groeien naar elkaar toe viewpoint: management van BPM en IM
|
|
- Suzanna Segers
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 viewpoint: management van BPM en IM Informatiemanagement en zijn sterk aan elkaar gerelateerde managementgebieden. Beide managementgebieden zijn bepalend voor zowel het innovatievermogen van een organisatie als de optimalisatie van bedrijfsprocessen en informatiesystemen. Tussen beide managementgebieden zijn zoveel raakvlakken en overlappingen dat op enig moment zeker in het gegevensverwerkende deel van een organisatie een versmelting tussen deze managementgebieden mag worden verwacht. Een ontwikkeling die zich in de praktijk al voordoet en met dit artikel in een logisch raamwerk wordt gezet. door: Piet Koorevaar, Peter Noordam en Piet Ribbers IM en BPM groeien naar elkaar toe 10 tiem 38 augustus 2010
2 In de praktijk zien we dat informatiemanagement steeds meer binding krijgt met. In veel organisaties worden deze managementgebieden al samengevoegd. Een aantal voorbeelden: Bij een grote verzekeringsmaatschappij is een aantal ict-gerelateerde afdelingen samengevoegd onder de noemer informatie- en (IPM) en bij een andere verzekeringsmaatschappij heeft men daar de titel Business Change & IT voor bedacht. Bij een grote bank- en verzekeringscombinatie is de verantwoordelijkheid van de CIO geworden en bij een andere financiële instelling ziet de CIO zich als de Chief Innovation Officer. Bij een uitkeringsorganisatie is de verantwoordelijkheid voor het informatiemanagement en samengevoegd en bij het lijnmanagement belegd. Het lijnmanagement is tevens verantwoordelijk geworden onder motto high tech high tough voor het initiëren van innovatieve projecten. Bij een organisatie die zich toelegt op massaproductie en een hoge automatiseringsgraad kent, zijn de functies COO en CIO samengevoegd tot de functie Chief Process Officer (CPO). Bij een telecomorganisatie is uitdrukkelijk op de kaart gezet als de regisseur van innovatie; informatiemanagement heeft daarin een facilitaire rol. Bij een postorderbedrijf stelt de CEO zich uitdrukkelijk verantwoordelijk voor innovatie en doet dit via het pad van proces- en informatiemanagement. Met bovenstaande voorbeelden in het achterhoofd kunnen we stellen dat het samenvoegen van informatieen vooral plaatsvindt in die organisaties waarin geautomatiseerde gegevensverwerking een centrale rol speelt. In dit artikel beargumenteren wij dat het samengaan van informatie- en niet meer dan logisch is en dat dit kan worden afgeleid uit de groeipaden van de beide managementgebieden. De opbouw is als volgt: Eerst wordt ingegaan op de toenemende betekenis van informatiemanagement (IM) en, hierna aangeduid met BPM (Business Process Management). Daarna volgt een omschrijving van inhoud en samenhang van IM en BPM. Vervolgens wordt een groeipad naar volwassenheid voor elk van deze managementgebieden in beeld gebracht. Ten slotte wordt vanuit de samenhang en de groei paden een schets gegeven van de integratie van IM en BPM. Toenemend belang van IM en BPM In het huidige economische bestel dat zich ontwikkelt tot een kennis- en netwerkeconomie wordt het organiseren van zowel informatie als procesketens/-netwerken steeds belangrijker. Enerzijds wordt informatie gezien als the glue that holds business together, anderzijds zien we dat bedrijven hun productieprocessen steeds meer in ketens en netwerken gaan organiseren. Deze ontwikkelingen, mede mogelijk gemaakt door de informatietechnologie, leiden ertoe dat business management steeds meer inkleuring krijgt vanuit IM en BPM. IM en BPM hebben beide een ontstaansgeschiedenis die gerelateerd is aan de ontwikkeling van informatietechnologie (ict) 1. De ict zorgt er immers voor dat er steeds meer faciliteiten beschikbaar komen voor zowel de informatievoorziening als de processenvoorziening. De voortgaande digitalisering leidt daarom onontkoombaar tot meer aandacht voor en een toenemend belang van IM en BPM. IM is het vormgeven, organiseren en besturen van de informatievoorziening. Het gaat dus om de zorg voor een juiste en goed functionerende informatiefabriek en het leveren van de gewenste informatieservices. De vraag welke informatieservices moeten worden geleverd wordt in principe beantwoord door de afnemers, de klanten van informatiefabriek, en is daarmee in beginsel niet de eindverantwoordelijkheid van IM. Wel heeft IM op dit punt een medeverantwoordelijkheid omdat dit managementgebied nu eenmaal een integraal onderdeel vormt van het totale organisatiemanagement. Een medeverantwoordelijkheid die gestalte krijgt via de weg van kritisch meedenken over de informatiewaarde en het stelselmatig meten van het informatiegebruik. Voor organisaties waar het bedrijfsproces geheel of grotendeels uit gegevensverwerking bestaat, betekent dit ook dat IM een sterke betrokkenheid heeft bij de dienstverlening naar de klant. Voor de toepassing van ict heeft IM een gezamenlijke verantwoordelijkheid met het algemeen management. Daarin heeft IM de uitdrukkelijke rol van het aanreiken van ideeën, het richting geven aan de structuur, het toetsen op maakbaarheid en haalbaarheid, het toezien op de realisatie en het organiseren van de relatie met de ict-organisatie. BPM is het vormgeven, organiseren en besturen van de bedrijfsprocessen. Het gaat dus populair gezegd om de zorg voor een juiste en goed functionerende verwerkingsfabriek en het leveren van de gewenste performance van die fabriek. Wat de gewenste performance moet zijn wordt in principe bepaald door het totale management. BPM heeft hierin dus een gedeelde verantwoordelijkheid. Voor de toepassing van ict heeft BPM eveneens een gezamenlijke verantwoordelijkheid met het algemeen management. BPM heeft hier de uitdrukkelijke rol van het stimuleren van innovatie of optimalisatie, het vormgeven van de structuur, het inrichten en vernieuwen van de bedrijfsprocessen en het organiseren van de relatie met de ict-organisatie (zie figuur 1: Het speelveld van IM en BPM). Het speelveld van IM en BPM In het centrum van het speelveld van IM en BPM (zie figuur 1) zien we, zoals in vrijwel elk managementgebied, een onderscheid naar de drie niveaus: a. Richten: strategievorming, de contouren en de innovatieplanning rond de informatie- en processenvoorziening; b. Inrichten: programma- en projectmanagement van de informatie- en procesontwikkeling en het bijbehorende - en veranderingstraject; c. Verrichten: het uitvoeren en beheren van de informatie- en processenvoorziening en de bijbehorende zorg voor de servicegraad en de beveiliging. Als geheel functioneert dit speelveld binnen de kaders van de governance van IM en BPM, te weten het geheel tiem 38 augustus
