Begeleiden is kunnen bewegen in spanningsvelden. Spanningsvelden? Dilemma s of paradoxen. Zijn er in jouw school spanningsvelden?

Transcriptie

1 Begeleiden is kunnen bewegen in spanningsvelden Jan Coupé, P&O Taborgroep voor studiedag Gedreven mensen, bevlogen scholen Spanningsvelden? Dilemma s of paradoxen Zijn er in jouw school spanningsvelden? Van de stakeholders de leerlingen, de leerkrachten, de ouders, de maatschappij Vanuit het denken op verschillende niveaus : Microniveau : de klas Mesoniveau : de school Macroniveau : de samenleving Vanuit waardengerichte spanningsvelden : kwaliteit, kosten, rechtvaardigheid Vanuit focus op proces of op resultaat Vanuit 3 1

2 Oefening opdracht in kleine groep Maak kort even kennis met elkaars werkcontext, en Benoem een aantal spanningsvelden die op dit moment in jouw werkcontext aan de orde zijn Bekijk voor een van die spanningsvelden : Wat zijn de dominante belevingen (gevoelens) daarbij? Zien de collega s oplossingswegen? 4 Is een dilemma een paradox? Dilemma : je loopt vast omdat je denkt in of-oftermen. Je voelt dat je moét kiezen tussen het een of het ander. En geen van de keuzes is echt goed, en dan wordt het piekeren Je voelt toenemend onvermogen om te kiezen of te handelen; er is geen goede keuze en de keuze doet altijd pijn Paradox : is een schijnbaar onoverbrugbare tegenstelling Je moet sturen én coachen - Sturend coachen??? Je moet bezield zijn én zakelijk - Bezielde zakelijkheid??? Je moet richting geven én ruimte - 5 Omgaan met paradoxen Laat de paradox de paradox zijn, dwz : Accepteer dat je de polen van de paradox niet bij elkaar kunt brengen De polen zijn principieel onverenigbaar Je moet niét kiezen voor één van de polen Er is geen oplossing, en ze ligt al helemaal niet in het midden Je kan beide polen recht doen Als je vanuit of-of eenzijdig op één van de polen inzet (denkt, handelt), kom je (op termijn / jijzelf of anderen) in de problemen Voordeel van werken met paradoxen : geen enkel perspectief gaat verloren: beide polen worden naar waarde geschat (voorwaarde: elke pool heeft een valabele grond ) dwingt tot nadenken over de verbonden voordelen brengt wendbaarheid in als men de huidige praktijk kan positioneren 6 2

3 Methodisch werken met de paradox Pool 1 Pool 2 Opdracht: Welke zijn de twee polen? Waar bevindt de organisatie zich nu in dat spanningsveld? Welke beweging willen we? Welke kritische succesfactoren zien we: Om goede zorg te kunnen genereren Om de organisatie levensvatbaar te houden Om waardegericht te werken (Een KSF is een kenmerk van de organisatie of van de omgeving dat essentieel is voor het succes van die organisatie. Dat kan zowel positief als negatief zijn. In hoofdzaak gaat het erom dat iets zo belangrijk is dat we er extra aandacht aan moeten besteden. Deze KSF zijn de basis om vervolgens mee te nemen in het bepalen van doelstellingen en acties en zijn dus essentieel voor een strategische oriëntatie van de organisatie.) 7 In de spiegel kijken helpt In de problemen komen heeft vaak te maken met eigen (voor)oordelen, bv. mijn taak is de mensen zelfstandig leren denken, dus ik moet ze niet sturen / mensen vragen mij sturing, en ik vind het ethisch en professioneel onjuist die te geven, want zo houd ik ze klein Er is niks mis aan het stimuleren van het zelfdenkend vermogen van medewerkers Er is niks mis met sturing te geven als dat nodig is WANNEER MOET JE WAT DOEN??? Wanneer moet je in de ene pool gaan staan, en wanneer in de andere? 8 Ervaring, flexibiliteit, innerlijk conflict, comfortzone, zone Ongewenst, Iedere context is anders, iedere mens uniek Wat past bij de context en bij deze persoon? Ervaring helpt om uit te maken wanneer je wat moet doen, maar ook stijlflexibiliteit, het vermogen om op beide polen te kunnen staan wordt vaak ingeperkt door rigiditeit in jezelf, een innerlijk conflict, een allergie, aversie tegen een van de twee polen Een voorbeeld : als je tegen directief gedrag bent, als je conflict liever uit de weg gaat, als je een hekel hebt aan dominant gedrag, voel je je beter bij coachend leiderschap dan bij sturing. Want sturing wordt volgens jou al snel directief, dwingend, dominant de keuze voor een bepaalde pool wordt al snel ingegeven door je allergie tegen een van de twee polen 9 3

