Het vernieuwde INK-managementmodel Procesmanagement in de organisatie Fotografie: (M/V) ontwerp Johan Blom en Klaas Tuitjer In de organisatie met elkaar in gesprek gaan om zo tot verbeteringen en vernieuwingen te komen: dat is waar het vernieuwde INK-managementmodel voor bedoeld is. Het model heeft verschillende aandachtsgebieden die worden uitgediept in een serie opeenvolgende artikelen. Dit keer: het management van processen. In dit artikel wordt een van de grotere dienstverleners als voorbeeld gebruikt om het management van processen toe te lichten. Deze organisatie gebruikt het INKmanagementmodel al vanaf 2001 en paste vanaf 2008 het vernieuwde model al zo n twintig keer toe. Uit een tiental positiebepalingen bij deze financiële instelling is een gemiddelde profielschets gemaakt en naar aanleiding daarvan worden de relevante sterke en verbeterpunten besproken. Hieruit valt af te leiden wat de aanleiding is geweest om vanaf 2008 anders te gaan sturen op processen. Vanuit de verbinding van de gemiddelde profielschets worden de verbeterpunten op de strategische, tactische en operationele processen benoemd. Het artikel sluit af met enkele conclusie/aanbevelingen. 40 EXECUTIVE november/december 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Procesmanagement in de organisatie Een brede financiële dienstverlener De financiële instelling is vele jaren bezig met de ontwikkeling van de organisatie en gebruikt daarbij het INK-managementmodel. Om haar propositie een brede financiële dienstverlener waar te kunnen blijven maken moet de organisatie verder professionaliseren. Daarvoor is al vanaf 2002 een programma ontworpen en geïmplementeerd met als doel een structurele professionalisering en de integratie van bedrijfsvoeringsprocessen met de commerciële processen, dit alles in één sturingsmodel. Een van de leidende principes van het programma is integraal (kwaliteits)management. Het streven daarbij is om in 2005 van fase I: de activiteitenoriëntatie via fase II: de procesoriëntatie naar fase III: de systeemoriëntatie te groeien. Een belangrijk onderdeel van het programma en de besturing van de organisatie is een op de organisatie toegesneden sturingsmodel. Dit sturingsmodel is gebaseerd op de organisatiegebieden van het INK-managementmodel. De resultaatgebieden, genaamd de Kompassen, zijn gebaseerd op de balanced scorecord. 1 Anno 2009 kan vastgesteld worden dat integraal management op alle niveaus binnen de organisatie een onderwerp van aandacht is geworden. De ontwikkeling naar integraal management wordt in alle managementlagen professioneel opgepakt. Om dit proces te ondersteunen zijn strategische, tactische en operationele niveaustuursets ontwikkeld. Deze stuursets zijn een combinatie van prestatie-indicatoren op zowel de resultaatgebieden als op de organisatiegebieden. De hele strategische planningcyclus naar de marketing en sales, de teamplannen en de performancemanagementprocessen worden met deze stuursets ondersteund. Het principe van integraal management is daarnaast ook terug te vinden in de functieprofielen en processen. Waarom anders sturen? De financiële instelling startte in 2008 met een programma dat gericht is op de toekomstige klantbediening. De directe aanleiding daarvoor was de noodzaak om de klantbediening te verbeteren op het gebied van de toegankelijkheid en de verhoging van de klantrentabiliteit. Dat hangt nauw samen met de toenemende virtualisering van de financiële sector. Klanten verwachten van hun financiële dienstverlener dat zij virtueel toegang hebben tot de geboden diensten en producten en willen deze voor een groot deel zelf kunnen uitvoeren. Dit vergt een aanpassing naar een moderne procesorganisatie en professionalisering van medewerkers. Binnen het vernieuwde INK-managementmodel is dit terug te vinden in de activiteiten en procesdimensie. Er is bij de organisatie dan ook de behoefte om te streven naar operational excellence. In een tijd waarin de marges van financiële instellingen steeds verder onder druk komen te staan en het vertrouwen in