3 aan regels en procedures alsmede de verdeling van verantwoordelijkheden en organisatorische inrichting met betrekking tot de informatie- en de processenvoorziening. Rondom dit centrum staan de verschillende aandachtsgebieden die tot het domein van IM of van BPM behoren. Het eerste raakvlak ligt op het niveau van de performance van de processenvoorziening (BPM) en gebruik en waarde van de informatievoorziening (IM). Voor het gegevensverwerkende deel van organisaties zijn dit elkaar overlappende raakvlakken. Het tweede raakvlak ligt op het niveau van de architectuur. De grenzen tussen informatie-, proces- en productarchitectuur vervagen in gegevensverwerkende organisaties. Ook bij de applicatie architectuur, tegenwoordig veelal de business services architectuur, gaat het over hetzelfde dingen. Het derde raakvlak ligt op het gebied van inrichting, verbetering en vernieuwing van de informatie- en processenvoorziening (de engineering). Inrichting, verbetering en vernieuwing van de informatievoorziening leidt tot veranderingen in gegevensverwerkende processen. Omgekeerd leidt inrichting, vernieuwing en verbetering van de bedrijfsprocessen tot wijzigingen in de informatievoorziening. Ook wordt vanwege die samenhang eenzelfde pad gevolgd in termen van portfolio- en programmamanagement dat immers is gericht op een voortdurende en stapsgewijze organisatieverandering. Het vierde raakvlak ligt op het vlak van content- en datamanagement en rules management. Content- en datamanagement functioneert in essentie via de bedrijfsregels en bedrijfregels kunnen op hun beurt als content en data worden gezien. Ook geldt dat het bij beide gaat om eenduidigheid van de inhoud en helderheid van het eigenaarschap. Het vijfde raakvlak betreft de zorg voor de eigenschappen en werking van de processen en procesketens (de logistiek) in het gegevensverwerkende deel van de organisatie. IM richt zich enerzijds op de functies en de werking van de informatielogistiek (de gegevensverwerking of de informatiefabriek ) en anderzijds op de zorg voor de kwaliteit van de geleverde informatieproducten. BPM richt zich enerzijds op de zorg voor de functies en de goede werking van de ketens en de processen zelf (in dit kader: de gegevensverwerking) en anderzijds op de zorg voor het dagelijks beheer van die processen. Twee verschillende invalshoeken van waaruit dezelfde problematiek wordt aangepakt. Een zesde en nogal intensief raakvlak ligt in de verbinding naar de ict. BPM redeneert vanuit het business model naar benodigde bedrijfsprocessen en de daarbij geldende bedrijfsregels, en komt via die weg bij de toepassing van ict en de vormgeving van de ictvraag. IM redeneert vanuit het besturingsmodel naar de benodigde informatievoorziening en de daarbij behorende gegevens en processen, en komt via die weg naar de toepassing van ict en de vormgeving van de ict-vraag. Twee manieren van kijken die elkaar inhoudelijk overlappen. Dan zijn er nog drie raakvlakken die in figuur 1 niet zichtbaar, maar wel relevant zijn: Het zevende raakvlak is er bij de inzet van een BPM/ IM-suite, een geautomatiseerd inrichtings- en managementsysteem. Bij het gebruik van zo n tool maakt het niet uit of gewerkt wordt vanuit de IM BPM Gebruik & waarde infovoorziening Performance procesvoorziening Informatie-architectuur Informatie-engineering Content & data management Richten - Strategy - Innovation - Contours Governance Inrichten - Development - Implementation - Change Verrichten - Operations - Services level - Risk/Security Proces-architectuur Proces-engineering Business rules management Eigenschappen en werking informatiefabriek Eigenschappen en werking bedrijfsprocessen Figuur 1: Het speelveld van IM en BPM 12 tiem 38 augustus 2010
4 Het tiende en meer algemene raakvlak ligt tenslotte in de voortgaande digitalisering. De nieuwe vormen van dienstverlening en toenemende globalisering die dit teweeg brengt, worden in de kern gerealiseerd via de weg van innovatie en het management van de gegevensverwerkende processen. Beide managementgebieden zijn actief met zowel het gedigitaliseerde deel als het niet gedigitaliseerde deel van de organisatie. Bij het eerste gaat het puur om het technisch/ inhoudelijke van de constructies, bij de tweede gaat het vooral om het menselijk gedrag en de pasvorm van de constructies. Toen was de technologie nog eenvoudig De groei naar wasdom van het hoe en nevenschikking ten opzichte van het wat van de business is enigszins vergelijkbaar met de ontwikkeling op dit gebied in de Formule 1 (auto)branche. Daar hadden in vroeger jaren de eigenaar en coureur (de wat -zijde van de business) hun monteurs (de hoe -zijde van de business). De eigenaar en coureur (het wat ) bepaalden, waren bovengeschikt, en de monteur (het hoe ) voerde hun opdrachten uit, was ondergeschikt. Toen was de technologie nog eenvoudig, was de toepassing van computertechnologie nog buiten beeld en dacht men vanuit de functies zoals: de motor, de koppeling de versnellingsbak, de remmen, et cetera. Thans omvat een Formule 1 stal twee groepen professionals die nevengeschikt opereren en in processen denken zoals: het versnellen, het vertragen, het creëren van grip, de pitsstop, het realtime veranderen van instellingen, de perspresentatie, et cetera. Men maakt gebruik van geavanceerde ict-toepassingen en ieder is vanuit zijn eigen perspectief bezig met het gezamenlijke doel. Die twee groepen professionals zijn: de stalhouder, een groep marketeers, de raceleiders en enkele coureurs (de wat -zijde van de business) de ontwerper, de technisch leider en een groep hoogwaardige technici en programmeurs (de hoe -zijde van de business) De hoe -zijde zorgt voor het meest optimale en best practice georiënteerde systeem van (gedigitaliseerde) processen en toepassing van standaardcomponenten (ict-services). De wat -zijde zorgt voor topprestaties met het beschikbare systeem alsmede de inbreng van gebruikservaringen. De hoe -zijde kan niet racen en de wat -zijde kan zo n systeem niet maken, maar in goed samenspel en met respect voor elkaar wordt in de sfeer van nevenschikking de winnende business gemaakt. optiek van IM of van BPM, omdat het inhoudelijk om hetzelfde gaat. Een achtste raakvlak ligt in het gezamenlijke referentiekader voor de bedrijfsstrategie alsmede het business- en besturingsmodel van de