Rapportage Portfolioscan voor

Transcriptie

1 Rapportage Portfolioscan voor in samenwerking met Datum: 9 oktober 2018 Besproken met: deelnemers ronde tafel Opgesteld door: John Langelaar

2 Inleiding Binnen uw organisatie is de Ruysdael Portfolioscan uitgevoerd. Een aantal mensen heeft door het invullen van een vragenlijst hun beleving aangegeven ten aanzien van Portfoliomanagement binnen uw organisatie. De scan vormt onderdeel van ons landelijke onderzoek naar de stand van zaken rond Portfoliomanagement in Nederland. Dit jaar hebben we de onderwerpen uitgebreid met de opzet en werking van Agile in combinatie met Portfoliomanagement. Portfoliomanagement wordt in deze scan gedefinieerd als alle verander activiteiten, zowel in de lijn als projecten of programma's, die bijdragen aan het realiseren van de strategische bedrijfsdoelstelling. De onderdelen van de scan De scan bestaat uit 4 onderdelen: 1. Algemene kentallen van portfoliomanagement binnen uw organisatie. 2. De opzet en werking van portfoliomanagement. 3. De opzet en werking van Agile in combinatie met portfoliomanagement. 4. De succesfactoren die bijdragen aan resultaatgericht portfoliomanagement. Opzet van de scan De scan is opgezet door de deelnemers te vragen naar hun perceptie over diverse onderwerpen. De uitkomsten zijn dan ook geen absolute waarheid, maar geven aan hoe een aantal zaken rondom portfoliomangement door de deelnemers wordt ervaren. Omdat er geen absolute maatstaf is, zijn de scores gecorrigeerd zodat individuele voorkeuren geen invloed hebben en scores vergelijkbaar worden. Hierdoor ontstaat een beeld op welke punten de deelnemer relatief positief, neutraal of negatief scoort. Tevens ontstaat een beeld in hoeverre de score door iedereen wordt gedragen en er dus consensus is, danwel ruimte voor wederzijds begrip. De absolute score is een maat voor de door de deelnemers ervaren volwassenheid van portfoliomanagement binnen de organisatie. Leeswijzer van de rapportage In de rapportage staan diverse grafieken opgenomen. De grafieken geven per onderwerp weer hoeveel procent van de respondenten een relatief positieve of negatieve perceptie heeft van het betreffende onderwerp. In onderstaand voorbeeld is: 40% bovengemiddeld tevreden (en 60% een neutraal beeld) over onderwerp 1; 50% bovengemiddeld tevreden, 50% ondergemiddeld tevreden (en 0% een neutraal beeld) over onderwerp 2; 40% ondergemiddeld tevreden en (60% een neutraal beeld) over onderwerp 3. Onderwerp 1 Onderwerp 2 Onderwerp 3 Voorbeeld -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% Legenda vergelijking landelijk gemiddelde De vergelijking van uitkomsten met het landelijk gemiddelde staat in de rapportage als volgt weergegeven: Onderwerp 1: score veel hoger dan het landelijk gemiddelde Onderwerp 2: score iets hoger dan het landelijk gemiddelde Onderwerp 3: score opgeveer op het landelijk gemiddelde Onderwerp 4: score iets lager dan het landelijk gemiddelde Onderwerp 5: score veel lager dan het landelijk gemiddelde Waarde Landelijk 3,2 2,5 2,8 2,5 2,5 2,5 2,2 2,5 1,8 2,5 Copyright Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Ruysdael. Pagina 2 van 14

