Sturen op continu verbeteren is slim veranderen

Transcriptie

1 Agenda Welkom Vragen Inhoud Sturen op continu verbeteren is slim veranderen 16 mei 2018 Erik Ruijters & Jeroen Stam Continu verbeteren is slim veranderen: waarom? Omdat stilstand achteruitgang is Besturing en beheersing van het bestaande is niet genoeg! Omdat proactief beter is dan reactief Als organisatie voorkom je liever problemen dan dat je ze moet oplossen! Om het prestatieniveau van processen te verhogen en te (blijven) voldoen aan de wensen van de klant Klanttevredenheid, dienstverlening, efficiency, Wat is het probleem? Ervaring leert dat veel organisaties moeite hebben om continu verbeteren te realiseren en te borgen Ondanks dat men beschikt over Lean teams, Green / Black Belts of andere experts, blijkt dat dit niet automatisch leidt tot continu verbeteren Het blijft vaak bij eenmalige verbeteringen / verbetertrajecten, daarna valt het stil 1

2 Succesfactoren voor continu verbeteren De Leidende Coalitie Verantwoordelijkheid voor continu verbeteren beleggen bij de 1 juiste rollen Proceseigenaar Is verantwoordelijk voor de prestatie van het proces Is vanuit die rol ook verantwoordelijk voor het resultaat van het verbetertraject, de implementatie ervan en continu verbeteren (PAP) Is zichtbaar voor het verbeterteam en de organisatie Zorgt voor processturing en continu verbeteren i.p.v. eenmalige verbeterslag Procesmanager Is verantwoordelijk voor de sturing van de processen Zorgt dat het proces conform de vastgestelde procesbeschrijving wordt uitgevoerd en tot gewenste resultaten leidt Stuurt het proces op basis van vastgestelde prestatie-indicatoren en normen (doelstellingen) Is voorzitter van het procesoverleg (werkoverleg) en stelt verbetervoorstellen op Stuurt medewerkers aan binnen het werkproces Definieert acties en wijst deze toe 2

3 Procesbeheerder Zorgen dat beschrijvingen gemaakt en onderhouden worden (vormconventies nodig voor uniformiteit) Vastleggen en ontsluiten van informatie (m.b.v. vastleggingsprogramma s) Houden van procesreviews en risicoanalyses Maken van verbetervoorstellen 2 Operational Excellence & Customer Intimacy Strategie Kernwaarden, heilige woorden en leidende principes Halen en Brengen! Van kernwaarden naar excellente dienstverlening Kernwaarden van de organisatie Heilige Woorden: Welke Klantbeleving? Leidende Principes processen organisatie klanten medewerkers inrichting servicenormen prestatie-indicatoren structuur inrichting leiderschap feedback inzicht betrekken houding en gedrag training dienstverleningsplezier Hiërarchie in woorden 1. Kernwaarden / missie-visie van de organisatie 2. Heilige woorden van dienstverlening: Woorden die weergeven wat de klant wil ervaren 3. Leidende principes: Eenduidigheid in de dienstverlening; geen suboptimalisatie. Hoe richten we onze processen in / wat moeten we doen om deze ervaringen op te roepen bij de klant? 4. Operationeel: Meten en rapporteren in de processen Procesverantwoordelijkheid bij de proceseigenaren Dienstverleningsverantwoordelijkheid bij iedereen 3

4 Leidende principes Wat willen we de klant laten ervaren? Wat vinden we belangrijk? Wanneer doen we het goed? TIJD Een voorbeeld Stadsdeel Gemeente Amsterdam Heilige Woorden: Duidelijk Betrokken 3 Leidende principes: In 1 keer goed Waarmaken Oplossingsgericht GELD KWALITEIT Prosci 3 Inspirerend en dienend leiderschap Actief en zichtbaar proceseigenaarschap De belangrijkste factor die volgens Prosci bijdraagt aan succes: 2015: #1 succesfactor: actief en zichtbaar sponsorschap 2013: #1 succesfactor: actief en zichtbaar sponsorschap 2011: #1 succesfactor: actief en zichtbaar sponsorschap 2009: #1 succesfactor: actief en zichtbaar sponsorschap 2007: #1 succesfactor: actief en zichtbaar sponsorschap 2005: #1 succesfactor: actief en zichtbaar sponsorschap 2003: #1 succesfactor: actief en zichtbaar sponsorschap 4