organisatie. Het negende raakvlak ligt in de governance van de beide managementgebieden. IM en BPM worden allebei sterk beïnvloed door het kwaliteitsdenken (ISO-certificatie) en wet- en regelgeving vanwege bijvoorbeeld SOX. Ook het feit dat het veelal dezelfde personen zijn die op het inrichtings- en verrichtingsniveau belast zijn met de taken en verantwoordelijkheden vanuit de beide managementgebieden (steunpunten in de vorm van informatiecoördinatoren of procesmanagers) duidt op een sterke samenhang. Aan de top betreft het het ineenvloeien van de CIO- en COO-functie. Het groeipad van IM De term IM is ontstaan in de eerste helft van de jaren tachtig, toen duidelijk werd dat een goede informatievoorziening een belangrijke concurrentiefactor zou gaan worden. In reactie op de opkomst van IM werd in de tweede helft van de jaren tachtig een aantal post doctorale opleidingen voor dit managementgebied gelanceerd. Als eerste werd dit gedaan door de Universiteit van Tilburg, die deze opleiding onder de titel Bestuurlijke Informatiekunde (BIK) lanceerde. Een opleiding die intussen 25 jaar bestaat en die, mede vanwege de periodieke bijstelling en vernieuwing van het curriculum, de titel Master of Information Management (MIM) heeft gekregen. Het onderstaande groeipad naar volwassenheid van IM is een afgeleide van de veranderingen in het curriculum van BIK/MIM, waarbij gelijktijdig is gekeken naar de ontwikkeling in de vakliteratuur en naar de ervaringen die zijn opgedaan met IM in de eigen adviespraktijk. Bij de opzet van dit groeipad is uitgegaan van de volgende ontwikkelingslijnen in IM als vak- en managementgebied: Van het vormgeven van informatiesystemen naar het strategisch positioneren van de informatie voorziening. Van een reactieve en vervolgens proactieve benadering naar een insteek gericht op innovatie en het creëren van meerwaarde voor de organisatie. Van het ontwerpen van (geautomatiseerde) informatiesystemen en vervolgens informatieplanning naar het management en de organisatie van de informatie-infrastructuur. Van een technisch/bouwkundige aanpak naar een bedrijfskundige en op verandering gerichte aanpak van de informatieontwikkeling. Van technisch gedreven datamanagement naar (meta)data- en contentmanagement via bedrijfsregels en een daarboven liggende governancestructuur. Van een ondersteunende functie naar een managementgebied dat een integraal onderdeel is van het totale management van de organisatie. Van doorgeefluik naar regiefunctie in de relatie tussen business en ict. Groeimodel naar volwassenheid van informatiemanagement We onderkennen vijf fasen in de groei naar volwassenheid van IM en brengen dit groeipad in beeld vanuit de aandachtspunten die zijn afgeleid uit de eerder beschreven inhoud van IM en indachtig de bovenstaande ontwikkelingslijnen (zie figuur 2: Groeimodel naar volwassen heid van informatiemanagement). tiem 38 augustus
5 GROEIPAD ASPECT 1. Systeemontwikkelings fase 2. Informatieplanningsfase 3. Alignmentfase 4. Governancefase 5. Meerwaardefase Informatiewaarde management Projectgericht kostenmanagement Businesscase en project gericht nut/ kosten management en evaluatie Business line gericht nut/ kosten management. Periodieke evaluatie Info-gebruik Informatiewaardeketens. Governance v/d Info-waarde. Structurele gebruiks- en waardemeting Informatiewaarde en informatie gebruik geïntegreerd in de planning & control cyclus v/d organisatie Informatieservices en -organisatie Off-line en reactieve infodiensten. Systeemtechnisch beheer On-line en proactieve infodiensten. Functioneel beheer en infocoördinatie BI getinte info-services. Ontwikkeling performance indicatoren voor info-services. Staffunctie Info-management Info-services dashboard. Doorlopende prestatiemeting en optimalisatie. CIO functie en aandacht voor Info-security Info-services level structureel in de Business Balanced Scorecard. CIO en CPO ineen. Human Interaction Mgnt Content en (meta) data management Ad hoc en technisch data management Structureel inhoudelijk data management Meta data management. Toepassing Content management systeem Data- en contentmanagement via bedrijfsregels. Governance van data- en content management Data- en contentmanagement in lijn met kennismanagement en geïntegreerd in Corporate Governance Informatiearchitectuur Niet beschikbaar Blauwdruk informatie-, processen-, systemenen gegevens Dynamische architectuur v/d informatie, processen en gegevens Business services architectuur. Governance business services. Toetsende info-architecten Informatie-architectuur integraal onderdeel van de Enterprise architectuur. Richtinggevende info-architecten Infoinrichting en Geïsoleerde inhoudelijke aanpak en technische Geïntegreerde en inhoudelijke aanpak en organisatorische Op business verbetering gerichte aanpak. Veranderkundige Port folio mngt. en op business innovatie gerichte aanpak. Implementatie via trapsgewijze organisatieverandering Integrale en permanente vernieuwing en verandering via de proces- en servicesbibliotheek Relatie Infomanagement en ICT-organisatie Ad hoc relatie via systeemontwikkeling Methodische relatie en scheiding functioneel en technisch beheer Delivery relatie via systeem- en projectgerichte SLA s Demand relatie gericht op beschikbaarheid infrastructuur en ICT-services Partner relatie gericht op het creëren van meerwaarde en gereed staan voor verandering Figuur 2: Groeimodel naar volwassenheid van informatiemanagement Fase 5, de meerwaarde fase, is in onze gedachtegang de fase waarin informatiemanagement als een normaal en vanzelfsprekend managementgebied wordt gezien en volledig geïntegreerd is in het totale management van de organisatie, die intussen in het teken staat van doorlopende innovatie en het permanent gereed staan voor verandering en waarin vanwege de voortgaande digitalisering de kenniswerker de bepalende factor is geworden. Naar verwachting leidt die volledige integratie tot het volgende beeld. De zorg voor de informatiewaarde en het informatiegebruik is geïntegreerd in de planning & controlcyclus van de organisatie en de informatie over de performance van informatieservices is opgenomen in de Business Balanced Scorecard. Content- en datamanagement wordt geregeld via de bedrijfsregels en rules management en vormt tevens een integraal onderdeel van de Corporate Governance. De informatiearchitectuur is geïntegreerd in de enterprise architectuur en er wordt gebruik gemaakt van een bedrijfsbrede proces- en servicesbibliotheek (SOA-componenten). De