3 1. Algemene kentallen van portfoliomanagement binnen uw organisatie Organisatie Landelijk Aantal projecten in de portfolio: 72,0 179,7 Onze portfolioplanning van op te starten projecten beslaat een tijdshorizon van (in maanden): 8,3 20,0 Het aantal keren per jaar dat het portfolio wordt vastgesteld: 3,1 5,9 Aantal deelnemers binnen de Portfolioboard: 7,9 7,3 Aantal medewerkers binnen de Portfolio office: 3,4 5,6 Rollen van de deelnemers 0 Rollen van de deelnemers landelijk Lid portfolioboard Portfoliomanager Hoofd PMO Medewerker PMO Overige 36% 18% 27% Lid portfolioboard Portfoliomanager Hoofd PMO Medewerker PMO Overige 16% 3% Werkgebied portfolio Werkgebied portfolio landelijk 2 De gehele organisatie 39% De gehele organisatie Eén of meer organisatieonderdelen 61% Eén of meer organisatieonderdelen 6 Type projecten in portfolio Type projecten in portfolio landelijk 1 12% 1 Zorg projecten Business projecten ICT projecten 29% ICT projecten 6 Zorg en ICT projecten 59% Business en ICT projecten

4 Onderstaand overzicht geeft een samenvatting van de opzet en werking van portfoliomanagement binnen uw organisatie. Dit alles gebaseerd op de percepties van de deelnemers van het onderzoek op betreffende onderwerpen. Deze samenvatting beslaat de 8 aandachtsgebieden: 1. De inhoud van het portfolio 2. De Koppeling aan de strategie 3. De Governance van het portfolio 4. Financiele sturing 5. Resourcemanagement over de projecten heen 6. Afhankelijkheden tussen de projecten 7. De status en rapportage 8. Benefit Management 2. De opzet en werking van portfoliomanagement -100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% Inhoud Strategie Governance Financieel Resources Afhankelijkheden Status en rapportage Benefits 2. De opzet en werking van portfoliomanagement Inhoud -42% 33% 2,6 3,4 Strategie -41% 38% 2,7 3,0 Governance -48% 25% 2,5 3,4 Financieel -63% 19% 2,2 3,1 Resources -75% 16% 2,1 2,6 Afhankelijkheden -38% 29% 2,6 2,7 Status en rapportage -34% 41% 2,7 3,1 Benefits -72% 19% 2,3 2,3 Pagina 4 van 14

5 Inhoud Portfolio Dit onderdeel geeft aan in hoeverre er binnen de organisatie zicht is op de inhoud van het portfolio en of er wordt geanticipeerd op ontwikkelingen. Het inzicht op de impact op de business is een maat voor de haalbaarheid van het portfolio. -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% Welke projecten Forecast Impact Business Inhoud Portfolio Er is bekend welke projecten en programma's opgenomen zijn in de portfolio: We anticiperen met onze portfolio forecast op adequate wijze om projecten gecontroleerd en voorspelbaar op te starten: De impact van de portfolio op de business is bekend: -13% 50% 3,0 4,1-63% 13% 2,3 3,1-50% 38% 2,5 3,0 Strategie De essentie van portfoliomanagement is dat de juiste initiatieven worden uitgevoerd om de strategie te realiseren. Dit onderdeel geeft de strategische alignment van de veranderinitiatieven binnen het portfolio weer. -100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% Bijdrage strategie Volledige strategie Effectief efficient Samenhang operatie Strategie Elk individueel project en programma draagt bij aan de strategische doelen: De mate waarin de portfolio de strategische doelstellingen ondersteunt dan wel realiseert is inzichtelijk: De portfolio als geheel wordt effectief en efficiënt gerealiseerd: De samenhang tussen portfolio en de operatie geeft vertrouwen dat met deze investeringen de strategische doelen worden gerealiseerd: -13% 63% 3,3 3,4-38% 50% 2,9 2,9-75% 13% 2,3 2,8-38% 25% 2,5 2,9 Pagina 5 van 14

6 Governance Governance beslaat de besturing van het portfolio, zowel in formele als informele zin. Niet alleen de structuur en maar ook de feitelijke besluitvorming is hier een onderdeel van. -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% Eenduidige Governance Aantoonbaar bekend Portfolioboard Gezamenlijke besluitvorming Gemeenschappelijke criteria Gecontroleerde start Gecontroleerde stop Governance Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde Landelijk De governance is eenduidig beschreven: De governance is aantoonbaar bij alle betrokkenen bekend: Er is een portfolioboard: Er is sprake van gezamenlijke besluitvorming over welke projecten en programma's worden opgenomen in de portfolio: Er is een gemeenschappelijke set van criteria waarop besluitvorming over het portfolio plaatsvindt: Er vindt een structurele en gecontroleerde start-up van projecten plaats: Er is gezamenlijke besluitvorming over welke projecten worden stil gezet of verwijderd uit de portfolio: -50% 25% 2,6 3,4-63% 13% 2,4 2,9-50% 38% 2,5 4,2-25% 38% 2,9 3,8-63% 25% 2,4 3,3-38% 25% 2,5 3,1-50% 13% 2,5 3,2 Pagina 6 van 14

