Masterclass. Proces & Informatiemanagement

Transcriptie

1 Masterclass Proces & Informatiemanagement

2 Expertisegebied DATA MANAGEMENT PROCES MANAGEMENT INFORMATIE MANAGEMENT ICT-MANAGEMENT 2

3 Beschrijving In de huidige kennis- en netwerkeconomie wordt het verschil gemaakt door goed georganiseerde processen en informatienetwerken. Voor organisaties betekent dit meer aandacht voor de inrichting van de proces-, informatie- en data-organisatie en de nieuwe vraagstukken op deze terreinen Procesmanagement Is het integraal managen van processen van de organisatie, met als doel de gedefinieerde performance conform de gestelde kwaliteitseisen te realiseren waarbij in meer of mindere mate gebruik wordt gemaakt van ICT-ondersteuning. Informatiemanagement Is de organisatie en besturing van de informatievoorziening; zorg dat iedereen over dié ondersteuning en informatie kan beschikken die nodig is om zijn of haar bijdrage te leveren in het proces. Datamanagement Behelst alle activiteiten die ervoor zorgen dat de organisatie kan beschikken over data die geschikt is om te gebruiken voor het beoogde doel. In samenhang sturen deze vakgebieden op de inrichting en aansturing van de ICT 3

4 Visie op vakgebied Onze visie is dat proces-, informatie en datamanagement geïntegreerd moeten worden benaderd: Als binnen een organisatie processen centraal staan, is de proces-architectuur leidend en volgen de informatie- en data architectuur Bij een organisatie met een dominant primair proces zijn optimalisaties primair gericht op kwaliteitsverbetering in de procesgang. De informatievoorziening wordt hier vervolgens op aangepast Staat data centraal in de organisatie zal de data-architectuur leidend zijn en zijn de proces- en informatie architectuur ondergeschikt Kennisintensieve organisaties die vooral gericht zijn op het organisatiebreed managen van data en veel data beheren, zullen optimaliseren op dataverzameling, beheer en ontsluiting. Processen en informatiemanagement zijn hieraan ondergeschikt In een organisatie waarin informatiemanagement centraal staat, zijn proces- en data architectuur volgend Bij organisaties met een hoge automatiseringsgraad en sterke behoefte aan flexibiliteit en innovatie zal de aandacht vooral gaan naar informatiemanagement en het ontsluiten van de bedrijfslogica en besturing en beheersing. Procesinrichting is hieraan ondergeschikt en datamanagement vooral gericht op informatievoorziening voor besturing en beheersing van de processen 4

5 Visie op organisaties Processen Management & Organisatie Mensen & Cultuur Informatie, Data & ICT KLAVERBLAD-MODEL 5

6 Soorten KSF Doorlooptijd Klantgerichtheid Innovativiteit Efficiency Betrouwbaarheid Flexibiliteit DUIVELSELASTIEK 6

7 Procesoptimalisatie HERONTWERP ORGANISATIE OPTIMALISATIE VAN DE ORGANISATIE CONTINU VERBETEREN Scope van de verandering Diepgang van de verandering 7

8 Continu Verbeteren Procesoptimalisatie Herontwerp Continue Verbeteren vs Procesoptimalisatie vs BPR KENMERKEN KENMERKEN KENMERKEN Monitoring van procesprestaties en o.b.v. procesprestaties bijsturen. Kleine stappen, focus op verspillers Veelal op afdelingsniveau/procesniveau Plan-Do-Check-Act, Kaizen (Lean) Optimaliseren van het bestaande processen Meerdere afdelingen, processen, ketenprocessen Procesoptimalisatie / Lean Six Sigma Theory of Constraints DMAIC (Lean Six Sigma) Radicaal herontwerp van het proces Focus op proces, organisatiestijl, management en cultuur Organisatiebrede verandering Business Process Reengineering / Business Process Redesign Michael Hammer (MIT): Reengineering Work: don t automate, obliterate Afhankelijk van de situatie en organisatie kies je voor continu verbeteren, procesoptimalisatie of herontwerp 8

9 Structuur De activiteiten binnen de organisatie moeten geordend worden willen ze een optimale bijdrage leveren aan de realisatie van de missie, strategie, doelen en doelstellingen Vertaling van proces naar gewenste organisatiestructuur (functioneel, product/proces geörienteerd etc.) Doorvertaling KSF en productnormen naar KPI s voor beheersing PROCESINRICHTING KSF per product Structuur, taken & vaardigheden Structuur, taken & vaardigheden Structuur, taken & vaardigheden INFORMATIEVOORZIENING 9