interactie tussen de kenniswerkers staat centraal. Mede daardoor is er veel aandacht voor Human Interaction Management (HIM) en krijgt IM meer en meer het karakter van kennismanagement. De relatie met de ictorganisaties heeft de vorm van een partnerconstructie die vooral in het teken staat van alignment en de zorg voor meerwaarde. Het groeipad van BPM De term BPM is eind jaren tachtig/begin jaren negentig ontstaan, toen steeds meer duidelijk werd dat de traditionele benadering van organiseren (de functionele opbouw) niet meer voldeed en het inzicht groeide dat gekozen moest worden voor een kanteling naar een procesgerichte vormgeving van bedrijfsvoering en -besturing. De golf aan Business Process Reengineering (BPR) die dat teweeg bracht, leidde al snel tot het inzicht dat het succes van BPR afhankelijk is van een aantal organisatorische condities op het gebied van, kortweg BPM. Met BPM kwam in een stroomversnelling. BPM wordt steeds meer getypeerd als nood zakelijk in de netwerkeconomie. De belangrijkste redenen daarvoor zijn: de doorgaande ontwikkeling naar bedrijfsnetwerken en organisatieoverstijgende procesketens, waarbij organisaties continu op zoek zijn naar hun toegevoegde waarde (kerncompetentie) in dat netwerk en die procesketens; de toename van de digitale selfservice en daarmee de noodzaak om met de processen via welke die service wordt geboden, de klantwensen te vervullen en de klanttevredenheid te waarborgen; de druk op innovatie en het zodanig inrichten van de processen dat deze snel en flexibel zijn aan te passen aan de veranderingen in de markt en in de omgeving van de organisatie. Over BPM is veel gepubliceerd en er zijn intussen meerdere BPM-maturitymodellen beschikbaar. Het hierna beschreven groeipad naar volwassenheid van BPM is ontleend aan het zojuist verschenen boek Business Process Management: in beeld als managementgebied. 2 Bij de opzet van dit groeipad naar volwassenheid van BPM stonden de volgende ontwikkelingslijnen voor ogen: Bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de proceseigenaar nemen toe per fase van de BPM-volwassenheid. Het procesverloop wordt meer en meer leidend voor de inrichting van de organisatie en de inzet van ict. 14 tiem 38 augustus 2010
6 Kanteling van een functioneel aangestuurde organisatie naar een procesgerichte organisatie waarbij men denkt in procesketens. Steeds meer focus op de performance van de processen en de mogelijkheden tot verbetering (Lean Six Sigma) en innovatie. Doorlooptijd van de procesoptimalisatie en -vernieuwing neemt af, dankzij gebruik van business rules die snel en flexibel in geautomatiseerde systemen aanpasbaar zijn. Groeimodel naar volwassenheid van BPM Er worden ook vijf fasen onderkend in de groei naar volwassenheid van BPM en elk van die fasen wordt in beeld gebracht vanuit aandachtspunten die zijn afgeleid uit de bovenomschreven inhoud en ontwikkelingslijnen van BPM (zie figuur 3: Groeimodel naar volwassenheid van BPM). Fase 5, de fase van innovatief, is in onze gedachtegang de fase waarin een integraal onderdeel is geworden van de strategie en het management van de organisatie, een geheel dat intussen in het teken staat van smart, agile en aligned en dat het karakter heeft van doorlopende innovatie en het permanent gereed staan voor verandering. Naar verwachting leidt die integratie tot het volgende beeld. De informatie over de performance van de bedrijfsprocessen is opgenomen in de Business Balanced Score Card en het management van de bedrijfs regels is geïntegreerd in de systematiek van Corporate Governance. De procesarchitectuur is onderdeel van de enterprise architectuur en de betreffende architecten hebben een richtinggevende rol ten opzichte van business en organisatie. Er wordt gebruik gemaakt van een BPM-suite en er is een bedrijfsbrede proces- en servicesbibliotheek (SOA-componenten). De relatie met de ict-organisaties heeft de vorm van een partnerconstructie die in het teken staat van alignment en de zorg voor meerwaarde. Integratie van IM en BPM Fase 5 uit de hiervoor geschetste volwassenheidsmodellen van IM en BPM is ook de fase waarin proces- en informatiemanagement ineen gevloeid zijn en als één managementgebied gaan functioneren. (De CPO- en CIOfunctie worden samengevoegd.) Dit gebeurt vooral in die organisaties waar de bedrijfsprocessen in hoofdzaak een gegevensverwerkend karakter hebben en steeds meer digitaal worden of zijn geworden. De tien eerder in dit artikel behandelde aandachtsgebieden van IM en BPM worden intenser bij elke volgende stap naar verdergaande digitalisering. Vanwege de in het begin van dit artikel genoemde relatie tussen de digitalisering en de groei naar volwassenheid van IM en BPM, geldt dat intenser worden ook bij elke volgende GROEIPAD ASPECT 1. Ad hoc 2. Decentraal 3. Centraal 4. Optimaliserend 5. Innovatief Proces Performance en -optimalisatie Niet ingevuld Knelpunt gestuurde benadering Proceseigenaar start optimalisatie vanuit periodieke meting van realisatie KSF-en PI s en normen Voortdurende performance meting en structurele procesevaluatie. Optimalisatie gestart vanuit Proces Performance Dashboard Process Performance informatie structureel en real-time in Business Balanced Scorecard Procesinnovatie Knelpuntgericht. Incidentele verbeteringen Innovaties doorvertalen naar afdelingsprocessen Innovaties doorvertalen naar procesketens Innovatieplatform vertaalt innovaties door de gehele organisatie naar procesketens. Procesmanagement is een integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie. Inrichten is verrichten (Smart, Agile en Aligned) Beheren bedrijfsregels Bedrijfsregels begraven in software, documenten en procedures Bedrijfsregels worden onderkend en buiten het systeem gedocumenteerd Bedrijfsregels structureel gedocumenteerd en eenduidig toegepast. Gezamenlijk beheer van bedrijfs regels. Toepassing Business Rules Management System. Gegegevensmngt. via bedrijfsregels Governance en optimalisatie van bedrijfsregels. Bedrijfsregels als bedrijfsproces geïntegreerd in de BPM suite Proces- en gegevensarchitectuur Niet beschikbaar Procesbeschrijving op afdelingsniveau. Blauwdruk systeem- en gegevenslandschap Blauwdruk processenlandschap. Applicatieen gegevensarchitectuur Volwassen proces-, informatie- en services - architectuur. Toetsende proces- en gevevensarchitecten Enterprise architectuur. Richtinggevende proces- en gegevensarchitecten -beheer AO-getinte aanpak en ad hoc matig functioneel beheer. -beheer per afdeling. Functioneel beheer op applicatieniveau -beheer op ketenniveau. Spanning tussen proces- en functioneel beheer BPMS getinte aanpak bij proces-inrichting en -beheer. Van applicaties naar business services CPO en CIO ineen. -beheer via een BPM suite. Beheerders (fb/ pb) beheren proces- en services bibliotheek Relatie en ICT ICT-budget is van de afdeling Getrapte en methodische relatie via het functioneel beheer Proceseigenaar sluit proces- en projectgerichte SLA s over de keten Demand management gericht op beschikbaarheid infrastructuur en business services Partner relatie gericht op alignment en het creëren van meerwaarde Figuur 3: Groeimodel naar volwassenheid van BPM tiem 38 augustus
