Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

Transcriptie

1 Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

2 WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT DOOR DE CORPORATIES WOONWAARD, WOONCOMPAGNIE EN INTERMARIS. IN 2012 IS TREVIN ZELFSTANDIG ONDER DE NAAM TREVIAN VERDER GEGAAN.. 2

3 WIE IS TREVIAN? DOELGROEPEN EN KLANTEN TREVIAN IS EEN TOONAANGEVENDE INKOOP ADVIESORGANISATIE, DIE ZICH RICHT OP HET PROFESSIONALISEREN VAN DE INKOOPFUNCTIE BINNEN DE SECTOREN WONEN EN ZORG... Strategie 3

4 Inkoopsamenwerking heeft als doel om samen méér (maatschappelijke) waarde te creëren dan afzonderlijk gerealiseerd kan worden

5 1. Potentieel 2. Strategie 3. Randvoorwaarden 4. Besturing

6 NOODZAAK VOOR SAMENWERKING (EN PROFESSIONALISERING) DE NOODZAAK VAN INKOOPSAMENWERKING WORDT INGEGEVEN DOOR EEN AANTAL BELANGRIJKE ASPECTEN DIE VOOR ELKE ORGANISATIE EEN ANDERE PRIORITEIT KUNNEN HEBBEN 1. Financiële redenen: Kosten zijn (te) hoog; 2. Morele redenen: De doelgroep maximale waarde willen biedentegen de laagste integrale kosten; 3. Statutaire redenen: Willen en moeten voldoen aan wetgeving; 4. Politieke redenen: Het verschil willen maken met initiatieven die maatschappelijk rendement hebben; 5. Strategische redenen: Ontwikkelen marktmacht, bundelen van kennis, delen van kosten voor inkoop-competenties en -infrastructuur, concentratie op kernactiviteiten;

7 VOOR- EN NA-DELEN VAN INKOOPSAMENWERKING INKOOPSAMENWERKING HEEFT ALS DOEL OM SAMEN MÉÉR MAATSCHAPPELIJKE WAARDE TE CREËREN DAN AFZONDERLIJK GEREALISEERD KAN WORDEN. DIRECTE EFFECTEN HIERVAN ZIJN.. 1. Het verbeteren van de kwaliteit: De dienstverlening wordt kwalitatief beter door een focus op best practice die inzichtelijk wordt door het delen van kennis en expertise; 2. Het verlagen van de kosten: Kosten dalen door het benutten van schaalvoordelen. De ervaring leert dat de beïnvloedbare kosten ~10-20% aantoonbaar en structureel dalen; 3. Het verbeteren van de efficiency: De efficiency verbeterd door procesverbeteringen, het delen van kosten voor specialisten en systemen en innovatie; 4. Reduceren van risico s: Door betere management informatie, inzichtelijke processen, multidisciplinaire besluitvorming en goede inzichtelijke contracten dalen risico s; 5. Autonomie neemt af: Standaardisatie van beleid en processen, rationalisatie van leveranciers en dienstverlening en benchmarking leiden tot reductie van autonomie; 6. Complexiteit neemt toe: Planning van activiteiten over meerdere corporaties, formele besluitvorming, vraagstukken die strategischer worden maken zaken complexer;

8 WAARDE CREATIE VOOR ALLE STAKEHOLDERS DOOR DE SAMENWERKING SLIM IN TE RICHTEN OP BASIS VAN EEN BEWEZEN AANPAK MET EEN SET VOORAF GEDEFINIEERDE AFSPRAKEN EN EEN MENUKAART MODEL WORDT PER ORGANISATIE EN PER STAKEHOLDER GROEP WAARDE GECREERD Menukaart model Klant Lagere kosten Hogere kwaliteit Invloed Kwantitatieve activiteiten Gezamenlijke inkoopprojecten per kostensoort Benchmarken inkoopkosten Kwalitatieve activiteiten Inkooptrainingen voor medewerkers Ontwikkeling inkoop strategie en beleid Ontwikkeling inkoopprocessen Inrichten contractbeheer en systemen Organisatie ontwikkeling Traditioneel > resultaatgericht onderhoud Organistie Efficiency verbetering Kwaliteitsverbetering Innovatie Leverancier Continuïteit Verlaging van ketenkosten Reductie complexiteit Medewerker Persoonlijke ontwikkeling Carrière kansen

