Managementvoorkeuren

Transcriptie

1 Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0) Business Fit-ality

2 Met welk type vraagstuk bent u het liefst bezig? Vindt u het leuk om juist commercieel bezig te zijn of bent u meer geïnteresseerd in het aanwakkeren van het aanwezige talent in uw organisatie? Hoe dan ook, van u wordt verwacht als manager bij te dragen aan het succes van uw onderneming. Daarbij maakt het niet uit of u manager bent van een commercieel bedrijf, een school, een ziekenhuis of een divisie van een multinational. In alle gevallen zijn de verwachtingen hoog gespannen. Maar wat moet je dan doen? Aan welke vraagstukken moet je dan aandacht besteden? En wat doe je met vraagstukken waar je niet zoveel affiniteit, kennis of ervaring mee hebt? Dit document belicht relevante strategische managementvraagstukken die van invloed zijn op de aantrekkingskracht en de gezondheid van een onderneming. Door integraal aandacht te besteden aan deze vraagstukken leggen managers de basis voor de continuïteit en het succes van hun onderneming. Inzicht in deze vraagstukken is van belang om te begrijpen aan welke vraagstukken u aandacht zou kunnen besteden om bij te dragen aan het succes van uw onderneming. Maar eveneens om vast te stellen in welke mate u dat momenteel doet, en wie binnen uw managementteam aandacht besteedt aan vraagstukken waar u niet aan toekomt of waar u geen affiniteit mee heeft. Als u streeft naar continuïteit van uw onderneming is het essentieel dat aan alle managementvraagstukken aandacht wordt besteed. Op basis van de strategische managementvraagstukken wordt in dit document een nieuwe typologie van managers geïntroduceerd. Is dat nodig, een nieuwe typologie? Wij denken van wel. De meeste typologieën die momenteel bestaan over managers belichten hun gedrag, stijl of vaardigheden. De typologie die wij hier introduceren belicht de voorkeur van managers voor bepaalde strategische managementvraagstukken. Voor managementteams maakt het inzichtelijk waar hun gezamenlijke kracht ligt bij hun streven naar continuïteit en succes. Tevens wordt met de hier geintroduceerde typologie duidelijk in welke mate een team daadwerkelijk integraal managet en waar eventuele lacunes zitten in de benadering van cruciale managementvraagstukken. Dat stelt u als manager in staat beter te begrijpen wat uw bijdrage kan zijn in uw managementteam, om krachtiger met uw collega s samen te werken en bij te dragen aan het succes van uw onderneming. Integraal management Managers zijn verantwoordelijk voor de continuïteit van hun onderneming, of een onderdeel daarvan. Om die continuïteit te kunnen waarborgen moeten zij de juiste keuzes maken over verschillende strategische vraagstukken. Bij elk vraagstuk staan verschillende resultaatgebieden centraal die van strategisch belang zijn voor de continuïteit van een onderneming. Binnen elke onderneming zijn acht strategische vraagstukken te onderkennen: - Optimalisatie in de uitvoering/operatie. Dit vraagstuk is gericht op het verkrijgen van rendement en kwaliteit. Daarop zijn van invloed keuzes over bedrijfsmiddelen, processen en proposities - Slagkracht in commercie. Dit vraagstuk is gericht op het verkrijgen van commerciële effectiviteit en concurrentiekracht. Daarop zijn van invloed keuzes over proposities, doelgroepen en verkoop- en communicatiekanalen. - Innovatie in de business. Dit vraagstuk is gericht op het verkrijgen van connectiviteit en innovatiekracht. Daarop zijn van invloed keuzes over sensoren, innovatiesystemen en allianties. - Flexibiliteit in marktpositionering. Dit vraagstuk is gericht op het verkrijgen van wendbaarheid en schaalbaarheid. Daarop zijn van invloed keuzes over allianties, verdienmodellen en besturingsmodellen. - Talent bij medewerkers. Dit vraagstuk is gericht op het verkrijgen van meer potentieel en enthousiasme in de organisatie. Daarop zijn van invloed keuzes over bedrijfsmiddelen, functies en managementsystemen. - Uitvoerbaarheid door de organisatie. Dit vraagstuk is gericht op het verkrijgen van focus en samenwerking in de organisatie. Daarop zijn van invloed keuzes over managementsystemen, organisatiestructuur en het besturingsmodel