7 Tijdlijn e.v. Groeipad IM Groeipad BPM 1. Systeemontwikkelings fase (Techn./inh.) 1. Knelpuntfase (Ad hoc) 2. Informatie planningfase (Meth./inh.) 2. Vastleggingsfase (Decentraal) 3. Alignment fase (Strat. /inh.) Inrichtingsfase (Centraal) 4. Governance fase (Strat./org.) Optimalisatie fase (Optimaliserend) 5. Integratie fase (Meerwaarde) Innovatie fase (Innovatief) Raakvlakken ////////////////// ////////////////// ////////////////// ////////////////// ///////////////// Performance management x x Architectuur/ blauwdruk x x x x Inrichting, innovatie en improvement Content/data en rules Management x x x x x x Eigenschappen en werking x x x Relatie/verbinding met de IT-organisatie x x x x Toepassing BPM/IM suite x Referentiekader business/ besturing x x x x Governance IM en BPM x x Voortgaande digitalisering x x x x Figuur 4: Integratiepad IM en BPM ontwikkelingsfase van de beide managementgebieden. De raakvlakken worden in de laatste groeifasen zo intens dat ze elkaar volledig gaan overlappen; er ontstaat een zodanige verstrengeling dat het naar inhoud niet meer uitmaakt of men bezig is vanuit de optiek van IM of BPM. In figuur 4 is het integratiepad van IM en BPM weergegeven door voor elk van de tien genoemde raakvlakken aan te geven in welke ontwikkelingsfase van deze managementgebieden de overlapping en verdere verstrengeling begint. De figuur laat zien dat IM en BPM vanaf de tweede groeifase naar volwassenheid een verbinding met elkaar krijgen, en dat dit in eerste instantie geschiedt vanuit de raakvlakken: referentiekader, voortgaande digitalisering, architectuur/blauwdruk en de relatie met de ict-organisatie. Uit de figuur blijkt ook dat IM en BPM in hun vijfde en laatste groeifase naar volwassenheid op alle raakvlakken een zo grote verwevenheid hebben dat het niet meer dan logisch is dat deze managementgebieden als een geïntegreerde eenheid gaan functioneren. Een eenheid die vanwege de voortgaande digitalisering steeds meer in het teken van bedrijfsinnovatie komt te staan en daarin ook als steunpunt en vliegwiel zal gaan functioneren. Consequenties voor het management van BPM en IM De managementgebieden BPM en IM zullen, vooral bij gegevensverwerkende organisaties met een hoge automatiseringsgraad, volledig gaan versmelten. Een versmelting die op inhoudelijk vlak zal leiden tot integratie van zowel de proces- en informatiearchitectuur als de process- en information engineering en die bovendien in organisatorische zin tot uiting gaat komen in een samenvoeging van de functies COO en CIO. Een samen- voeging die hier en daar al zichtbaar begint te worden in de vorm van: Een versterking van de CIO-functie door toevoeging van de eindverantwoordelijkheid voor het ; Een versterking van de COO-functie door toevoeging van de eindverantwoordelijkheid voor het informatiemanagement; Een nieuwe Chief, bijvoorbeeld de Chief Process Officer (CPO) met eindverantwoordelijkheid voor zowel de COO- als de CIO-functie. Deze ontwikkeling is nodig om het hoe van de business (de vormgeving, de organisatie, het management van proces- en informatievoorziening) tot verdere wasdom te brengen. Zo krijgt het die kracht en positie die nodig zijn om als nevengeschikt ten opzichte van het wat van de business (productmanagement, marketing en relatiemanagement) te kunnen opereren (zie kader op p. 13). 1 Mark Nolan bracht de IT-ontwikkeling in beeld vanuit optiek van de informatiestromen en deed dat in publicaties over de opeenvolgende tijdperken en bijbehorende ontwikkelingscurven, t.w. het Data Processing tijdperk, het Information Processing tijdperk en het Network tijdperk. Venkatraman bracht de IT-ontwikkeling in beeld vanuit optiek van de business processen en publiceerde daarover onder de titel IT Enabled Business Transformation: From Automation to Business Scope Redefinition. Hij onderscheidt vijf opeenvolgende niveau s, t.w.: Localized Exploitation, Internal Integration, Business 1 Process Redesign, Business Network Redesign en Business Scope Redesign. Kijkend naar de praktijk kan worden gesteld dat de opkomst van IM in relatie staat met de ontwikkelingscurven van Nolan-curven, in het bijzonder die van het Information Processing tijdperk (de jaren 80/ 90) en dat de opkomst van BPM in relatie staat met de door Venkatraman geschetste ontwikkelingsniveau s, te beginnen met Business Process Redesign (de jaren 90). 2 Business Process Management: in beeld als managementgebied; Piet Koorevaar, Peter Noordam; Controlling in de praktijk 93; Kluwer ISBN Over de auteurs: Piet Koorevaar, directeur Advies Bisnez Management, Peter Noordam, zelfstandig adviseur en Piet Ribbers, hoogleraar Bestuurlijke Informatiekunde aan de Universiteit van Tilburg 16 tiem 38 augustus 2010
Masterclass. Proces & Informatiemanagement
Masterclass Proces & Informatiemanagement Expertisegebied DATA MANAGEMENT PROCES MANAGEMENT INFORMATIE MANAGEMENT ICT-MANAGEMENT 2 Beschrijving In de huidige kennis- en netwerkeconomie wordt het verschil
Nadere informatieBusiness Process Management als katalysator voor een toekomstrobuuste organisatie
Business Process Management als katalysator voor een toekomstrobuuste organisatie Resultaten van het onderzoek naar de rol van procesmanagement in Nederland NGI 24 maart 2010 Inhoud van deze presentatie
Nadere informatieDe zes aspecten van BPM-volwassenheid (2)
process management De zes aspecten van BPM-volwassenheid (2) OP WEG NAAR INNOVATIE Het succes van organisaties wordt voor een groot deel bepaald door de mate waarin de bedrijfsprocessen van de organisatie
Nadere informatieBusiness process management: de weg naar volwassenheid
process intelligence t BPM- volwassen heidsmodeli Business process management: de weg naar volwassenheid Organisaties blijken op verschillende manieren aan te kijken tegen business process management (BPM).