7 Financiën Dit onderdeel geeft een beeld in hoeverre uw organisatie op portfolio niveau financieel in control is. Totaal investeringen Budgetvrijgave Uitnutting budget Desinvesteringen -100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% Financiën Het totaal van investeringen in de portfolio is bekend: Projectbudgetten worden vrijgegeven op basis van bereikte resultaten: De uitnutting van project budgetten is bekend: De desinvestering als gevolg van gestopte projecten is bekend: -63% 25% 2,4 3,9-75% 13% 1,9 2,4-38% 38% 2,4 3,5-75% 0% 2,1 2,5 De mate waarin inzicht is in de inzet van resources en de wijze waarop hierop geanticipeerd wordt, heeft invloed op de voorspelbaarheid van een portfolio. Benodigde resources Beschikbare resources Resource knelpunten Vertragingen Resources -100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% Resources De benodigde resources zijn inzichtelijk op portfolio niveau: De beschikbare resources zijn inzichtelijk op portfolio niveau: Resource knelpunten worden op portfolioboard niveau gemanaged: De vertraging als gevolg van ineffectieve inzet van resources is bekend: -63% 25% 2,1 2,9-88% 0% 1,8 2,7-75% 25% 2,4 2,6-75% 13% 2,1 2,3 Pagina 7 van 14

8 Afhankelijkheden De mate waarin inzicht is in de onderlings afhankelijkheden tussen projecten en programma's en de wijze waarop hierop geanticipeerd wordt, heeft invloed op de voorspelbaarheid van een portfolio. Inzichtelijke afhankelijkheden Gemanagede afhankelijkheden Vertragingen -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% Afhankelijkheden De afhankelijkheden tussen de projecten en programma's zijn op portfolio niveau inzichtelijk: Afhankelijkheden worden op portfolio niveau gemanaged De vertraging als gevolg van ineffectief afhankelijkheden management is bekend: -25% 50% 2,9 2,9-50% 13% 2,4 2,8-38% 25% 2,6 2,3 Status en rapportage Geven de frequente portfolio voortgangsrapportages een helder beeld van de impact, resultaten en opbrengsten van de lopende projecten? -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% Betrouwbare rapportage Bijsturing op rapportage Tijd Geld Key resources Kwaliteit Opbrengsten Risico's en issues Status en rapportage De gerapporteerde status geeft een betrouwbaar beeld van de werkelijkheid: De rapportages worden gebruikt als input voor bijsturing van de portfolio: De besteding in tijd per project is bekend: De uitnutting van het budget per project is bekend: De uitnutting van key resources is bekend: De geleverde kwaliteit per project is bekend: De beoogde versus gerealiseerde opbrengsten per project zijn bekend: Op portfolio niveau is een helder beeld bij de risico's en issues: 0% 63% 3,3 3,4-25% 63% 3,1 3,3-38% 38% 2,4 3,2-38% 38% 2,9 3,6-50% 25% 2,3 2,8-38% 25% 2,6 2,7-50% 25% 2,6 2,5-38% 50% 2,6 2,9 Pagina 8 van 14

9 Benefits Inzicht in benefits geeft inhoud aan de verbinding tussen veranderinitiatieven en de organisatie strategie en maakt het mogelijk om te leren over effectiviteit van veranderinitiatieven. Geplande benefits Gerealiseerde benefits Plan versus realisatie Gemanagede benefits -100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% Benefits De geplande benefits van de gehele portfolio zijn bekend: De gerealiseerde benefits van de gehele portfolio zijn bekend: De gerealiseerde benefits versus geplande benefits zijn bekend: Realisatie van benefits wordt op portfolioboard niveau gemanaged: -75% 25% 2,5 2,6-75% 13% 2,3 2,2-75% 13% 2,3 2,1-63% 25% 2,4 2,1 Pagina 9 van 14

10 3. De succesfactoren die bijdragen aan resultaatgericht portfoliomanagement. Onderstaand overzicht geeft een samenvatting van de menselijke succesfactoren in de samenwerking rond portfoliomanagement. -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% Collectieve context Samenwerken Leiderschap Interpersoonlijke communicatie Leren Verandering faciliteren Authentiek handelen 3. De succesfactoren die bijdragen aan resultaatgericht portfoliomanagement. Collectieve context -54% 34% 2,9 3,4 Samenwerken -37% 37% 3,2 3,2 Leiderschap -34% 40% 3,3 3,3 Interpersoonlijke communicatie -26% 63% 3,5 3,4 Leren -29% 49% 3,3 3,3 Verandering faciliteren -43% 37% 3,1 3,3 Authentiek handelen -26% 49% 3,4 3,5 Pagina 10 van 14

11 Collectieve context Een gedeeld beeld over de uitkomst en aanpak van een portfolio verhoogt de kans dat mensen het willen meemaken. Met alleen structuur aanbrengen ben je er niet. Alleen als iedereen de samenhang ziet en de focus kan vasthouden blijft de motivatievlam branden. -100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Gedeelde visie Samenhang deelresultaten Afhankelijkheden eigen taak Eindresultaat motiveert Grote plaatje naar taak Collectieve context We hebben een gemeenschappelijk beeld over het eindresultaat en de aanpak: -57% 29% 3,0 3,3 We hebben een duidelijk beeld van de samenhang tussen onze verschillende deelproducten: We kennen allemaal onze individuele taken en afhankelijkheden (mensen/informatie/activiteiten): We zijn gemotiveerd een bijdrage te leveren omdat het eindresultaat er toe doet: We zijn in staat om het grotere geheel (portfolio doelen) te vertalen naar onze individuele taken: -71% 14% 2,4 3,1-86% 14% 2,3 3,2 0% 86% 4,1 4,1-57% 29% 2,7 3,3 Co-creatie Succesvolle teams en boards werken wendbaar in een onderlinge flow. Ze creëren samenhang en anticiperen door vooraf acties af te stemmen en informatie te delen. Het ontbreken van deze flow, zoals onnodig wachten, blijkt in veel omgevingen een grote blokkade te zijn. -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% Kennisbewust Vooraf afstemmen Flow van activiteiten Elkaar inspireren Samen verbeteren We zijn ons goed bewust van de kennis en ervaring van anderen: Co-creatie Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde -29% 57% 3,4 3,5 Landelijk We zorgen vooraf dat we onze acties afstemmen om een samenhangende uitkomst te krijgen: We ervaren een natuurlijke flow van activiteiten (niet onnodig wachten op elkaar): We inspireren elkaar: We werken makkelijk samen met anderen om ons eigen werk te verbeteren: -57% 14% 2,9 3,2-71% 0% 2,6 2,7-14% 57% 3,7 3,3-14% 57% 3,3 3,3 Pagina 11 van 14

