Procesmodel in de High Level Structure

Transcriptie

1 Procesmodel in de High Level Structure Geert-Jan Rens Principal Consultant Assurance Services dinsdag november 06 DNV GL 06 maandag 7 november 06 SAFER, SMARTER, GREENER High Level Structure een fundamentele structuur In 0 heeft ISO besloten dat alle managementsysteemnormen overgaan op een gemeenschappelijk raamwerk, dat o.a. bevat: Een gemeenschappelijke structuur: de High Level Structure Gemeenschappelijke teksten en definities Deze werkwijze is van toepassing voor de nieuwe normen en voor normen die gewijzigd zijn/zullen gaan worden (zoals de ISO 900 en de ISO 400)

2 Doel en voordelen van de High Level Structure Voorziet in een aantal kerneisen Weerspiegelt de veranderingen in een toenemende complexe, veeleisende en dynamische omgeving op basis van: de identificatie van de context van de organisatie; de belanghebbende partijen; de kansen en risico s van de organisatie; het faciliteren van een duurzame bedrijfsontwikkeling. Focus op effectief procesmanagement om het gewenste resultaat te behalen (door betrokkenheid van leiderschap) 3 Voorbeelden van een High Level proces map Hoe is men gekomen tot de afbakening van deze processen? 4

3 Onderkennen van processen gaat aan de hand van principes Een principe is een grondbeginsel / stelregel dat het onderscheid bepaalt tussen processen, functies en de verantwoordelijkheid. 5 In theorie 6 3

4 Groeperen van processen Organisatie Besturende processen Ontwikkelen strategie Rapporteren resultaten Leveranciersprocessen Kern/primaire processen Klantprocessen Leveren grondstoffen Produceren product Verkopen product Ontvangen product Ondersteunende/ secondaire processen Uitvoeren HR administratie Uitvoeren IT service 7 Hiërarchie van processen als basis voor besturing Scope Eenheid Verantwoordelijk Keten Meerdere organisatie Keteneigenaar Bedrijfsproces Bedrijf Proceseigenaar Werkproces Afdeling/unit Procesmanager Taak Functie Actor Activiteit/ handelingen 8 4

5 Procesrollen gedefinieerd Proceseigenaar Bepalen te behalen resultaten van het proces Bepalen eisen (KPI s) en mitigeren risico s Bepalen / invullen van randvoorwaarden waarbinnen proces moet worden uitgevoerd Wijzigingen op bovenstaande bepalen en doorvoeren Sturing geven aan betreffende werkprocesmanagers Procesmanager Binnen de vastgestelde randvoorwaarden inrichten en implementeren van het werkproces Beschikbaar krijgen en alloceren van resources Meten en zo nodig bijsturen van de uitvoering van het werkproces Beheer van het werkproces Wijzigingen bepalen en doorvoeren op bovenstaande Rapporteren aan de proceseigenaar Medewerker/actor: Uitvoeren van de toegewezen taken volgens geldende afspraken, normen, richtlijnen ed. Sturen op de verschillende niveaus. Sturing op taken. Sturing op werkprocessen 3. Sturing op samenhang tussen de bedrijfsprocessen Samenhang interne processen Samenhang met leveranciersprocessen Samenhang met klantprocessen 4. Sturing op integrale keten (over alle ketenpartners heen) 3b Leverancierproces 3a 4 Taken Werkproces Bedrijfsproces 3c Integrale keten Klantproces 0 5

6 Kenmerken organisaties Niveau Kenmerken. Oriëntatie op taken Functioneel georganiseerd Hiërarchische sturing op basis van jaarplannen, budgetten, aantallen fte s. Oriëntatie op werkprocessen Afdelingsmanager stuurt op realisatie PI s werkprocessen Per werkproces is een procesmanager benoemd (veelal de lijnmanager). Sterke interne oriëntatie, met aandacht voor de (interne) afnemer van afdelingsresultaten. Kenmerken organisaties Niveau 3. Oriëntatie op samenhang tussen processen Kenmerken Managementrapportages betreffen het presteren van de processen Organisatie beschikt over procesarchitectuur Meerdere bedrijfsprocessen sterk afhankelijk van externe partijen. Klantproces van strategische waarde voor de organisatie Externe oriëntatie 4. Oriëntatie op integrale keten. Organisatiedoelstellingen zijn ondergeschikt aan ketendoelstellingen 6

7 Wanneer kunnen we spreken over procesmanagement? 3b Leverancierproces 3a 4 Taken Werkproces Bedrijfsproces 3c Integrale keten Klantproces 3 Voorbeeld. Functionele organisatie Top management Afdelingshoofden zijn proceseigenaar Afd Afd Afd A Afd B Waar is de klant? 4 7

8 Voorbeeld. Bedrijfsprocessen op business unit niveau Top management BU managers zijn proceseigenaar procesmanagers voor operationele aansturing PM Afd Afd PM Afd A Afd B 5 Voorbeeld 3. Bedrijfsprocessen in een functionele organisatie Een proceseigenaar rapporteert aan Top management PE Top management Afdelingshoofden zijn hiërarchisch en functioneel verantwoordelijk Procesmanagers zijn operationeel verantwoordelijk PM PM PM Afd Afd Afd A Afd B 6 8

9 Voorbeeld 4. Procesgerichte organisatie Top management Businessunit managers zijn proceseigenaar Afdelingshoofden zijn hiërarchisch en procesmanager Afd 3 Afd Afd A Afd B 7 In de praktijk? 8 9

10 Onderscheid tussen bedrijfsprocessen Best practise: Op basis van productmarkt combinatie op bedrijfsprocesniveau Op basis van verantwoordelijkheid op werkprocesniveau Productmarkt combinatie Regio / klanttype Productielocatie Productiekenmerken (productiebesturing, machinepark-kenmerken) 9 Resultaat: bedrijfsprocesmodel voor een meubelfabriek Visie en HSEQ Aspect Product innovatie en ontwerp Marketing en verkoop Financiën en control Maken tafels (retail) Maken stoelen (retail) Maken kantoormeubilair (business) Verzorgen ICT Beheer productiemiddelen Personeelsadministratie 0 0

11 Resultaat decompositie bedrijfsprocessen Visie en HSEQ Aspect Product innovatie en ontwerp Marketing en verkoop Financiën en control ontvangen materialen zagen verven assembleren Verpakken en verzenden ontvangen materialen zagen verven assembleren Verpakken en verzenden Opmeten en specs opstellen Maken onderdelen verven Verpakken en transporteren Assembleren op locatie Verzorgen ICT Beheer productiemiddelen Personeelsadministratie Dank voor jullie aandacht Vragen? Geert-Jan Rens T: E: LinkedIn: Geert-Jan Rens