deze branche een deuk heeft opgelopen, is het meer dan ooit van belang dat processen volledig transparant en efficiënt zijn. Binnen het vernieuwde INK-managementmodel valt dit onderdeel vooral onder de organisatiedimensie. De samenwerking tussen mensen in processen moet in één keer goed gaan. Daarnaast is het van belang de toenemende complexiteit binnen en tussen processen beter te managen. Bij een aantal organisaties in de financiële sector is te zien dat integraal management als leidend managementprincipe is ingevoerd. Deze integrale verantwoordelijkheid van directeuren en managers maakt dat zij over de eigen afdelingsgrenzen heen de processen goed moeten organiseren. Daarbij gaat het niet alleen om de samenhang tussen de diverse processen binnen de eigen organisatie, maar ook om de samenhang tussen de verschillende filialen onderling en die met de centrale organisatie. Deze zogenaamde procesketens maken het noodzakelijk om anders op processen te sturen. Binnen het vernieuwde INK-managementmodel valt dit onderdeel vooral onder de ketendimensie. Programma Het door deze financiële instelling ontworpen programma voor toekomstige klantbediening sluit hierop aan en betreft zowel een effectiviteit- als een efficiencyslag. Procesmanagement is geen doel op zich maar de centrale schakel om klantwaarde te realiseren 1. Effectiviteitslag a. Het versterken van de commerciële slagkracht van de verkoop- en serviceorganisatie en het veranderend gedrag en de inzet van medewerkers. b. Het verbeteren van de klantrentabiliteit door het beter benutten van commerciële kansen. 2. Efficiencyslag a. Het integreren van de fysieke en virtuele kanalen in de klantbediening en innovatie van de dienstverlening en kantoren. b. het streven naar operational excellence in de afhandeling en het beheer van de klantrentabiliteit door het stroomlijnen van processen, het reduceren van complexiteit en het verkorten van de doorlooptijden. Deze ontwikkelingen kunnen alleen in gang worden gezet en worden bijgehouden als je als organisatie het procesmanagement op orde hebt. Besturen en beheersen Hardjono en Bakker (2002) leggen procesmanagement uit als het besturen en beheersen van bedrijfsprocessen. Met besturen wordt bedoeld: sturen, richting geven, leidinggeven aan. Beheersing betekent letterlijk meester zijn over. Hardjono en Bakker verstaan onder de besturing van bedrijfsprocessen het objectief meten van procesprestatie-indicatoren, het toetsen van de prestaties van de processen aan de bedrijfsdoelstellingen en het vaststellen van normen. Bij de besturing van bedrijfsprocessen worden de bedrijfsprocessen op de bedrijfsdoelstellingen afgestemd. Bij de financiële dienstverlener in het voorbeeld zijn hiervoor op alle niveaus, dus op EXECUTIVE november/december 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL 41
1. Schematische weergave van een procesmanagementcyclus bij een financiële dienstverlener (Thema)onderzoeken Presteren met processen, implementeren en verbinden strategisch, tactisch en operationeel niveau, stuursets ontwikkeld die in samenhang met elkaar invulling geven aan de besturing van de organisatie. Om dit te laten werken is integraal management als leidend managementprincipe gekozen. Echter, daarbij is het nodig om integrale kwaliteitszorg als referentiekader te nemen omdat je er zo voor zorgt dat procesmanagement geen doel op zich wordt maar dat het de centrale schakel is om klantwaarde te realiseren. Daarnaast zijn binnen de organisatie van de dienstverlener diverse modellen rond procesmanagement in gebruik. Voor het ontwerpen en beheersen van processen maakt men gebruik van de eigen procesarchitectuur en het eigen procesmodel. De basisprincipes van het procesdenken binnen deze organisatie zijn: marktgericht; integrale kwaliteit; mensgericht; verbeteren en vernieuwen. Inventariseren klantbehoeften Vertalen naar procesnormen onder de verantwoordelijkheid van de regionale kantoren. Om het ontwerp, de uitvoering en het verbeteren en de vernieuwing goed op elkaar aangesloten te houden is het