Dwarse kwaliteitsprocessen. Ervaringen en de toekomst?

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Dwarse kwaliteitsprocessen. Ervaringen en de toekomst?"

Emiel van der Pol
7 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Dwarse kwaliteitsprocessen. Ervaringen en de toekomst? Donderdag 16 april 2015 netwerkbijeenkomst van Platform HBO van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK) Organiseren in processen Veel Hogescholen weten dat organiseren veel meer is dan een organisatiestructuur inrichten met managers, afdelingen en functies. De organisatiehark met boven en onder heeft natuurlijk betekenis, maar het samenwerken wordt pas effectief door naar de onderwijs collega s links en rechts te kijken: Wat moet ik doen, zodat jij er goed mee verder kunt? Hoe verhouden de bedrijfsprocessen zich dan tot de specifieke onderwijsprocessen zoals lesgeven, toetsen, en diplomering in de praktijk? Het gaat om horizontaal organiseren in (onderwijs) processen die dwars op de organisatiehark staan (Bakker en Hardjono, 2011en 2013). Die aandacht voor processen lijkt heel logisch en dat is het ook. Maar de invoering daarvan heeft vaak een dwars karakter: velen waaronder de kwaliteitsmedewerkers voelen zich misschien meer thuis bij een hiërarchische baas die hiërarchisch medewerkers aanstuurt. Denken en werken in processen vraagt om een goede afstemming, een professionele houding en vooral ook vertrouwen ontwikkelen in elkaars vakmanschap. Je zou denken, helemaal op het lijf geschreven voor alle medewerkers van Hogescholen. Suzie Joku (Hogeschool Utrecht) De eerste spreker is Suzie Joku, senior adviseur proces management bij Hogeschool Utrecht. Zij heeft in de rol van procesarchitect eerst een hiërarchisch processchema (HPS) van de HU gemaakt en daarbij heeft ze de kracht en kennis van de Hogeschool organisatie gebruikt om inzicht en overzicht te geven in het processen landschap. Alle soorten processen (van strategisch besturende, tactische besturende, primaire, ondersteunende, meet tot verbeterprocessen) zijn in beeld gebracht. Hogeschool Utrecht is een voorbeeld van een instelling die zich ontwikkelt naar een procesgeoriënteerde organisatie. In deze presentatie licht Suzie dat toe. Denk daar bij aan het proces van toetsen, beoordelen en diplomering. In de hogeschool staat dat proces bekend als van Cijfer tot Diploma. Hoe krijg je het in een hogeschool voor elkaar dat docenten in honderd teams op eenzelfde manier jaarlijks zo n examencijfers van studenten registreren, binnen de afgesproken termijn van drie weken na het afnemen van het examen? En op zo n manier dat elk toegekend cijfer en elk afgegeven diploma adequaat kan worden verantwoord zoals de samenleving dat eist? Bron: kwaliteit in bedrijf 10, mei 2014door Ouke Pijl en Marcel Laks De opdracht vanuit de Hogeschool Utrecht is ontstaan doordat er behoefte was aan een betere aansluiting tussen primaire onderwijs processen en de secundaire ondersteunende processen. Er was geen totaaloverzicht van processen waardoor impact van projecten en andere processen niet duidelijk was voor de medewerkers en studenten van de Hogeschool. Vaak werd hetzelfde soort project uitgevoerd en proces ontwikkeld op verschillende opleidingen. Dubbel op, waardoor er sprake was van verspilling. Belangrijke waarneming en tegelijk concept is dat lijnmanagement wat anders is dan procesmanagement. Als je die twee rollen niet uit elkaar trekt of beide rollen belegt dezelfde persoon, dan gaat de lijn altijd voor. Beide partijen wijzen naar elkaar; oplossingen worden moeizaam gerealiseerd. Een geïntegreerde benadering van primaire en ondersteunende processen is essentieel. Continu verbeteren Lean Six Sigma is een integrale en structurele verbetermethodiek gericht op het verminderen van ongewenste variatie en verspilling in processen, zodat alleen producten en diensten worden opgeleverd die de klant daadwerkelijk nodig heeft. De methode leidt tot het reduceren van kosten, het verhogen van de klanttevredenheid én het verkorten van de doorlooptijd. Aanpak

een organisatiestructuur inrichten met managers, afdelingen en functies.