3 - Leiderschap bij leidinggevenden. Dit vraagstuk is gericht op het verkrijgen van daadkracht en verantwoordelijkheid. Daarop zijn van invloed keuzes over sensoren, regelgeving en belangengroepen. - Medewerking van betrokkenen. Dit vraagstuk is gericht op het verkrijgen van invloed/macht en uitstraling. Daarop zijn van invloed keuzes over belangengroepen, communicatieconcepten en verkoop- en communicatiekanalen. De eerste vier zijn de meer harde vraagstukken waarbij de keuzes tezamen het businessmodel vormen van een onderneming. De laatste vier zijn de meer zachte vraagstukken waarbij de keuzes tezamen bepalend zijn voor de cultuur van een onderneming. Belangrijk is te onderkennen dat voor het succes van elke onderneming alle vraagstukken relevant zijn. Alleen focussen op commercie is bijvoorbeeld niet voldoende. Wat wordt verkocht moet immers optimaal kunnen worden waargemaakt. Zonder talent of aandacht voor de uitvoerbaarheid van plannen komt weinig van de grond. Andersom werkt het ook niet: alleen maar zorgen voor een goede sfeer zonder dat geld wordt verdiend, draagt niet bij aan de continuïteit. Daarmee komen we tot de kern van integraal management: deze acht vraagstukken in samenhang managen. Integraal managen betekent dat deze acht vraagstukken in een managementteam helder zijn belegd en dat duidelijk is wie zich binnen dat team met elk vraagstuk bezig houdt. Dit betekent overigens niet dat elke manager bezig moet zijn met elk van deze vraagstukken. Dat is vrijwel een onmogelijke opgave. Niet alleen zou dat heel veel vragen van één persoon, het zou ook geen recht doen aan verschillende specialismen en voorkeuren van managers. Typologie van managers Managers hebben een voorkeur om te werken aan bepaalde typen vraagstukken. Die voorkeur kan voortkomen uit de opleiding of ervaring van een manager, maar ook uit persoonlijke talenten en kwaliteiten. Waar de ene manager zich graag bezighoudt met commerciële slagkracht zal een andere manager zich meer richten op het creëren van een goede werksfeer of op het verbeteren van de winstgevendheid. Dat is ook logisch. Elk vraagstuk vraagt andere competenties van managers en niet iedereen heeft de kwaliteiten of de talenten om te excelleren in alle vraagstukken. Dat wordt dikwijls ook niet gevraagd van een manager. Van commerciële managers wordt bijvoorbeeld verwacht dat ze bezig zijn met het vergroten van commerciële slagkracht. Van een operationele manager worden goede resultaten verwacht op het gebied van kwaliteit en rendement. Om binnen een managementteam vast te stellen of de verschillende disciplines voldoende vertegenwoordigd zijn is het zinvol om vast te stellen welke typen managers aanwezig zijn. Acht verschillende archetypen worden onderkend. Daarbij is het belangrijk op te merken dat zo n archetype in de praktijk vrijwel zelden voorkomt. Een archetype beschrijft uiterste kenmerken, terwijl managers in de praktijk dikwijls een gemengd palet aan kenmerken beschikken. De performer Dit type manager is gericht op het leveren en het continu verbeteren van prestaties. Hij/zij krijgt vooral energie van het optimaliseren van de uitvoering/operatie. De basisveronderstelling van dit type manager is dat kwaliteit en/of rendement aan de basis liggen van het succes van een onderneming. Hij/zij gaat graag op zoek naar informatie over operationele indicatoren om de bedrijfsprestaties aan te relateren en op basis daarvan voorstellen te ontwikkelen die bijdragen aan een betere kwaliteit en/of rendement. De aandacht van de performer gaat daarbij vooral uit naar aanpassingen in processen, de inzet van personeel en andere bedrijfsmiddelen en naar het aanbod van de onderneming. De commerciële tijger Dit type manager is gericht op het zo goed en zo veel mogelijk verkocht krijgen van de organisatie en haar producten/diensten. Hij/zij krijgt vooral energie van het verbeteren van de commerciële slagkracht. De basisveronderstelling van dit type manager is dat het succes van een onderneming voortkomt uit toename in omzet en/of marge. Hij/zij relateert beschikbare omzet- en margegegevens graag aan die van concurrenten of zusterafdelingen om een beeld te krijgen van de eigen commerciële effectiviteit en concurrentiekracht. Om daar verbetering in te krijgen gaat de aandacht van de commerciële tijger vooral uit naar de propositie van de onderneming, de doelgroepen - 3 -