9 FASERING DE ONTWIKKELING VAN EEN INKOOPSAMENWERKING GAAT STAP VOOR STAP EN KENT DRIE BELANGRIJKE FASES.. Fase 1: Voorbereiden Gedeelde visie 0 meeting, Strategie Programma vaststellen Voorbereidingen verander-management Fase 2: Realiseren Mobiliseren organisaties, start programma, pilot project, realiseren quick wins en starten nieuwe initiatieven Fase 3: Borgen & Exit Consolideren resultaat. Overdracht kennis en expertise Uitfasering

10 ORGANISATIE ONTWIKKELPLAN TREVIAN ONTWIKKELT CORPORATIES MET EEN INTEGRALE AANPAK, INHOUDELIJK VIA BOUWSTENEN VAN HET INK MODEL (INHOUD) EN VOOR LANGE TERMIJN BORGING VIA EEN GESTRUCTUREERDE VERANDERMANAGEMENT (PROSCI) METHODIEK. Projectmanagement Inhoudelijk ontwikkelplan met focus op de INK bouwstenen om ambitie niveau te realiseren. Huidig Transitie Ambitie Verandermanagement Oplossing is omarmt in de organisatie, geborgd en wordt effectief gebruikt. Projectmanagement en verandermanagement zijn belangrijke succesfactoren in de ontwikkeling van de organisatie.

11 Leiderschap Processen Bestuur en financiers STRATEGIE: BESTURINGSMODEL TREVIAN ONTWIKKELT ORGANISATIES OP EEN INTEGRALE MANIER VIA DE ORGANISATIE BOUWSTENEN EN RESULTAATGEBIEDEN VAN HET INK MODEL. Management medewerkers Medewerkers Strategie, beleid, jaarplannen Klanten ORGANISATIE Management leveranciers en middelen Maatschappij RESULTAAT Verbeteren en vernieuwen

12 VOORBEELD RESULTAAT INK AUDIT MIDDELS DE AUDIT WORDEN CONCRETE RESULTATEN PER ORGANISATIE BOUWSTEEN EN RESULTAATGEBIED INZICHTELIJK, DAARBIJ WORDEN DE VERBETERMOGELIJKHEDEN TOT DOORONTWIKKELING HELDER.. Directie Management Medewerkers Gemiddeld Leiderschap 8 Bestuur en financiers Verbeteren en vernieuwen Management medewerkers Strategie, beleid, jaarplannen Maatschappij Management leveranciers en middelen Klanten, huurders Management processen Medewerkers

13 STRATEGIE: ORGANISATIE ONTWIKKELING DOOR ONTWIKKELING VAN DE EIGEN ORGANISATIE WORDEN INTENSIEVE SAMENWERKINGSVORMEN MET DE MARKT MOGELIJK EN WAARDE GECREËERD. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Mensen Keten georiënteerd INK 4 Organisatie georiënteerd INK 3 Structuur Proces georiënteerd INK 2 Activiteit georiënteerd INK 1 Schaalvoordelen Procesoptimalisatie Ketenoptimalisatie

14 VOORBEELD CASUS: FINANCIËLE ANALYSE EN BENCHMARKING DOOR HET UITVOEREN VAN EEN KWANTITATIEVE ANALYSE WORDT HET POTENTIEEL IN KAART GEBRACHT VAN ALLE BELANGRIJKE INKOOPCATEGORIEËN. IN EEN BUSINESS CASE WORDEN PROJECTEN GEPRIORITEERD OP BASIS VAN COMPLEXITEIT EN POTENTIEEL Inkoopomzet beinvloedbaar Besparings-potentieel absoluut

