteitscontrolesystemen, projectbeheer en beleidsstukken. Vaak wordt het succes van management gemeten aan criteria zoals winstgevendheid, productiviteit en rendement op eigen vermogen. Ook management in zijn extreme vorm heeft een keerzijde. Mensen en groepen worden dan dermate gestuurd door regels en formaliteiten dat frustraties en passiviteit het gevolg kunnen zijn. Aan de andere kant van deze extreme vorm van management staat de ideologie van laissez-faire. Hierbij wordt bewust afgezien van welke van vorm van leiding en planning dan ook. 27 Johannisson en Huse (2000). 26