4 Je comfortzone ligt allicht op een van de polen, je uitdaging ligt op de andere pool Het gevecht situeert zich op de muur tussen de comfortzone en zone O (wat je ongewenst hebt verklaard) Als de muur gesloopt is, behoud je je comfortzone als comfortzone, maar kan je de andere pool inzetten als het nodig is. Pas dan begin je ervaring op te doen wanneer je op de andere pool kan gaan staan Je wordt vrijer om te kiezen, omdat je allergie minder een rol speelt 10 Loop je toch vast maak dan je huiswerk voor de spiegel Je eerste en belangrijkste stap is te onderzoeken hoe het dilemma een innerlijke strijd bij jezelf weergeeft Welke pool appelleert aan je allergie Wat is jouw persoonlijk verhaal hierbij Wat is de positieve kracht achter de allergie (uitdaging)? Hoe kan je in de pool van de uitdaging gaan staan? Wat zou je kunnen doen? Hoe kan de uitdaging een aanvulling zijn voor de comfortzone? 11 kernkwaliteit Ofman helpt? te veel van het goede valkuil + - positief tegenovergestelde positief tegenovergestelde - + te veel van het goede allergie uitdaging 12 4

5 Werken met een sturingsmodel : R-R-R-R RICHTING RUIMTE REKENSCHAP RESULTATEN de paradoxen loeren om de hoek comfortzone? Zone O? Blinde vlekken? 13 Resultaten zijn het gevolg van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. Het woord Rekenschap heeft hier twee betekenissen zich rekenschap geven van de wensen van alle betrokken partijen (luisteren, zich laten beïnvloeden) bereid zijn tot rekenschap afleggen (zich verantwoorden). Richting zorgt voor het kader, visie, doelen, Ruimte zorgt voor motivatie, betrokkenheid, energie Resultaten garanderen niet-vrijblijvendheid, concretisering, harde elementen Rekenschap zorgt voor externe input en verantwoording 14 R-R-R-R Richting (sturing) strategisch, tactisch en operationeel Directie : algemeen beleid, algemene richting, kader, middeleninzet, (strategisch en tactisch) Middenkader : vertaling en concretisering van (ped)agogisch beleid, uittekenen en bewaken van kader, personeelsinzet in teams, coaching van teams, (tactisch en operationeel) Teams : teamdoelen, zelfsturing, teamevaluatie, praktische organisatie, (operationeel) Véél hangt af van hoe teams ingezet worden, en hoe men de coördinatorrol vormgeeft Ruimte (autonomie) Binnen grote lijnen eigen keuzes Aftoetsen aan richting, resultaten, rekenschap Subsidiariteit : bevoegdheid zo laag mogelijk Rekenschap (verantwoording intern en extern) 15 5

6 R-R-R-R Resultaten (wat we nastreven): presteren (kt) en leren (lt). Presteren = tijdens de contacten van medewerkers met cliënten. De rol van leidinggevenden en directie is vooral voorwaardenscheppend : wat kan ik doen om jou te helpen om onze doelen te realiseren? Het leren van de individuele medewerkers (en leidinggevenden) ontstaat vooral door de directe feedback en continue dialoog met alle betrokkenen. En, gedeeld en gecombineerd, leidt dit weer tot collectief leren van de gehele organisatie. Het 4R-model vraagt een andere houding en ander gedrag van leidinggevenden en medewerkers. Het vraagt van leidinggevenden de durf om los te laten en om ruimte te geven het vraagt van de medewerkers de invulling van de beschikbare ruimte met individueel ondernemerschap. De potentiële beloning is voor iedereen groot 16 R-R-R-R Rekenschap : inspirerende control (controle én vertrouwen, sturing én beheersing, inspiratie én opvolging) cfr paradoxen Van visie naar handelen / sturing van bovenaf: Mens-gericht sturen : een aansprekende visie, aandacht voor medewerkers (>emotionele verbinding) Grens-sturen (op doel en proces) : grenzen geven duidelijkheid en structuur; geven ruimte aan zelfsturende medewerkers (>rationele) Hulpmiddelen voor de zelfsturing van mw : Organisatie-gericht sturen : geef de planning én control én resultaten aan de teams (ipv managementinformatie) Omgevingsgericht sturen : dialoog met stakeholders en interne cliënten - (zijn we goed bezig?) 17 Verantwoordelijke positie RICHTEN RUIMTE GEVEN RESULTATEN (presteren + leren) Sturen op Sturen op Sturen op richting organisatie (denk)proces Visie Organiseren Reflectie Doelen Coördineren Ondersteunen Criteria Delegeren Verantwoordelijkheid Leider Manager" Coach REKENSCHAP 6

7 Door een evenwichtige toepassing van de inspirerende control krijgen de medewerkers niet alleen de mogelijkheid, maar ook de verantwoordelijkheid om de gecreëerde ruimte voor zelfsturing in te vullen. Daardoor ontstaan organisaties die op alle niveaus gebruik maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen 19 autonomie ik invloed verantwoording zijn verankering Team in Beweging (effectief team) worden ontwikkeling doelen én (zelf)evaluatie verbinding wij solidariteit Teamontwikkeling autonomie ik Ruimte invloed verantwoording Rekenschap zijn r verankering Team in Beweging (effectief team) worden ontwikkeling doelen én (zelf)evaluatie Resultaten verbinding wij solidariteit Richting 7