nodig om de feedbackloops tussen centraal en lokaal goed te organiseren. Medewerkers moeten goed blijven nadenken waarom ze de dingen doen zoals ze ze doen. Afwijkingen en verbetermogelijkheden moeten continu onderwerp van aandacht zijn. Dat kan bijvoorbeeld door het inrichten van kwaliteitscirkels, maar nog beter is het om dit in te bedden in de reguliere overlegcycli. Figuur 1 geeft schematisch een procesmanagementcyclus weer bij een financiële dienstverlener met meerdere kantoren. Een toelichting op de onderdelen: Klantbehoeften inventariseren door middel van klantenpanels, enzovoort. Voor de herkenbaarheid van de klantbediening worden centraal per doelgroep formules benoemd. Het bepalen van de doelstellingen en deze door de directie en keteneigenaren vertalen naar de normen voor kwaliteit en klanttevredenheid. De doelstellingen door managers door laten vertalen naar procesnormen en kpi s. Denk aan doorlooptijd, verwerkingstijd, aantal fouten, et cetera. De medewerker voert als professional de processen uit binnen de kaders en draagt actief verbetervoorstellen aan. Hij implementeert zelf verbeteringen en voert de noodzakelijke controles uit. Dit met professionele ondersteuning vanuit de staf. De staf checkt of de cyclus draait en er balans is en blijft tussen commercie, ef- 2. Aan procesmanagement gerelateerde modellen Proces Klantformules Zorgplicht Feedbackcyclus Lokaal centraal Risico Bepalen doelstellingen/ kwaliteitsnormen inspireren Plan Act Integrale Commercie mobiliseren Presteren, verbeteren en vernieuwen reflecteren Do Check In één keer goed waarderen Efficiency Bij deze financiële dienstverlener is ervoor gekozen om het procesontwerp centraal neer te leggen. Het beheer, maar zeker ook de implementatie, valt echter grotendeels Kwaliteitszorg 42 EXECUTIVE november/december 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Procesmanagement in de organisatie ficiency en risico. Zij voert op verzoek van de keteneigenaar themaonderzoeken uit en in opdracht van de manager wordt een actieve rol in de procescontroles genomen. De overige aan procesmanagement gerelateerde modellen zijn weergegeven in figuur 2. Verbinding naar de profielschets Aan de hand van een gemiddelde profielschets van een aantal kantoren van de financiële dienstverlener uit ons voorbeeld zijn in figuur 3 de sterke punten en verbetermogelijkheden weergegeven. De dimensie activiteit in figuur 3 scoort relatief hoog, met uitschieters naar boven bij het management van medewerkers en processen. Het lijkt erop dat er meer aandacht is voor de structuur dan voor hoe het werk wordt uitgevoerd. Uit de gestelde vragen blijkt dat de processen goed beschreven zijn en dat taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden bekend zijn. De formele cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken wordt goed gevolgd en de medewerkers worden gestimuleerd om slimmer te werken. medewerkers. Vervolgens moeten zij de doorvertaling naar de procesnormen en de organisatie van het werk overlaten aan het management en de professionele medewerkers. In het begin van het artikel zijn de ambities van deze financiële instelling om zich te ontwikkelen naar een niveau waar integraal management en integrale kwaliteitszorg in de haarvaten zit (Fase III: systeemoriëntatie in 2005) al genoemd. Dankzij het vernieuwde INK-managementmodel is te constateren dat de patronen op de dimensies organisatie en keten in onbalans zijn en meer aandacht vragen van de leiding. Er is behoefte aan een heldere visie op en strategie voor samenwerking binnen het eigen kantoor en met andere organisaties in de keten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan samenwerking als het gaat over de inrichting van servicecentra, virtueel bankieren en flexibel werken. Vanzelfsprekend heeft dit gevolgen voor de inrichting van processen. Uitdagingen Om in de huidige markt en het klimaat waarin financiële dienstverleners opereren verbeteringen te realiseren zullen de volgende maatregelen in de procesoptimalisatie moeten worden