Nadere informatieWhite Paper. Onderzoek naar de relatie tussen procesmanagement en de toekomstrobuustheid van organisaties
White Paper Onderzoek naar de relatie tussen en de toekomstrobuustheid van organisaties Datum juni 2013 Auteurs Peter Noordam en Dave Stam INHOUDSOPGAVE 1 Samenvatting 4 2 Achtergrond 6 2.1 definitie van
Nadere informatieBusiness Process Management onderzoek 2009 2010. De bepalende factor om organisatie-flexibiliteit te bereiken?
Business Process Management onderzoek 2009 2010 De bepalende factor om organisatie-flexibiliteit te bereiken? Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 1 Samenvatting 3 2 Achtergrond 5 3 BPM Volwassenheid in Nederland
Nadere informatieDe Next Practice. Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement
De Next Practice Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement Sogeti & ontwikkeling van FB 2005 De Uitdaging 4 e industriële revolutie NU!! Digitale Economie 27% heeft op dit moment een
Nadere informatieVan BiSL naar BiSL Next
Whitepaper Van BiSL naar BiSL Next Auteur: Lucille van der Hagen Datum: 14 november 2016 Inhoud 1 Inleiding 2 Waarom veranderen? 3 Huidige BiSL model 4 Nieuwe BiSL model 5 Van huidig naar nieuw 6 Mapping
Nadere informatieEen framework voor applicatiebeheer
Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen
Nadere informatieBusiness Logic Management. Piet Koorevaar en Peter Noordam
Business Logic Management Piet Koorevaar en Peter Noordam Business Logic Management Voor u ligt de eerste uitgave in de AG-reeks, een serie boeken over actuele ICTthema s die door Academic Service zijn
Nadere informatieDE CIO VAN DE TOEKOMST
MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen
Nadere informatieStand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010
Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought
Nadere informatieBISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.
BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2
Nadere informatieData Governance: de katalysator voor Data Quality
Data Governance: de katalysator voor Data Quality Onderzoek datamanagement in Nederlandse organisaties Inleiding De dynamiek van de omgeving stelt in toenemende mate eisen aan het aanpassingsvermogen van
Nadere informatieFunctioneel Beheer middag 2016
Functioneel Beheer middag 2016 1 Vanmorgen hadden wij standup en toen. Verbouwen met de winkel open IT gebruiken voor Just in Time Snelheid en wendbaarheid in het proces Voldoen aan hoge kwaliteitseisen
Nadere informatieICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk
ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU
Nadere informatieVan 9 vlaks naar 2 vlaksdenken: Wij geven IT terug aan de business.
Van 9 vlaks naar 2 vlaksdenken: Wij geven IT terug aan de business. Wij van Business Benefit Solutions willen IT aan de business teruggeven. Of er nu voldoende goede redenen waren of niet om een situatie
Nadere informatieRegie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com
Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.
Nadere informatieVoorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht
Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie
Nadere informatieAAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement
AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van
Nadere informatieBusiness Logic Management. Piet Koorevaar en Peter Noordam
Business Logic Management Piet Koorevaar en Peter Noordam Business Logic Management Voor u ligt de eerste uitgave in de AG-reeks, een serie boeken over actuele ICTthema s die door Academic Service zijn
Nadere informatieBeheerste transformatie met behulp van Enterprise Architectuur
René van der Reijden Business Architect Pensioenfonds Horeca & Catering Beheerste transformatie met behulp van Enterprise Architectuur Voortdurend in verandering Economische Sociale Ontwikkelingen Politieke
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieGeef handen en voeten aan performance management
Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieKwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!
Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)
Nadere informatieBusiness Process Management
Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die
Nadere informatieHoe volwassen zijn Nederlandse organisaties in procesmanagement?
trds t Conclusies uit onderzoek naar de volwassheid van BPM Hoe volwass zijn Nederlandse organisaties in? April vorig jaar versche in dit tijdschrift e artikel van onze hand over het onderwerp business
Nadere informatieMeer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten
Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige
Nadere informatieProcess management als bepalende factor voor toekomstrobuustheid
process management Process management als bepalende factor voor toekomstrobuustheid PRESENTATIE ONDERZOEKSRESULTAAT Medio vorig jaar zijn twee artikelen in Business Process Magazine gepubliceerd waarin
Nadere informatieSamenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie
Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie 10 juni 2010 A.W. Siebenga MBA Directeur van ICT Samenwerking Zuidwest Fryslân De andere overheid werkt samen! ICT shared services
Nadere informatieProcesmodel in de High Level Structure
Procesmodel in de High Level Structure Geert-Jan Rens Principal Consultant Assurance Services dinsdag november 06 DNV GL 06 maandag 7 november 06 SAFER, SMARTER, GREENER High Level Structure een fundamentele
Nadere informatieBekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.
en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde
Nadere informatieConclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen
1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.
Nadere informatieMASTERCLASS INFORMATIEMANAGEMENT
In samenwerking met MASTERCLASS INFORMATIEMANAGEMENT INTERACTIEVE PRAKTISCHE MASTERCLASS MET GRONDIGE KENNIS VAN, INZICHT IN EN HANDVATTEN VOOR HET VAKGEBIED LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE.
Nadere informatieDé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet
Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.