2 Continu Verbeteren met Lean Six Sigma is ingezet om proces-verspillingen op te sporen en te elimineren. Vertrekpunt was het HU Proces Raamwerk (de eerder genoemde soorten processen). Aan de HU-procestafel en de zgn. procesmanagerstafel werden de processen in beeld gebracht, beschreven en verbeteringen benoemd. Vervolgens werden er werkafspraken gemaakt met lijn en projectleiders, en daarna kwam het herontwerp van de processen tot stand. Resultaat is dat het aantal processen verminderd is. Het sluit beter aan bij de wensen van de medewerkers. Een voorbeeld resultaat daarvan is het zichtbaar maken van het proces voor 22 instituten van het inleveren van toetsen. Het wonder van de HU: alle kennis in huis, met een verbindend instrument als het HPS HU, een bedrijfskundige blik en een open houding kun je mensen verbinden. Hanneke Schleicher (Hogeschool Rotterdam) Tweede spreker is Hanneke Schleicher, programmamanager Continu Verbeteren bij Hogeschool Rotterdam, zeer ervaren kwaliteitsmanager en procesverbeteraar. Zij vertelt over de basisprincipes van Lean organiseren en wat kan Lean betekenen voor de onderwijskwaliteit. Uitgangspunt was het Rotterdams Procesmodel om een overzicht te geven van de processen. Ontwikkelingen die van invloed waren op het bijstellen van het proces gedurende het project: - afspraken naar aanleiding van de instellingstoets - lijnmanagers herkenden de ondersteunende diensten niet in het procesontwerp. Bij de Hogeschool Rotterdam loopt een meerjarig verbetertraject, waarbij eerst het motto was: leren, ervaren, experimenteren, samenwerken en vervolgens doorpakken. Lans de lijnen van Proces- en ketenoptimalisatie wil de hogeschool de servicegraad verbeteren en bereiken dan samenwerken meer oplevert dan verbeteren per afdeling. Een kenmerk van de aanpak is dat iedere academiedirecteur proceseigenaar is van een van de deelprocessen in de primaire processen. Zo is bv een ( lijn )directeur verantwoordelijk voor het geheel van diplomaproductie van álle opleidingen. Bij de start van het project waren er 420 processen. De noodzaak van het indikken van ondersteunende processen maakte het projectteam duidelijk aan de hand van het student inschrijvings proces. Eerst waren er 6 loketten voor inschrijven voor studenten met 21 verschillende toelatingstoetsen voor studenten en 12 verschillende cursussen, 18 checks en 10 verschillende systemen, 9 lijsten per vak, gemiddeld 61 klachten van studenten en gemiddeld 873 telefoontjes van studenten. Nu is er een duidelijk herkenbaar loket voor studenten en medewerkers met dezelfde inschrijvingsregels. De studenttevredenheid is hierdoor verbeterd en er zijn minder wachtrijen. Ook het traject van de studentevaluaties zelf is onderzocht op verspillingen en de impact. Vervolgens is het gewenste proces uitgetekend, de maatregelen zijn benoemd, het verbeterpotentieel is vastgesteld en de nieuwe werkwijze is geïmplementeerd. Hogeschool Rotterdam heeft ter ondersteuning van ROTTERDAMS PROCES VERBETEREN o.a. een Museum van overbodig beleid, dat medewerkers stimuleert om kritisch naar processen te kijken. Intussen zijn ca. 100 medewerkers LEAN-opgeleid (verschillende belts). Wat is er geleerd van deze manier van werken: - Zorg voor een heldere probleemstelling - Maak de opbrengsten meetbaar - Hou het klein - Eerst evalueren en dan uitbreiden - Doe geen aannames - Wees blij met alle (kleine verbeteringen) - Betrek de klant

Vervolgens werden er werkafspraken gemaakt met lijn en projectleiders, en daarna kwam het herontwerp van de processen tot stand. Resultaat is dat het aantal processen verminderd is.

3 Workshop verspillingen in je werkprocessen (Wilfred Juffermans en Petra de Veld) Na deze inleidingen en de netwerkpauze gaan we in groepen uiteen, om in een half uur een ultieme lean sessie te ervaren. Onder de inspirerende, energieke en met een dosis humor, aansturing van het team van Simply take off. Zij hebben het lean proces begeleid voor de Hogeschool Rotterdam. Resultaat van de workshop Boeiend om een kleurrijk geheel van de verschillende verspillingen op de flappen terug te zien. De deelnemers hebben de smaak te pakken van het feestje. Een vervolg workshop wellicht gericht op procesgerichte kwaliteitsverbetering op - herziening van de betrokken informatiestromen kwaliteitszorg en accreditatie - vereenvoudiging van kwaliteitszorg voor: proces; gremia; instrumentarium; pdca cyclus. Aan het eind van de middag sluit Ben van Schijndel met dank aan de sprekers deze netwerkbijeenkomst af, vooruitwijzend naar de volgende netwerkbijeenkomst, die op 4 juni 2015 is en deze keer in Amsterdam. Eerst spelen we een spel waarin we ervaren hoe kostbaar een productieproces kan zijn als je onvoldoende hebt nagedacht over mogelijke inefficiënties in het proces. Na een korte presentatie en toelichting van soorten LEAN-verspillingen en de hoofdlijnen van de LEANprocesbenadering, brengen de groepen verspillingen in kaart, die te signaleren zijn in de dagelijkse werkprocessen van de Hogescholen (zie volgende pagina). Vragen die daarbij naar boven komen zijn: - Wie bepaalt wanneer iets als een verspilling is aan te merken; - Hoe kan je meten dat er meer inspanningen worden geleverd dan strikt noodzakelijk.

Resultaat van de workshop Boeiend om een kleurrijk geheel van de verschillende verspillingen op de flappen terug te zien. De deelnemers hebben de smaak te pakken van het feestje.

Vergelijkbare documenten

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? 1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt