Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Transcriptie

1 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

2 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2

3 Thema s 3 1. Wat is leiderschap? 2. Welk leiderschap is nodig? En hoe goed weten organisaties dat. 3. De dubbelrol van leiderschap bij verandering: de invoering van zelfsturende teams

4 Wat is leiderschap in organisaties? Leiderschap is het beïnvloeden van gedrag van (een groep) medewerkers, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. 4 Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen (zoals persoonlijkheid) en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten.

5 Dus wat zou het mooi zijn als.. Goed (of slecht) nieuws:

6 Want effectief leiderschap draait om: Wat is er dan belangrijk in de context? Denk aan: Type organisatie (professionals, cultuur, omvang) Type taak Type medewerker En: strategie/richting van de organisatie

7 Onderzoek naar de relatie strategie - leiderschap 7 Deelnemende organisaties uit verschillende sectoren. Zowel mening van managers als hun eigen medewerkers op verschillende hiërarchische lagen onderzocht. Is er een relatie tussen strategie en: Gewenst leiderschap Feitelijk vertoond leiderschap

8 De relatie strategie en leiderschap: 4-fasen model 8 Oriëntatie op beheersing Effectiviteit Efficiency Marktgerichtheid Productiviteitsverbetering Externe oriëntatie Interne oriëntatie Innovativiteit Lenigheid Creativiteit Flexibiliteit C cdr Oriëntatie op verandering

9 Leiderschapsstijlen en competenties Sociaal-ondersteunend leiderschap = aandacht voor het welzijn van medewerkers. 9 Stijlen Sturend leiderschap = bepalen hoe het werk moet worden uitgevoerd. Coachend leiderschap = zorg dragen voor ontwikkeling van de vaardigheden en competenties van elke individuele medewerker. Samenwerken = de leidinggevende vindt het belangrijk de afdeling als team te laten samenwerken. Hij heeft oog voor het groepsbelang en levert een bijdrage aan het gemeenschappelijke resultaat. Competenties Ondernemend zijn = De leidinggevende signaleert en onderzoekt kansen in de omgeving. Als zich een kans voordoet, vertaalt hij of zij deze naar praktische producten of diensten.

10 Leiderschap en strategie: uitkomst onderzoek Verwachting: een duidelijke relatie tussen de strategie en het vertoonde leiderschap Bijvoorbeeld: een organisatie die vooral stuurt op efficiency, heeft managers die zich kenmerken door sturend leiderschap en resultaatgerichtheid Resultaten: 1. Topmanagers vinden het lastig strategie te definiëren. 2. Er is geen relatie tussen strategie en huidig vertoond leiderschap. 3. Er is ook geen relatie met gewenst leiderschap: in alle organisaties, ongeacht verschillende strategieën, wordt hetzelfde leiderschap gewenst (coachend en participatief leiderschap).

11 Ontbreken van de relatie: mogelijke oorzaken Geen keuze: er is geen duidelijke strategie bepaald. Geen vertaling: wel keuze, maar niet vertaald in concreet bijbehorend leiderschap. Geen communicatie: wel keuze en vertaling, maar er is vervolgens niet aan managers gecommuniceerd. Geen kunde: wel keuze, vertaling en communicatie, maar managers kunnen het gewenste leiderschap niet vertonen. Geen wil: managers willen het gewenste leiderschap niet vertonen. Geen tijd of aandacht: de top heeft het geduld niet

12 Management Aandacht Parabool Hoog Management aandacht Strategie (=richting) Resultaten (m.n. financieel/=verrichting) Laag Inrichting (=implementatie) Tijd

13 Jullie context: heftig in beweging 13 Enkele ingrediënten: Sleutelwoord is decentralisatie Met beperktere budgetten Veel implementatie-onzekerheid Oplossing: Werkwijzen moeten worden aangepast Het moet slimmer, dichterbij de afnemer, en tegen lagere kosten Vraagt om relatie tussen strategie, organisatie en

14 leiderschap! Leiderschap is belangrijk om verandering te implementeren en te laten slagen. Maar de verandering zélf vraagt ook om ander leiderschap. Dus leidinggevenden hebben een dubbelrol

15 15

16 Voorbeeld: de invoering van zelfsturende teams Groepen medewerkers die zelf verantwoordelijk zijn voor (een deel van) de productie, producten of diensten. Doelen: flexibele organisatie, klantgerichtheid, toenemend leer- en innovatievermogen, tegen lagere kosten, en meer arbeidstevredenheid. Let op: ingrijpende consequenties voor medewerkers én leidinggevenden (rol 1 en rol 2 dus). 16

17

18

19 De transitie naar zelfsturing: van sturen naar coachen (en overbodig maken?)

20 Onderzoek: de onbegrijpelijkheid van concepten (Stoker & de Korte, 2000) Iedereen moet coach worden.. Maar wie weet wat het precies is?

21 Onderzoek: Wat vinden managers zelf? (Stoker, 1998) Managers zijn (nogal) positief over zichzelf en hebben juiste beweging ingezet: Ze zijn minder sturend Ze geven veel participatief leiding Ze zijn veel aan het coachen Kortom, managers vinden dat zij veranderd zijn conform de gewenste rol bij zelfsturende teams

22

23 en wat vinden de medewerkers? (Stoker, 1998) Er is geen verband tussen score team en score manager. Medewerkers hebben een ander beeld van managers: de manager stuurt juist nog wel de manager is minder participatief de manager is niet coachend (grootste verschil in score) En een jaar later? was er weinig veranderd.

24 Oorzaken? 24

25 Een paradoxale uitkomst dus. Leiderschap is belangrijk bij verandering, maar verandert vooral in de hoofden van leiders zelf. Medewerker ervaren dat anders, maar hebben juist dat nieuwe leiderschap nodig!

26 26

27 Is de veranderaar veranderbaar? Quinn: We worden change agent door eerst onze eigen schema s te veranderen

28

29 Dus wat staat organisaties te doen? 29 Context bepalen Nadenken over benodigd leiderschap Realistisch aan de slag!

30 En wat betekent dat voor u? 30

31 Dank voor uw aandacht! 31 Thank you for your attention Janka I. Stoker (0)