10 Plateau planning (concept) STATUS PLATEAU 3 Product & Proces Besturing & Governance Medewerkers & Cultuur ICT STATUS PLATEAU 1 Product & Proces Besturing & Governance Medewerkers & Cultuur ICT STATUS PLATEAU 2 Product & Proces Besturing & Governance Medewerkers & Cultuur ICT Het aantal plateaus en de streefdata worden bepaald op basis van de groeidoelstellingen van een organisatie

11 copyright by Bisnez Management Informatiemanager en negenvlaksmodel Business (vraag) Informatie en communicatie (vraag vs aanbod) Technologie (aanbod) Strategie (richten) Bepalen bedrijfsstrategie Bepalen strategie informatievoorziening Bepalen strategie ICTservices Structuur (inrichten) Inrichten en besturen processen Ontwerpen en plannen informatievoorziening Ontwerpen en plannen ICTservices Uitvoering (verrichten) Uitvoeren en beheren processen Beheren en gebruiken informatievoorzieningen Beheren en exploiteren ICTservices

12 copyright by Bisnez Management Ondersteunende processen Business (vraag) Informatie en communicatie (vraag vs aanbod) Technologie (aanbod) Strategie (richten) Structuur (inrichten) Uitvoering (verrichten) Bepalen bedrijfsstrategie Inrichten en besturen processen Uitvoeren en beheren processen Bepalen strategie informatievoorzi ening BISL Ontwerpen en Business plannen Information informatie Service Management voorziening Library Beheren en gebruiken informatie voorzieningen Bepalen strategie ICTservices ASL Application service library Ontwerpen en plannen ICT services ITIL Information Technology Infrastructure Beheren Library, en Exploiteren ICT services

13 Architectuur speelt een centrale rol in de vertaling van visie en strategie naar organisatie-inrichting Visie Informatiestrategie Procesarchitectuur Productarchitectuur Organisatiearchitectuur Informatie architectuur Applicatie architectuur Informatie beveiligingsarchitectuur Technische architectuur Projecten 13

14 Factoren die de plaatsing van Business Logic Management in de organisatie bepalen (1) De opbouw van de organisatie: Procesgerichte structuur Functionele structuur De aard en inhoud van het bedrijfsproces: Goederenstroomorganisaties: heeft informatiemanagement een administratieve achtergrond en procesmanagement is vanzelfsprekend aanwezig Gegevensverwerkende organisaties: heeft informatiemanagement gekoppeld aan systeem, tekort aan procesdeskundigheid waardoor procesmanagement gefragmenteerd en incident gestuurd Kennisintensieve organisaties: informatiemanagement en procesmanagement is een verlengstuk van het kennismanagement 14

15 Factoren die de plaatsing van Business Logic Management in de organisatie bepalen (2) Mate van digitalisering in de organisatie: Bij verregaande digitalisering is sprake van machine-machine-interactie en hebben informatie- en procesmanagement een hoog ICT-gehalte Bij lage digitalisering hebben informatieverwerking en de bedrijfsprocessen het karakter van mensmensinteractie. Weinig raakvlakken met ICT en minder formeel geregeld De volwassenheid van IM en procesmanagement In Groeifase 1 en 2 is de invloed van IM en BPM op het functioneren van business en organisatie zodanig beperkt dat er geen of nauwelijks aandacht zal zijn voor de inrichting en organisatorische plaatsing van deze managementgebieden Vanaf groeifase 3 (alignment en centralisatie); groeit het besef dat het succes van de organisatie meer en meer wordt bepaald door het functioneren van het verenigde managementgebied van IM en procesmanagement (BLM) 15

16 Vier varianten voor de positie van IM en procesmanagement in organisaties 1. Geïntegreerd in het lijnmanagement en verankering bij de Chief Executive Officer (CEO) 2. Ingericht in combinatie met de ICT en verankering bij de Chief Information Officer (CIO) 3. Ingericht via procesdomeinen en een competence center BLM en met verankering bij de Chief Operations Officer (COO) 4. Ingericht via proces- annex informatiedomeinen en domeinmanagers, de lijnmanagers die tevens verantwoordelijk zijn voor een bepaald proces- en informatiedomein, en met verankering bij de Chief Process Officer (CPO) 16

17 Variant 1: BLM geïntegreerd in de lijn en verankering bij de CEO CEO CFO ICT Verankering in de top Ingebed in de lijn = BLM

18 Variant 2: BLM in combinatie met de ICT verankering bij de CIO CEO CIO ICT geïntegreerd IM BPM = BLM Digitale informatieen processenfabriek Verweven met de ICT Verankering bij de CIO

19 Variant 3: BLM via de proces- en/of informatiedomeinen en een BLM center verankering bij de COO CEO CFO COO CIO Marketing HRM Risk Control ICT

20 Variant 4: BLM via de proces- en/of informatiedomeinen en een BLM center verankering bij de COO CEO CFO CPO ICT geïntegreerd Marketing HRM Risk Control IM BPM