Nadere informatieShared Services in ontwikkeling binnen de Rijksoverheid
Overheid & Sourcing Drs. Ing. Bob van Graft MCM, CGEIT, C CISO Wnd. Directeur SSC ICT Haaglanden Shared Services in ontwikkeling binnen de Rijksoverheid Digitalization of the Enterprise Bron: Gartner ITxpo
Nadere informatieWees in control over uw digitale landschap
Managed Services Managed Services We zorgen ervoor dat uw complete beheerketen soepel functioneert, zodat uw eindgebruikers optimaal worden bediend. Zorgenvrij beheer is cruciaal voor de continuïteit van
Nadere informatieBusiness Process Management. enquête 2012
Business Process Management enquête 2012 Procesmanagement en toekomstrobuustheid van organisaties Datum november 2012 Auteurs Peter Noordam en Dave Stam Inhoudsopgave 1. SAMENVATTING... 3 2. ACHTERGROND...
Nadere informatieFactsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau
Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.
Nadere informatieHet Analytical Capability Maturity Model
Het Analytical Capability Maturity Model De weg naar volwassenheid op het gebied van Business Intelligence. WHITEPAPER In deze whitepaper: Wat is het Analytical Capability Maturity Model (ACMM)? Een analyse
Nadere informatieData Governance van visie naar implementatie
make connections share ideas be inspired Data Governance van visie naar implementatie Frank Dietvorst (PW Consulting) deelprogrammamanager Caesar - Vernieuwing Applicatie Landschap Leendert Paape (SAS
Nadere informatie(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible
(Business) Informatieplanning 1 Waarom Informatieplanning? Integratie Mogelijkheden ICT Eisen maatschappij ICT is in toenemende mate kritisch voor bedrijfsvoering Interactie met consumenten vaker ook via
Nadere informatieIn een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.
Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die
Nadere informatieBusiness in control. Volledige sturing en ondersteuning van het schadebehandelingsproces, met voldoende vrijheid voor de behandelaar
Wereldwijde leider in automotive dienstverlening kiest voor Digitale Innovatie; consistent, transparant én wendbaar inspelen op de klantwens via Dynamic Case Management Case study We gaan in de toekomst
Nadere informatieWhitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl
Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software
Nadere informatie[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.
Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,
Nadere informatieGoed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI
getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel
Nadere informatieknkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld
De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard
Nadere informatieInformatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur
Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)
Nadere informatieMASTERCLASS INFORMATIEMANAGEMENT
In samenwerking met MASTERCLASS INFORMATIEMANAGEMENT INTERACTIEVE PRAKTISCHE MASTERCLASS MET GRONDIGE KENNIS VAN, INZICHT IN EN HANDVATTEN VOOR HET VAKGEBIED LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE.
Nadere informatieFood Solution & Heemskerk OBUG 2014
Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Agenda - Introductie - W. Heemskerk BV - Wat is de Ordina Food Solution? - Waarom de Ordina Food Solution? - Aanpak - Resultaten 2 3 Historie W. Heemskerk BV 1960: Opgericht
Nadere informatie20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Nadere informatieHORA als instrument voor (IT) governance bij Hogeschool Utrecht
HORA als instrument voor (IT) governance bij Hogeschool Utrecht Daniël van Winsum Enterprise Architect Hogeschool Utrecht NGI, 31 oktober 2013 IT Governance bij veranderingen PPM Security Architectuur
Nadere informatieNGI Datamanagement. Datamanagement in een procesgerichte organisatie. D. Stam & T. Grievink 26 november 2014
NGI Datamanagement Datamanagement in een procesgerichte organisatie D. Stam & T. Grievink 26 november 2014 Agenda 1. Inleiding 2. Volwassenheid datamanagement 3. Pauze 4. Data Quality 5. Data Ownership
Nadere informatieInrichting ICT organisatie
Inrichting ICT organisatie Taken en verantwoordelijkheden ICT discipline Klassieke ICT Organisatie Ontwikkelen strategie strategisch plan architectuur opstellen automatiseringsplan Leveren applicaties:
Nadere informatieBEVEILIGINGSARCHITECTUUR
BEVEILIGINGSARCHITECTUUR Risico s onder controle Versie 1.0 Door: drs. Ir. Maikel J. Mardjan MBM - Architect 2011 cc Organisatieontwerp.nl AGENDA Is een beveiligingsarchitectuur wel nodig? Oorzaken beveiligingsincidenten
Nadere informatieProcess management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst
Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor
Nadere informatieProcesgerichte IT BPM de link tussen bedrijf en IT
24 november 2010 Procesgerichte IT BPM de link tussen bedrijf en IT ir. Martin R. Meijer senior BPM/EAI consultant Agenda Business Process Management, een historisch overzicht BPM als bindmiddel geschikte
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieOp zoek naar een gebalanceerd ITIL
Alignment Op zoek naar een gebalanceerd IL Een relatie tussen BSC en volwassenwording van IL-processen (3, slot) ICT-diensten en -producten zouden beter op bedrijfsdoelen afgestemd mogen zijn. Vaak is
Nadere informatieISO/IEC Governance of InformationTechnology. Yvette Backer ASL BiSL Foundation. 16 juni ISO Governance of Information Technoloy 1
ISO/IEC 38500 Governance of InformationTechnology Yvette Backer ASL BiSL Foundation 16 juni 2016 ISO 38500 Governance of Information Technoloy 1 Achtergrond Yvette Backer Zelfstandig consultant en trainer,
Nadere informatiePresentatie Rapportage Met SAP Business Objects
Presentatie Rapportage Met SAP Business Objects Verzorgd door: Camille van Dongen, itelligence Fouad Allabari, i3 Woerden 4 februari 2011 Agenda Voorstellen itelligence & i3 Business Intelligence SAP Business
Nadere informatieEnterprise Resource Planning
Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 2 Re-engineering en systemen voor Enterprise Resource Planning Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen De factoren
Nadere informatieBusiness & IT Alignment deel 1
Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd
Nadere informatiegetronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer
getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer Kennismaking 1 Beheer Van project naar beheer Grootschalige Vernieuwing Applicatiebeheer
Nadere informatieFunctiebeschrijving Business Architect
Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van
Nadere informatieBUSINESS INTELLIGENCE
BUSINESS INTELLIGENCE IT is peoples business Inhoudsopgave 1 HET TEAM 2 ONZE DIENSTEN 3 BI VOLWASSENHEIDS MODEL 4 DE NIVEAUS Start klein Groei Professionaliseer Wees bepalend Voor meer informatie of een