onderkend. Slimmer gebruikmaken van de keten Het streven van de financiële dienstverlener om zich te ontwikkelen naar een systeemgeoriënteerde organisatie laat zich in het vernieuwde model vertalen naar een bovengemiddelde score op de dimensie proces. Gelet op de landelijke spreiding en de zelfstandigheid van de verschillende kantoren is een bovengemiddelde score op de ketendimensie een noodzakelijke ontwikkeling. Zekerheid, samenhang en transparantie Klanten wensen een goede voorlichting (zorgplicht) en willen de zekerheid dat hun geld veilig is. Sturen op processen om risico s uit te sluiten alleen is onvoldoende. Dat is slechts noodzakelijk als hygiënefactor. Klanten verwachten van hun financiële dienstverlener dat zij voldoet aan die regels. Het gaat ook om de verbinding tussen de verschillende producten (bijvoorbeeld financiële, beleggings- en verzekeringsproducten) en de aanbieders ervan (bank, verzekeringsen beleggingsmaatschappijen). Klantbehoeften invullen In een organisatie die (deels) opereert als een keten maar vooral ook lokaal onderscheidend is, is de standaardisatie van processen belangrijk. Gebruikmaken van stan- Waar meer nadruk op mag worden gelegd is het samen verbeteren en vernieuwen. De signalen van klanten en medewerkers worden niet altijd goed gehoord en nog onvoldoende gebruikt. Het onderling overleg binnen het kantoor maar ook tussen de kantoren onderling (ketendimensie) over verbetermogelijkheden is ook een verbeterpunt. Verder valt een behoorlijke onbalans op activiteitniveau tussen leiderschap en management van medewerkers op. Dit roept de vraag op of het management wel genoeg gebruikmaakt van de professionaliteit van de medewerkers. Het lijkt erop dat medewerkers onvoldoende weten wat de leiding van hen verwacht op het gebied van processen. Voor de leiding is het aan te bevelen om haar visie op integrale kwaliteit en procesmanagement concreet te maken, deze te delen met het management en de 3. Sterke punten en verbetermogelijkheden 10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Leiderschap Strategie & beleid activiteit proces van medewerkers organisatie keten van middelen van processen EXECUTIVE november/december 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL 43
daardprocessen zorgt dat je als organisatie eenheid naar buiten toe uitstraalt en dat je operational excellence kunt waarmaken. Daardoor kan een organisatie zich focussen op de echte behoeften van de klant en die goed en op het juiste moment bedienen. Noodzaak tot verzilvering Het implementeren van veranderingen is een eigen verantwoordelijkheid van de organisatie. Het verzilveren van verbeterpotentieel is mede door de winstdaling in deze branche belangrijker dan ooit. De focus leggen op het managen van processen helpt om de prestaties te verbeteren. Noot 1. Voor meer informatie verwijzen wij naar de website van het INK: www.ink.nl. Literatuur - Hardjono, T. en R. Bakker, van processen, Kluwer, 2006. Het INK-managementmodel uitgediept Het vernieuwde INK-managementmodel bestaat uit verschillende aandachtsgebieden waarvan een aantal in artikelen zijn opgenomen in de Executive Base. Een overzicht: Het vernieuwde INK-managementmodel Leiderschap en de verandernoodzaak Strategie en beleid en de veranderaanpak en veranderaar van medewerkers en verandercultuur (veranderbereidheid) INK-managementmodel succesvol aangepast Klaas Tuitjer is managing partner van en organisatieadviseur en interim-manager bij Het Ontwikkelaarsgilde. Als manager is hij verantwoordelijk voor de kennisontwikkeling, opleiding en training. Als INK-adviseur is hij medeverantwoordelijk voor het verspreiden van het INK-gedachtegoed. KlaasTuitjer@HetOntwikkelaarsgilde.nl Johan Blom is organisatieadviseur en managing partner van Het Ontwikkelaarsgilde. Hij houdt zich bezig met het ontwikkelen van mensen en teams en begeleid verander- en ontwikkeltrajecten binnen verschillende branches en organisaties. JohanBlom@HetOntwikkelaarsgilde.nl 44 EXECUTIVE november/december 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL