Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Transcriptie

1 Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende bedrijven een structureel en waardevol karakter krijgt en dat de doelstellingen gehaald worden? Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) heeft in verschillende rollen waaronder de rol van programmamanager en adviseur - meegewerkt aan het opzetten van SSC s. Het doel van deze notitie is business- en informatiemanagers en (toekomstige) programmamanagers handvatten te bieden bij het opzetten van een SCC en het creëren van een succesvolle samenwerking. Definitie Een Shared Service Center is een resultaatverantwoordelijke eenheid met als taak het leveren van gespecialiseerde diensten aan operationele eenheden op basis van een schriftelijke dienstverleningsovereenkomst (DVO) tegen een verrekenprijs. 1 Een SSC kan worden opgezet binnen een organisatie om verschillende organisatieonderdelen te ondersteunen, maar kan ook voortkomen uit een wens van meerdere organisaties om op een bepaald gebied samen te werken. Dit kan ICT zijn maar ook (zorg)administratie en/of facilitaire diensten. Aanleiding om een SSC op te zetten Een SSC wordt veelal opgezet om kosten te besparen, kwaliteit te verhogen of de kwetsbaarheid van de operatie voor kritische functies te verlagen 2. Dit kan met een Big-Bang -aanpak of door stapsgewijs naar de realisatie van een volwaardig SSC toe te werken. De eerste aanzet tot intensieve samenwerking kan bijvoorbeeld ontstaan door een gelijktijdige noodzaak bij meerdere (zorg)bedrijven om hun ICT-systemen te vervangen. De bedrijven gaan er hierbij vanuit dat met de aankoop van een gezamenlijk systeem de inkooppositie op ICT-gebied kan worden versterkt en de ICT-kosten gedrukt. Haalbaarheid en voorwaarden Om de haalbaarheid en voorwaarden van een dergelijk initiatief te onderzoeken kan SKA werkconferenties organiseren en helpen bij de uitwerking van het businessplan voor het SSC. Een samenwerking in een SSC zorgt voor focus op kostenreductie, flexibiliteit en het behalen van (schaal)voordelen. 1 Strikwerda, 2005, bewerkt naar Strikwerda, Shared service centers en gemeenten 2 Strikwerda, Shared service centers en gemeenten Opzetten en inrichten Shared Service Center (SSC) in de zorg 19 maart 2012 pagina 1 van 5

2 Andere voordelen van deze samenwerking zijn onder meer het delen van kennis, ervaring en reeds ontwikkelde functionaliteit, een betere inkooppositie, kostenvoordelen en een stevigere positie in de markt. Om een dergelijke samenwerking op het gebied van ICT, facilitaire diensten of (zorg)administratie verder vorm te geven, kunnen we een programma opzetten dat het realiseren van de beoogde voordelen, binnen de geformuleerde succesvoorwaarden tot doel heeft. Het voorbeeld van een dergelijk programma dat wij in eerdere projecten gebruikt hebben, bestond uit drie pijlers: Pijler 1: opzetten en inrichten van een SSC als afgebakende organisatorische eenheid; Pijler 2: regie nemen op de uitvoering van het project, zoals in de aanleiding beschreven; Pijler 3: bepalen en uitwerken van samenwerking op meerdere gebieden. Onder leiding van de programmamanager is daarnaast voortdurend hard gewerkt aan het handhaven van het vertrouwen, de uitgangspunten en succesvoorwaarden van de samenwerking. Eigenschappen van een SSC Een SSC moet, ter rechtvaardiging van de naam, aan een aantal condities voldoen. Deze condities bepalen, vanaf het eerste moment dat het samenwerkingsinitiatief ontstaat, de vormgeving, inrichting en koers van het SSC. In ons voorbeeld is hier binnen pijler 1 invulling aan gegeven. Dit document spitst zich toe op een beschrijving van de uitvoering van deze eerste pijler. Kenmerkend voor een SSC is dat het een eenduidige, afgebakende organisatie is met een duidelijk doel 3. Vooraf dienen heldere afspraken te worden gemaakt over welke specialistische dienstverlening wel of niet binnen het SSC wordt opgepakt. In dit praktijkvoorbeeld is bijvoorbeeld herhaaldelijk gediscussieerd over waar de knip te leggen tussen de ICT-regietaken van het SSC en de uitvoering van taken, zoals (functioneel) beheer, bij de bedrijven. Kenmerkend voor de werkzaamheden die vervolgens binnen een SSC worden uitgevoerd is dat deze enkel voortkomen uit opdrachten die door de onderliggende organisaties worden gegeven. Tussen het SSC en de onderliggende bedrijven worden dienstverleningsovereenkomsten (DVO s) afgesloten, waarbij het SSC wordt bekostigd op basis van verleende diensten. Hierdoor is er dus een duidelijke opdrachtgever opdrachtnemer relatie. De eindklant van de deelnemende partijen merkt dan ook niets van het bestaan van het SSC, en er vindt ook geen verschuiving van verantwoordelijkheden richting de eindklant plaats 4. 3 Strikwerda (2005), Shared service centers en gemeenten 4 Van Vliet, (2007). Opdrachtgever - opdrachtnemerrelatie bij Shared Services Centers Opzetten en inrichten Shared Service Center (SSC) in de zorg 19 maart 2012 pagina 2 van 5