Nadere informatieUitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL
Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde
Nadere informatieDe weg naar. Data Governance Maturity
De weg naar Data Governance Maturity Bedrijf : Nováccent ICT Solutions BV Auteur : J. Struik Datum : 14 december 2012 Versie : 2.0 Data Governance Maturity Nováccent ICT Solutions BV 2012 1 Inhoudsopgave
Nadere informatieServicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc
Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)
Nadere informatieCMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant
CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring
Nadere informatieConsistent, transparant én wendbaar inspelen op de klantwens via Dynamic Case Management. Case study DEKRA
Consistent, transparant én wendbaar inspelen op de klantwens via Dynamic Case Management Case study DEKRA DEKRA Als wereldwijde leider in de automotive dienstverlening is DEKRA voortdurend actief bezig
Nadere informatieBantopa Kennismaken met Samenwerken
Bantopa Kennismaken met Samenwerken Vernieuwen door Samenwerken Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking met andere bedrijven
Nadere informatieLast but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen
Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van
Nadere informatieADVANCED KNOWLEDGE SERVICES (AKS )
ADVANCED KNOWLEDGE SERVICES (AKS ) EEN KRACHTIG NIEUW BUSINESS IMPROVEMENT PARADIGMA OM COMPLEXITEIT TE BEHEERSEN DEMO AKS BUSINESS BENEFITS: VAKANTIEDAGEN SOP EEN KRACHTIG NIEUW BUSINESS IMPROVEMENT PARADIGMA
Nadere informatieDe kracht van BI & Architectuur
Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services
Nadere informatieNAF Opzet Werkgroepen
NAF Opzet Werkgroepen Youetta de Jager Frank Luyckx Roland Drijver Denis Hageman Raymond Slot Juni 2016 1 Achtergrond Om een nieuwe start te maken met de werkgroepen, is er vanuit de PC een opzet gemaakt
Nadere informatieVerleden, heden en toekomst van functioneel beheer & informatiemanagement. Martijn Buurman November 2016
Verleden, heden en toekomst van functioneel beheer & informatiemanagement Martijn Buurman November 2016 Functioneel-Beheerder.com Gestart in mei 2010 15 man en vrouw sterk Werving, selectie en detachering
Nadere informatieJan W. Veldsink Msc www.aikima.com
Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke
Nadere informatieMastermind groep. Business Development. Leiderschap in het creëren van een sterke business
Mastermind groep Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business In turbulente tijden staat uw business voortdurend
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieInhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14
Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige
Nadere informatiePraktisch Implementeren van EA bij Gemeenten
Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Edwin de Vries 3 juni 2008 Praktisch Implementeren van Enterprise Architectuur bij Gemeenten Waarom Architectuur bij Gemeenten? Praktische aanpak Invulling
Nadere informatieFunctiebeschrijving Technische Architect
Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.
Nadere informatieITIL Security Management: een kritische beschouwing
ITIL Security Management: een kritische beschouwing Marcel Spruit, Informatiebeveiliging is een beheerproces dat zich richt op het beschermen van de informatievoorziening. Het ligt voor de hand om voor
Nadere informatieBlockchain in Business
2-daagse masterclass Blockchain in Business Zinvol aan de slag met blockchain in uw organisatie Initiatief en organisatie In samenwerking met Wat leert u in deze masterclass? U krijgt inzicht in deze opkomende
Nadere informatieKickstart Architectuur. Een start maken met architectuur op basis van best practices. Agile/ TOGAF/ ArchiMate
Kickstart Architectuur Een start maken met architectuur op basis van best practices. Agile/ TOGAF/ ArchiMate Context schets Net als met andere capabilities in een organisatie, is architectuur een balans
Nadere informatieinformatiemanagement.heliview.nl
2-daagse training Informatiemanagement Ontsluit uw informatie voor maximaal rendement Initiatief en organisatie In samenwerking met Wat leert u in deze training? Het daadwerkelijk toevoegen van waarde
Nadere informatieTopmanagement en IT Ontwikkelingen en trends voor 2008. in samenwerking met
Topmanagement en IT Ontwikkelingen en trends voor 2008 in samenwerking met Invloed op de IT-organisatie Welk van onderstaande ontwikkelingen zullen in de komende twee jaar grote invloed hebben op uw IT-organisatie?
Nadere informatieHoog tijd voor meer focus op besturing!
Het curriculum van het hoger IT onderwijs is (hopeloos?) verouderd: Hoog tijd voor meer focus op besturing! NIOC 2011 7 april 2011, Daniël Smits, Debbie Tarenskeen, Bert Wimmenhove Vereiste kennis ICT
Nadere informatiePrecisieonderhoud bij Bo-Ex: Willen, Kunnen, Doen. Spencer Schols, manager vastgoed & ontwikkeling, Bo-Ex,
Precisieonderhoud bij Bo-Ex: Willen, Kunnen, Doen Spencer Schols, manager vastgoed & ontwikkeling, Bo-Ex, 6-3-2018 Utrechts 9000 eenheden Van vooroorlogs tot nieuwbouw Waarom data-gestuurd woningonderhoud?
Nadere informatieHet is goed mogelijk dat deze aanpak niet aansluit bij de werkwijze of situatie in uw onderneming. Graag maken we voor u een voorstel op maat.
coaching Coaching bij informatiemanagement in AGF Informatiemanagement & ICT in de AGF-onderneming zijn een complex probleem waarbij technologie, product- en keten-eigenschappen een belangrijke rol
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatiePerceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance
Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend
Nadere informatieDATAMODELLERING SIPOC
DATAMODELLERING SIPOC Inleiding In dit whitepaper wordt de datamodelleervorm Sipoc beschreven. Deze modelleervorm staat in verhouding tot een aantal andere modelleervormen. Wil je een beeld krijgen van
Nadere informatieSamenwerking tussen professionals:
Samenwerking tussen professionals: Wat betekent dat in de netwerkeconomie? Nieuwe tijden Andere vormen In dichte mist ontdek je de wereld meter voor meter!! Piet Koorevaar VOORAF: Ieder heeft zijn kijk
Nadere informatieapplicatiebeheer Application Lifecycle Management Passende afweging tussen innovatief, effectief, efficiënt en flexibel
applicatiebeheer b Passende afweging tussen innovatief, effectief, efficiënt en flexibel Application Lifecycle Management Het bouwen van een nieuwe applicatie is slechts één fase binnen de levenscyclus
Nadere informatieIndustry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst
Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.
Nadere informatieWorkshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij
Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H
Nadere informatie