12 Leiderschap Persoonlijk leiderschap gaat over durven en doen. De succeskans neemt toe wanneer iedereen zich krachtig en bevoegd voelt om te doen wat nodig is voor het gezamenlijke doel en mensen elkaar stimuleren om initiatief te nemen en in beweging te blijven naar het doel. -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% Krachtig en bevoegd Initiatief nemen Focus Interactie stimuleren Elkaar versterken Ieder van ons neemt een leidende rol als dat nodig is: We zorgen dat we allemaal de focus op het meest belangrijke richten: We stimuleren nuttige wisselwerking tussen mensen: We zorgen actief dat onze inspiraties en ambities elkaar versterken: Leiderschap We voelen ons krachtig en bevoegd om te doen wat nodig is om de portfolio doelen te realiseren: -29% 43% 3,4 3,5-29% 43% 3,1 3,4-71% 0% 2,7 3,2-14% 71% 3,9 3,4-29% 43% 3,4 3,1 Interpersoonlijke communicatie Communicatie met hoge kwaliteit vergroot de kans dat we hetzelfde bedoelen en nieuws praktisch kunnen plaatsen in het het werk. Er ontstaat dan eerder samenhang en wendbaarheid. Dit voorkomt meerwerk of frustratie. -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Openheid Inleven Elkaar begrijpen Praktisch vertalen Gedeelde betekenis We zijn bereid om open informatie te delen: We herkennen en erkennen elkaars emoties: We begrijpen elkaar goed genoeg: Interpersoonlijke communicatie 0% 86% 3,7 3,8-29% 57% 3,7 3,4-43% 57% 3,4 3,4 We kunnen de informatie uit bijeenkomsten goed vertalen naar onze individuele praktijk: We geven dezelfde betekenis aan belangrijke gemeenschappelijke informatie en feiten: -29% 71% 3,4 3,4-29% 43% 3,3 3,1 Pagina 12 van 14

13 Leren en kennisdeling Veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en vragen ons om meer te anticiperen. Niet alleen een toekomstbeeld, maar ook overzicht (onderlinge afhankelijkheden) en inzicht (oorzaken van problemen) is nodig om goed te kunnen anticiperen. -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% Dagelijks verbeteren Anticiperen door leren Onderliggende oorzaken Kennis hergebruiken Samen leren Leren en kennisdeling We evalueren en verbeteren regelmatig ons dagelijks werk: -43% 43% 3,1 3,3 We leren continu zodat we beter anticiperen op toekomstige gebeurtenissen: We begrijpen de onderliggende oorzaken van problemen: We gebruiken de kennis en ervaring van anderen: We leren regelmatig samen om afhankelijkheden en diepere oorzaken te vinden: 0% 71% 3,6 3,4-29% 43% 3,3 3,3-29% 43% 3,6 3,5-43% 43% 3,0 3,0 Verandering faciliteren Als de wereld verandert, dan zullen we zelf ook moeten veranderen. Oude gewoontes en denkwijzen (tijdelijk) loslaten als het niet meer werkt. Het samen anders doen dan toen. De beste resultaten ontstaan door een gezonde wisselwerking tussen mensen die samen flexibel kunnen zijn. -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% Energie door wisselwerking Voldoende hulpbronnen Balans verwachtingen Flexibele groep Optimale sturing We krijgen energie door de onderlinge wisselwerking: Verandering faciliteren -29% 57% 3,4 3,6 We zijn overtuigd voldoende hulpbronnen te hebben of te krijgen om ons doel te bereiken: We ervaren een gezonde balans tussen verwachting en realiteit: We zijn als groep voldoende flexibel om te zorgen dat er gebeurt wat nodig is: We ervaren dat resultaten ontstaan zonder overmatige planning, controle of management: -71% 14% 2,7 3,1-57% 29% 2,9 3,0-29% 43% 3,3 3,5-29% 43% 3,0 3,0 Pagina 13 van 14

14 Authentiek handelen Authentiek handelen gaat over de verbinding tussen jouw persoonlijke waarden en de collectieve waarden van een project of organisatie. Inspiratie en meerwaarde ontstaat wanneer je de verbinding legt tussen wat je zelf doet en wat je samen bereikt voor anderen. -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mijn bijdrage Kiezen vanuit geheel Balans waarden Prioriteiten stellen Interactie verbeteren Authentiek handelen We zijn ons goed bewust hoe ons persoonlijke werk bijdraagt aan het uiteindelijke resultaat: 0% 86% 3,9 3,7 We nemen het grotere plaatje (portfolio doelen) nadrukkelijk mee in onze keuzes en besluiten: -43% 29% 3,1 3,5 We houden een goede balans tussen de persoonlijke en collectieve waarden: We zien het belang van het collectieve doel en stellen individueel de juiste prioriteiten: We trachten altijd de interactie met anderen te verbeteren: -29% 43% 3,3 3,4-43% 29% 3,0 3,3-14% 57% 3,7 3,6 Pagina 14 van 14