Het PMO van PostNL IT

Transcriptie

1 Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten

2 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie Waar zijn we tegenaan gelopen? Wat hebben we bereikt? Wat willen we nog bereiken?

3 Positionering van de projectenorganisatie Lopende projecten / workload: 80 trajecten Project omzet 2013: 10 miljoen verwachting 2014: 20 miljoen 30 medewerkers Functies binnen Projecten: Programmamanagers Projectmanagers PSO medewerkers (4 medewerkers) Programma s: Productie/Autobedrijf Commercie/Online Business Intelligence Back Office (HR en Finance) Shared Services Cloud IT PISA

4 Waarom een PSO? Voornaamste reden is om de zuivere speeltijd te vergroten / beter te benutten! Inzicht Ontzorgen Met als extra voordeel: 1. Focus op core business Sturing 2. Kostenreductie op projectmanagers uren (tarieven) 3. One Stop Shopping mbt administratie en formele besluitvorming 4. Fabrieksmatige aanpak van administratieve lasten (efficiency) 5. Eenduidige manier van werken 6. QA rol binnen projecten (o.a. reviews op projecten, hanteren projectportfolio) 7. Objectieve registratie van data (project) om te kunnen sturen (financiën en tijd) 8. Objectieve informatie voor het Management en Programma Management 9. Nieuw personeel krijgt vliegende start door PSO Grip

5 Implementatiestrategie: PSO in onze organisatie Group IT / Business IT Sturing Inzicht Ontzorgen

6 Waar zijn we tegenaan gelopen? Volwassenheid van projectmanagement in relatie tot PSO ondersteuning: specificeren van taken loslaten van taken wil om te veranderen Financiering van PSO ondersteuning Olievlek binnen de organisatie (succes genereert aanvullende diensten) Grote mate van diversiteit volwassenheidsniveau stakeholders Overname van (inefficiënte) processen Vaststelling van de juiste competenties binnen PSO in relatie tot positionering PSO kan bedreigend overkomen op andere ondersteunende afdelingen Van dataregistratie naar besturen

7 Wat hebben we bereikt? Actieve ondersteuning in sturing KPI Dashboard Het PMO is een gegeven, staat niet meer ter discussie De menukaart van het PMO is helder voor alle stakeholders Rechterhand van manager Projecten Gedelegeerd eigenaar van besluitvormingsprocessen Gedelegeerd eigenaar van Resourcemanagementproces Eenduidigheid projectenprocessen Beeldvorming: van bureaucratisch administratief bureau naar faciliterend/ondersteunend (meetbaar: enquête) Centrale vraagbaak Maturity scan: PMO sterk gegroeid

8 Wat willen we nog bereiken? Externe exposure (lerende organisatie) Samenwerking met andere PMO ers binnen PostNL Transparantie in projecten Van administrateur naar financieel engineer (bv. projecten dashboard) Huidig dashboard in relatie brengen tot onze missie Actieve ondersteuning in uitvoering van de juiste projecten (Klaverblad) QA rol verdere invulling geven (Deming)

9 Contactgegevens Alex Palma PSO Manager Projecten Prinses Beatrixlaan 23 Prinses Beatrixlaan AK 's-gravenhage 2595 AK 's-gravenhage T +31 (0) T +31 (0) M +31 (0) pso@postnl.nl alex.palma@postnl.nl

10 Bijlagen

11 KPI Dashboard

12 Gedelegeerd eigenaar besluitvormingsprocessen

13 Resourcemanagementproces

14 KPI monitoring Kwalitatief plannen - Ongeplande en conflict uren Plannorm 6 weken vooruit (inzicht in vraag en aanbod): 80% gepland werk, 20% ongepland werk Q1 Q4 Week Beschikbaar (dgn) Ongepland (dgn) Norm percentage Fte ongepland % 7, % 11, % 12, % 14, % 17, % 19,4 * ongepland vanaf > 0,5 pp p/w

15 Eenduidigheid projectenprocessen

16 Format Projectdefinitie Project. Doelstelling Scope en afhankelijkheden Business Case (1 e inschatting) Beschrijf de achtergrond/aanleiding Beschrijf de beoogde doelstelling van het project Beschrijf verwachte bijdrage aan de strategie Wanneer is het project een succes? Gekozen uitgangspunten Noodzakelijke randvoorwaarden Projectscope: wat zit in en wat zit niet in scope van het project? Afhankelijkheden Wie zorgt voor invulling van randvoorwaarden en uitgangspunten? Geplande besparingen of kwalitatieve baten Te maken initiële kosten en investeringen Exploitatiekosten na go-live: wie financiert, wie incasseert in welk tempo? Eindproducten Budget / Resources Risico s/maatregelen High-level beschrijving doorlooptijd en mijlpalen Welke producten worden gerealiseerd voor de tussenresultaten en het eindresultaat? Benodigde budget voor het project Benodigde resources (hoeveel inspanning, van welke medewerkers en hoe lang) in- en extern Wat zijn succesfactoren (kansen)? Wat zijn de risico s? Wie accepteert? Wie neemt in beheer?

17 Enquête resultaten: prestatie PSO Draagt PSO er aan bij om uw werk als projectleider makkelijker te maken? (3,75) In welke mate draagt PSO bij aan een vlotte doorvoering van uw projectopdracht? (4,05) Hoe verloopt de communicatie met PSO? (4,3)

18 Maturity scan Niveau 4 : Centre of Excellence voor project management organisatie Wordt ingericht op directie niveau om eenheid in standaarden, werkwijzen etc. te implementeren en om een aggregatie van gegevens te waarborgen Niveau 3 : Advanced PMO Bewaakt het portfolio voor de gehele IT-organisatie en stelt prioriteiten die doorlopen naar de portfolio s per organisatie eenheid Niveau 2 : Basis PMO Faciliteert de project- en/of programma manager met activiteiten en processen om het project optimaal te laten functioneren. Daarnaast bewaakt het tactische PMO de portfolio doelstellingen, waarborgt de standaard werkwijzen en methodieken en fungeert als rapportage orgaan voor de directie. Niveau 1 : Project Office Het operationele PMO ondersteunt de programma- en/of projectmanager op een secretariële en administratieve basis.

19 Transparantie in projecten Workspace

20

21 Projecten dashboard

22 KPI dashboard 2014

23 Klaverblad