3 Een SSC baseert haar interne organisatie vaak op functionele processen, zoals: Directeur (strategisch) Officemanager Contractmanager / SLA-manager (tactisch) Projectleider ICT-/applicatiearchitect Change- en releasemanager (operationeel) Issue- en problemmanager. Figuur 1: Ketenorganisatie SSC De directeur, die door een afgevaardigde delegatie vanuit de deelnemende bedrijven kan worden geworven, rapporteert aan de aandeelhouders van het SCC (directies van de onderliggende bedrijven). Hij krijgt kaders en targets mee op financieel vlak, het aantal (ICT-)projecten dat moet worden ontplooid en de organisatie van het SSC. De dominante waarden die voor de uitvoering van de werkzaamheden binnen een SSC vaak gelden zijn efficiency, foutloosheid en snelheid. Daarnaast wordt geprobeerd zoveel mogelijk te standaardiseren. Benodigde competenties en vaardigheden om een SSC op te zetten en succesvol te maken Vaak bestaat een SSC uit een aantal bedrijven met ieder een eigen visie, missie, organisatie en cultuur. Voor een programmamanager betekent dit een hele opgave om de uitgangspunten, randvoorwaarden, verwachtingen en scope van de samenwerking vorm te geven en vastgesteld te krijgen. Om te slagen dient een programmamanager in staat te zijn zich te verplaatsen in de waarden en werkwijzen van de verschillende organisaties en de overeenkomsten en verschillen te benoemen. Vervolgens moet hij/zij discussies weten te faciliteren, (in goede banen) te leiden en gezamenlijkheid te creëren. De programmamanager moet oplossingen kunnen aanreiken waarin eenieder zich kan vinden. Ook moet hij/zij spreekwoordelijk meerdere ballen in de lucht weten te houden. Opzetten en inrichten Shared Service Center (SSC) in de zorg 19 maart 2012 pagina 3 van 5

4 Op zowel financieel, organisatorisch als juridisch gebied moet hij/zij tijdig (gedetailleerde) informatie aan kunnen bieden om besluitvorming mogelijk te maken. Daarnaast moet hij/zij aan kunnen voelen of er vertrouwens- of verwachtingskwesties aan de orde komen of zijn. Naast het afstemmen van de samenwerking zelf, moet deze samenwerking ook binnen de uit te voeren projecten worden gewaarborgd. Vaak vinden organisaties het, zoals regelmatig gebeurt bij veranderingstrajecten, moeilijk om bepaalde zaken anders te moeten organiseren of zich aan te moeten passen. Een belangrijke competentie van de programmamanager is dan ook dat hij/zij het vraagstuk en de verschillende oplossingen zuiver en objectief in kaart weet te brengen en deze op een structurele, communicatieve manier bespreekbaar te maken om uiteindelijk een gedragen beslissing te kunnen nemen. Daarbij dient de programmamanager voortdurend de koppeling te maken tussen de visie en de doelen van en afspraken binnen het SSC; hij/zij moet de kaders van het SSC en de gemaakte afspraken scherp in de gaten houden. Geleerde lessen Hieronder delen wij een aantal geleerde lessen die wij in de praktijk bij het opzetten en inrichten van een SSC hebben opgedaan. 1. Het is noodzakelijk dat op directieniveau van de deelnemende bedrijven duurzame overeenstemming is over visie, motieven en kerndoelen. 2. Er dient vanaf de start - al in de initiatiefase - een scherpe en realistische inschatting te zijn van de verwachte kosten en baten. 3. Al in de fase van kwartiermaken dient duidelijk te zijn wie de leiding (en de daarbij horende verantwoordelijkheden en bevoegdheden) over de opzet en inrichting van het SSC heeft. 4. Te verwachten valt dat in de initiatiefase en tijdens het kwartiermaken slechts een minderheid betrokken is bij de opzet van het SSC en zich daarin kan vinden. Het is daarom zaak zo snel mogelijk andere krachten vanuit de deelnemende bedrijven te winnen voor het idee en hen daarvoor te mobiliseren. 5. Het is van groot belang dat de directies van de deelnemende bedrijven zelf binnen hun bedrijf communiceren over visie, motieven en kerndoelen van het op te zetten SSC. 6. Reken vanaf het begin op een lastig, af en toe turbulent, 'politiek' proces bij het opzetten en inrichten van het SSC. Dat kan doorlopen tot enkele maanden na de start van de samenwerking binnen het SSC. Opzetten en inrichten Shared Service Center (SSC) in de zorg 19 maart 2012 pagina 4 van 5

5 Tot slot Het opzetten en inrichten van een SSC en het uitrollen van projecten binnen dit SSC is een omvangrijk programma, zeker wanneer het om samenwerking tussen meer dan twee bedrijven gaat. Kennis van en ervaring met programmamanagement is dan onontbeerlijk. Steenwinkel Kruithof Associates heeft deze kennis en ervaring in huis en wisselt graag met u van gedachten over hoe u een dergelijk groot programma in kunt richten. Heeft u concrete vragen over deze opdracht? Neem contact op met Hans Sloot via Bronnen Strikwerda, J. (2005). Shared service centers en gemeenten. Openbaar bestuur, 15 (4); Vliet, O.P. van (2007). Opdrachtgever opdrachtnemerrelatie bij Shared Services Centers. In Overheidsmanagement. Nr 1, Opzetten en inrichten Shared Service Center (SSC) in de zorg 19 maart 2012 pagina 5 van 5