De concerncontroller als navigator van een wendbare gemeentelijke organisatie Mario Halfhide en Roy Mierop

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "De concerncontroller als navigator van een wendbare gemeentelijke organisatie Mario Halfhide en Roy Mierop"

Barbara Jonker
5 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 De concerncontroller als navigator van een wendbare gemeentelijke organisatie Mario Halfhide en Roy Mierop Seminar Concerncontrol binnen de gemeente maart 2018

een organisatie die zich rond maatschappelijke vragen organiseert in plaats van dat vragen in de vorm van de organisatie worden gegoten. Zo n organisatie is flexibel, wendbaar, adaptief en open.

2 een organisatie die zich rond maatschappelijke vragen organiseert in plaats van dat vragen in de vorm van de organisatie worden gegoten. Zo n organisatie is flexibel, wendbaar, adaptief en open. In het verleden ging in control vooral over in hoeverre je afwijkt van het plan, maar het plan is door alle snelle ontwikkelingen steeds minder waard omdat het niets zegt over het business model en of je voldoende connected bent met de buitenwereld. Tjeu Blommaert

3 Vijf organisatorische kernvaardigheden Zorgvuldig handelen Slagvaardig handelen Efficiënt werken Vroegtijdig waarnemen Slagvaardig handelen Souplesse Souplesse Efficiënt werken Vroegtijdig waarnemen Zorgvuldig handelen De effectiviteit van een gemeente wordt nu vooral bepaald door haar vermogen tot slagvaardig handelen, vroegtijdig waarnemen en interne souplesse.

4 Wendbaarheid: het vermogen om effectief te reageren op veranderingen in de omgeving SAMENWERKEN i.p.v. samen werken.

Doorgrondt drijvende krachten en strategische keuzen achter gemeentelijk beleid. Heeft goed ontwikkeld situationeel bewustzijn. Kan scherp analyseren.

5 Doorgrondt drijvende krachten en strategische keuzen achter gemeentelijk beleid. Heeft goed ontwikkeld situationeel bewustzijn. Kan scherp analyseren. De controller als navigator: Is in hoge mate naar buiten gericht. Heeft oog voor de belangen van en belangentegenstellingen tussen belanghebbenden van de gemeente. Kan helder communiceren met managers en medewerkers. Heeft ruime aandacht voor de intentie achter prestatieindicatoren, risicomanagement en compliance. Beschikt over zachte vaardigheden i.h.b. empathie en overtuigingskracht. Beschikt over kennis van moderne ICT-tools i.h.b. op het gebied van forecasting en business analyse.

6 Belangen en belanghebbenden Behoeften burgers Beleid Programma Sturing Verantwoording Wat willen we bereiken Beoogd effect Uitvoering Gemeente bestuur Partners Gemeenten Samenleving Burgers Gemeente secretaris Beleid Continuplanning Sturing Verantwoording VNG Financiers Kaders en rapportage BBSC KPI s Contracten Uitvoering KPI s Afdelingen Gemeente Controller Continu voeling houden met de zakelijke omgeving Belangen Organisaties Afspraken Politieke Agenda Politieke Partijen Programma s Projecten Leveranciers Contracten KPI s Uitvoering Verantwoording Plannen, Uitvoering, KPI s De toegevoegde waarde van concerncontrol ligt vooral in het aantoonbaar maken dat de gemeentelijke organisatie wendbaar is en voldoende verbinding heeft met de buitenwereld om de realisatie van de beleidsdoelstellingen mogelijk te maken.

7 Sturing in een wendbare organisatie SITUATIE STURING Hoog dynamisch Laag dynamisch Strak Los OBJECT Belanghebbenden Risico s Naar control arrangementen voor wendbare gemeenten.

8 Platte organisatie Wederzijdse aanpassing Gezamenlijke strategische intentie Situationeel bewustzijn Doorlaatbare grenzen Eenvoud in planning & beheer Modulair samengesteld Aanpasbaarheid De rol van navigator komt beter tot zijn recht naarmate de organisatorische condities voor wendbaarheid vollediger zijn ingevuld. Verantwoord ondernemerschap Prestatiegericht gedrag Connectiviteit Mentale flexibiliteit Interoperabiliteit Externe oriëntatie Leiderschap

9 Van boekhouder naar strategisch adviseur. Hoe?

10 Van retrospectief naar prospectief Niveau van informatie Optimalisatie Scenario analyses WAT IS DE SITUATIE? HOEVEEL, WAAR, WANNEER, HOE? WAT IS HET EXACTE VRAAGSTUK? WELKE ACTIES MOETEN WE NEMEN? Statistische analyses Forecasting Query drill down Alerts WAT GEBEURT ER? WAT ALS DEZE TREND ZICH VOORTZET? WELKE SCENARIO S ZIJN ER? WAT IS VOOR ONS HET BESTE SCENARIO? Ad hoc rapportages Standaard rapportages Ontwikkeling controllersfunctie VERANTWOORDING BESCHRIJVENDE ANALYSES VOORSPELLENDE ANALYSES VOORSPELLENDE ANALYSES Wat zijn de feiten? Wat + Context Wat als.? Wat moeten we doen?

11 Ontwikkeling van de controller Fase 4. Strategisch adviseur: belanghebbenden perspectief Fase 3 + van buiten naar binnen oriëntatie, strategisch betrokken, initiërend, pro-actief, financiële focus Relatie met belanghebbenden: B&W, gemeentesecretaris, uitvoeringsorganisaties, projectorganisaties, leveranciers, financiers,.. Volledig geïntegreerde systemen + prospectieve analyse tools Gegevens zijn continu en real time beschikbaar Controller gaat zelf op zoek naar beschikbare informatie: intern en extern Fase 3. Management control: vanuit het perspectief van de gehele gemeentelijke organisatie Fase 2 + organisatieperspectief voor financiële en niet-financiële professionals Externe gerichtheid (wat wil B&W) en van daaruit KPI s vormgeven met financiële focus Toename integratie van financiële en operationele systemen: KPI s in operationele systemen, financiële tegenhanger in financiële systemen; geïntegreerde rapportages Analyses vooral gericht op hoe en waarom Fase 2. Financieel en functioneel beheer: analyses Fase 1 + maatwerkanalyses voor interne gebruikers (afdelingsmanagers) Financieel geweten van de gemeente Efficiënter rapportage-proces: sneller m.b.v. ICT-tools Analyses worden handmatig gemaakt Fase 1. Boekhouder: registreren en rapporteren Focus op registreren en rapporteren Wet- en regelgeving Basis op orde Elke volgende fase bouwt voort op de vorige fase.

12 Moderne ICT-tools zijn beschikbaar. LIAS Anaplan SAP by Design Cognos Het gaat erom technologie te verbinden met mensen en processen.

Waar wachten we op? Gaat niet lukken, te veel ballen in de lucht? Wie is anders het financiële geweten van de gemeente? Administratie en rapportage uitbesteden geeft ruimte?

13 Waar wachten we op? Gaat niet lukken, te veel ballen in de lucht? Wie is anders het financiële geweten van de gemeente? Administratie en rapportage uitbesteden geeft ruimte? Verandering moet van twee kanten komen, de controller moet de positie verdienen? Navigator zijn is no brainer, de vraag is hoe om te gaan met moderne technologie (Big Date, AI, RPA, Wetgeving)? Het stenen tijdperk is niet voorbij gegaan door gebrek aan stenen.

Vergelijkbare documenten

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.