4 waar de onderneming zich op richt en de verkoop- en communicatiekanalen die worden ingezet om die doelgroep te bereiken en te bewerken. De innovator Dit type manager is gericht op vernieuwing van processen, het producten-/dienstenaanbod en/of nieuwe businessmodellen. Hij/zij krijgt energie van innovaties. De basisveronderstelling van dit type manager is dat het succes van een onderneming voortkomt uit voortdurende innovatie. Hij/zij beleeft plezier aan het verkennen van ontwikkelingen in de markt, bij concurrenten en bij leveranciers/business partners en is bovendien graag bezig met het verkennen van de kennis en de potentie van de eigen onderneming om vernieuwingen door te voeren die de connectiviteit en de concurrentiekracht kunnen versterken. De aandacht van de innovator gaat daarbij uit naar manieren om (markt)ontwikkelingen beter in kaart te kunnen brengen, naar mogelijkheden voor onderzoek en ontwikkeling en het beter gebruik maken van allianties. De ketenspeler Dit type manager is gericht op het creëren en waarmaken van kansen in de markt met anderen. Hij/zij krijgt energie van het vinden van andere partijen om nieuwe marktposities mee te creëren. De basisveronderstelling van dit type manager is dat een onderneming het alleen niet redt en dat het succes van een onderneming voortkomt uit het creëren van en inspelen op kansen met andere zakelijke partijen. Hij/zij is geregeld op zoek naar partijen om mee samen te werken en beleeft plezier aan het vinden van creatieve constructies om met elkaar extra inkomsten te genereren of kosten te reduceren. De aandacht van de ketenspeler gaat daarbij vooral uit naar kansen om nieuwe verdienmodellen te vinden, creatieve samenwerkingsvormen en -constructies te bedenken en grip te krijgen op alliantiepartners. De talentontwikkelaar Dit type manager is gericht op het verkrijgen van meer potentieel en enthousiasme in de organisatie. Hij/zij krijgt energie van het ontwikkelen van talenten binnen de onderneming. De basisveronderstelling van dit type manager is dat het succes van een onderneming voortkomt uit de talenten van haar medewerkers. Hij/zij beleeft er plezier aan naar mogelijkheden te zoeken om het beschikbare talent optimaal in te zetten, initiatieven te ontplooien om het talent verder te ontwikkelen en de populatie medewerkers uit te breiden met nieuwe talenten. Om dat voor elkaar te krijgen besteedt de talentontwikkelaar vooral aandacht aan het verbeteren van de inzet van medewerkers bij permanente/tijdelijke werkzaamheden, het aanwezige functiehuis en de wijze waarop managementsystemen het ontwikkelen van talent stimuleren. De organisator Dit type manager is gericht op het verkrijgen van focus en samenwerking in de organisatie. Hij/zij krijgt energie van het vergroten van de uitvoerbaarheid van de organisatie. De basisveronderstelling van dit type manager is dat het succes van een onderneming voortkomt uit een goed samenwerkende organisatie die op een heldere manier wordt aangestuurd. Hij/zij gaat graag op zoek naar informatie over het functioneren van de huidige organisatie en naar manieren om de complexiteit van de organisatie te reduceren. Om daar verbeteringen in te krijgen besteedt de organisator vooral aandacht aan het functioneren van de organisatiestructuur, het effect van managementsystemen op de onderlinge samenwerking en de focus die in de organisatie wordt gecreëerd vanuit het gehanteerde besturingsmodel. De leider Dit type manager is gericht op het nemen van verantwoordelijkheid en het tonen van daadkracht voor vraagstukken en ontwikkelingen die voor externe stakeholders van belang zijn. Hij/zij krijgt energie van het expliciteren van het belang om voor bepaalde onderwerpen verantwoordelijkheid te nemen. De basisveronderstelling van dit type manager is dat het succes van ondernemingen voortkomt uit de mate van verantwoordelijkheid die wordt genomen voor externe vraagstukken op bijvoorbeeld ecologisch, maatschappelijk en sociaal terrein en voor interne aangelegenheden. Hij/zij is dan ook met plezier op zoek naar manieren om op (meer) verantwoorde wijze te ondernemen, daar bewustzijn voor te vergroten, een voorbeeldrol te vervullen en daadkracht te laten zien bij de implementatie van te nemen maatregelen. De aandacht van de leider gaat daarbij uit naar het gevoerde beleid en de gehanteerde procedures en regels van de eigen onderneming, - 4 -

5 naar hoe daar in de buitenwereld mee wordt omgegaan en naar het afleggen van verantwoording aan voor de onderneming relevante stakeholders. Het boegbeeld Dit type manager is gericht op het vergroten van de uitstraling van de onderneming en op het vergroten van invloed en macht bij zakelijke relaties. Hij/zij krijgt energie van het vergroten van de zichtbaarheid in de onderneming en het verkrijgen van medewerking van relevante groepen belanghebbenden daaruit. De basisveronderstelling van dit type manager is dat het succes van een onderneming voortkomt uit de bekendheid, uitstraling en invloed van de onderneming op haar omgeving. Hij/zij volgt geïnteresseerd wat anderen doen om zich te profileren en vindt het leuk om mogelijkheden te zoeken om de eigen onderneming beter te profileren. De aandacht van het boegbeeld gaat vooral uit naar de bekendheid en beelden bij relevante groepen zakelijke relaties, naar bruikbare communicatiekanalen/media om die beelden te beïnvloeden en het bedenken van concepten om de gewenste impact te creëren. Meer weten? Bent u benieuwd wat de managementvoorkeuren voor u/uw team betekenen? Of wilt u samen met uw team meer inzicht krijgen in de strategische vraagstukken van uw onderneming? Neem dan contact met ons op via info@businessfitality.nl of