15 Besparings potentieel VOORBEELD CASUS: PRIORITERING INITIATIEVEN DOOR DE INITIATIEVEN IN EEN PRIORITISERINGS MATRIX TE PLOTTEN WORDT HET MOGELIJK KEUZES TE MAKEN VOOR DE IMPLEMENTATIE. HET GRIJZE GEBIED GEEFT DE QUICK-WINS WEER.. Laag Hoog Energie Verzekeringen CV onderhoud & vervanging Inhuur derden (notaris, makelaar, fiscalist) Drukwerk ICT Hardware Groenvoorziening Dakwerken Installateurs E Installateurs W Schilders Badkamer renovatie Leaseauto s M&S onderhoud Schoonmaak ICT software Bouwmaterialen Illustratief Makkelijk Eenvoud van implementatie Moeilijk Inkoopcategorie project

16 Nieuwe kosten Huidige kosten Jaarlijkse besparingen OPERTIONAL EXCELENCE: ZELF, SAMEN OF UITBESTEDEN EEN CATEGORIE SPECIFIEKE AANPAK GERICHT OP OPERATIONAL EXCELENCE HEEFT HET MEESTE EFFECT OP HET STRUCTUREEL REDUCEREN VAN KOSTEN, HET VERBETEREN VAN DE KWALITEIT EN HET ONTWIKKELEN VAN COMPETENTIES. Optimalisatie specificaties Toepassing best practice % Proces verbetering Gebruik maken van schaal effecten % Rationaliseren leveranciers en/of uitbesteding Harmonisatie en rationalisatie van de processen % Contract en leveranciersmanagement %

17 (Inkoop) volwassenheid STRATEGIE: JUISTE GOVERNANCEMODEL BINNEN DE SAMENWERKING WORDT DE MEESTE WAARDE GECREËERD VOOR ALLE DEELNEMERS DOOR EEN GOVERNANCEMODEL TE KIEZEN DIE HET BESTE AANSLUIT BIJ DE INKOOPVOLWASSENHEID EN ONDERLINGE COHERENTIE VAN DE CORPORATIES. DIT WORDT VASTGESTELD IN EEN ZOGENAAMDE 0 MEETING Hoog Lokaal geleide inkoop Centraal geleide inkoop Gecoördineerde inkoop Decentrale inkoop Centraal inkopen Laag Laag Coherentie: strategie, cultuur, management stijl, medewerkers, processen en systemen Hoog

18 VERVOLGSTAPPEN: FOCUS OP VERANDERMANAGEMENT HET GOED MANAGEN VAN DE VERANDERING IS EEN KRITISCHE SUCCESFACTOR: GOEDE COMMUNICATIE, PARTICIPATIE VAN MEDEWERKERS, MODULAIRE OPZET, GO / NO GO MOMENTEN, GOEDE PROJECT RAPPORTAGES EN VOORTGANGSBEWAKING ZIJN ESSENTIEEL VOOR EEN SUCCESVOLLE INKOOPSAMENWERKING..

19 VERANDERMANAGEMENT IS EEN SUCCESVOORWAARDE BORGING VIA EEN GESTRUCTUREERDE VERANDERMANAGEMENT (PROSCI) METHODIEK. Bewustzijn Van de noodzaak te veranderen Van de aard van de verandering Leiderschap/ Sponsorschap Projecten realiseren doelen Projecten binnen deadline en budget Return on investment (ROI) wordt gerealiseerd Borging De verandering voort te zetten Creëren van een cultuur en competenties rond verandering Competentie De verandering te implementeren Prestaties te laten zien Verlangen De verandering te ondersteunen Mee te doen en te participeren Kennis Hoe te veranderen Hoe nieuwe gedragingen en vaardigheden te implementeren Projectmanagement Verandermanagement