Transformatie naar een wendbare organisatie

Transcriptie

1 Transformatie naar een wendbare organisatie Ervaringen bij ING Paul Spronk

2 Wat speelt er in de banksector? Zijn er overeenkomsten met de zorgsector? - Productie gedreven - Gefragmenteerd - Veel procedures en vaste werkwijzen - Taak gericht in plaats van oplossingsgericht - Hierarchisch georganiseerd - Geen prettige werkomgeving - Weinig effectieve ICT - Beperkte aantrekkingskracht als werkgever, imago probleem 2

3 Redenen voor transformatie van ING in een wendbare organisatie 1. Sneller innoveren, time to market omlaag 2. Efficiënter worden (lagere cost income ratio) 3. Aantrekkelijker worden voor klanten en medewerkers 3

4 Wat is eigenlijk een wendbare organisatie? Structuur Vaste harkjes en blokjes Wendbaar en plat Teams Afdelingen en functies Flexibele hubs en rollen Leiderschap Hierarchisch leiderschap Contextueel leiderschap Cultuur Controle Vertrouwen Complexiteit Standaardisatie van complexiteit Decentralisatie van complexiteit Regie Centraal Decentraal of onzichtbaar Branding Employer branding Medewerker experience Focus Organisatie centraal Mens/community centraal Planning & tijd Momentopnames, planning Realtime, al doende aanpassen Verandermanagement Eigenaarschap bij management Eigenaarschap bij medewerkers Doelstellingen Vaste doelstellingen (Bewegende) stip op de horizon 4

5 Wat houdt een wendbare organisatie in? Weinig documenteren maar vooral veel DOEN 5

6 ING heeft geleerd van succesvolle bedrijven met een vernieuwende en disruptieve cultuur Het gaat om een andere structuur waarbij de top het goede voorbeeld geeft Het gaat om een andere cultuur van elkaar willen helpen, durven en doen En afscheid nemen van traditionele patronen 6

7 ING transformeert snel van een traditionele bank in een moderne bank inclusief een nieuwe werkwijze In 2015 is een nieuwe agile werkwijze doorgevoerd; de ING Way of Working Een nieuwe manier van werken en een andere cultuur: Orange Code Is de fysieke omgeving grondig aangepast 7

8 Het lijkt alsof Agile, Lean en Scrum andere werkwijzen zijn maar de technieken hebben overlap en vullen elkaar aan. Agile vertaling is Behendig en lenig. Het omarmen van verandering. Agile hakt complexe projecten in stukjes en levert iedere 2 tot 4 weken een (deel) product waardoor dergelijke projecten behapbaar worden. Mochten er tijdens het project doelstellingen of omstandigheden wijzigen dan is dat geen probleem. Lean is een business strategie en vooral een manier van werken waarbij alles en iedereen in de onderneming zich richt op het creëren van waarde voor de klant in alle processen. Hiervoor worden verspillingen geëlimineerd. Scrum is een flexibele manier om (software) producten te maken. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints werkende producten opleveren. Een belangrijke succesfactor van Scrum is het gebruik van het zelf organiserend vermogen van professionals. Scrum team is vergelijkbaar met een Squad. 8

9 Film: New way of working at ING 9

10 Bij ING werkt iedereen nu in zelfsturende Squads Een Squad heeft verantwoordelijkheid voor een klantgerichte opdracht Een multidisciplinair team met uiteenlopende expertises Opdracht afgerond: dan gaan de leden in andere Squads verder 10

11 En wat heb ik om me heen zien gebeuren. Nieuw elan, nieuwe cultuur Uitdaging en inspiratie Customer journeys: klantgericht werken Hoge betrokkenheid en meer verantwoordelijkheid Mensen zijn zoekende Geen duidelijke richting of leiderschap Afscheid van top collega s 11

12 Orange Code: ook de cultuur van de bank en mensen moet veranderen Je pakt het op en maakt het waar Je helpt anderen succesvol te zijn Je bent altijd een stap voor 12

13 De nieuwe werkwijze en cultuur vereist een nieuwe werkomgeving (een nieuwe context) Een omgeving waar je thuis voelen en elkaar ontmoeten centraal staan Alle ruimtes op het hoofdkantoor hebben een andere inrichting: van Garden Cafe tot Gameroom En niemand heeft nog een eigen kamer, ook de directie niet 13

14 Welke uitdagingen zijn er voor jouw organisatie om wendbaar te worden? De reis naar een agile organisatie kan alleen slagen als je er helemaal voor gaat: Leiderschap HR Communicatie Bedrijfscultuur 14

15 Leiderschap geeft vorm aan de verandering Hoe het niet moet Hoe het wel moet Traditionele hiërarchie Vergaderstructuren Sturen van de input Selecteer het juiste team Zorg dat mensen hun talenten ontwikkelen Stuur op output Zoek naar balans tussen harmonisatie en autonomie 15

16 Belang van HR voor overgang naar een agile organisatie Hoe het niet moet Hoe het wel moet Uitgebreide KPI's Traditionele werving Goede mensen die niet in het team passen Stel mensen aan d.m.v. een uitgebreid proces Maak gebruik van prestatiemanagement Maak gebruik van QBR s Zet een bedrijfs breed introductieprogramma op 16

17 Communicatie is key Hoe het niet moet Hoe het wel moet geen communicatie binnen ALLE lagen van de organisatie Zorg voor een duidelijk gezamenlijk doel Wees transparant en duidelijk over wat wel en niet de bedoeling is Communiceer op basis van een dialoog Sluit aan bij de nieuwe bedrijfscultuur 17

18 Bedrijfscultuur Hoe het niet moet Hoe het wel moet Silo denken, dat kan je toch niet menen! Controle d.m.v. formele mechanisme - Bureaucratie Zorg dat alles wat je doet impact heeft Zet informele netwerken op Definieer de gedragingen die je graag wilt zien Zorg dat je plezier hebt in wat je doet! 18

19 Weg naar wendbaarheid 19

20 En wat betekent dit voor de zorgsector? Complexiteit verminderen. Creativiteit en denken vanuit eenvoudige oplossingen Geef ruimte aan mensen die de zorg verlenen, zij bedenken oplossing voor klant Professionals kunnen hun eigen organisatie runnen 20

21 Dank je wel