5 De ABC van sponsorschap Actief en zichtbaar sponsorschap Bouw een sponsorcoalitie van gelijkgestemden en managers Communiceer direct met medewerkers Communicatie en gedragsvoorkeuren Welke gedragsvoorkeur heeft iemand? Welke informatie verwacht of levert welk type? Hoe kun je de types het best benaderen of bejegenen? Gedragsvoorkeuren: communicatie schriftelijk bewijs planmatige aanpak business case persoonlijke toelichting betrokkenheid en aandacht voor elkaar 4 Op impact en de bedoeling gericht systeem Meten en bijsturen van (proces)prestaties hardop denken brainstormen snel groepsgewijs consensus met elkaar ontwikkelen 5

6 Procesmodel Besturende processen leveren een bijdrage door het geven van richting (wat moet er gebeuren, wanneer en door wie). Dat doet zij door middel van nemen van besluiten, het verstrekken van middelen en het maken van afspraken. Primaire processen Alle activiteiten die resulteren in een product of dienst, bestemd voor de externe klant Houden verband met de kernactiviteiten van een organisatie Ondersteunende processen middelen (kaders, goederen, diensten) voor primaire en sturende processen te verschaffen, te onderhouden en te verbeteren (b.v. mensen, systemen) om primaire processen te ondersteunen, te beheersen en te verbeteren Procesmodel Waarom -vraag Bepaalt de echte primaire processen Geeft samenhang tussen de processen weer Dient als kapstok / middel voor het behalen van de strategische bedrijfsdoelstellingen / richting Is uitgangspunt voor de bepaling van de Kritische Succes Factoren (KSF-en) Conventie Primaire processen intuïtief te begrijpen Besturende processen boven en ondersteunde processen onder de primaire processen Processturing Kies de juiste (!) PI s Bepaal een (haalbare) norm Plaats meetinstrumenten op slim gekozen plekken Bepaal toegestane afwijking norm Meet en rapporteer Besturende processen 5 Klantgedreven en slanke processen Inzet van praktische tools en hulpmiddelen. METEN: informatie uit PI s BIJSTUREN: maatregelen Primaire processen 6

7 Een praktische aanpak Organiseren van verbeteren Continu verbeteren is ook een kwestie van organiseren m.b.v. praktische tools en hulpmiddelen, bijvoorbeeld: Verbeteringen ophalen en doorvoeren Procesbeheer & verbetering Procesanalyse Wat is het probleem en waar liggen de oorzaken? Hoe groot is het probleem? Ideeën genereren: klanttevredenheidsonderzoek, medewerkerstevredenheid, risico-analyse / audit, ideeën bus, procesreviews, benchmarking, etc. Invoeren van procesoverleg: geen afdelingsoverleg Meten wat je doet en sturen op je proces Procesbesturing Procesontwerp Vastleggen wie wat waarom doet Proces Actie Plan: actueel overzicht van logische en geprioriteerde verbeteringen aan het proces Effectief implementeren 6 Resultaatgerichte en bevlogen teams Implementeren bestaat niet, veranderen wel. 7

8 Continu verbeteren, criteria voor succes De basis op orde: slim gekozen regels (processen, systemen) Veranderen van gedrag i.p.v. implementeren Gedragsbeïnvloeders passend bij gedragsvoorkeuren Proceseigenaarschap / - verantwoordelijkheid beleggen Processturing inrichten (meten en bijsturen) Praktisch: inrichten organiseren m.b.v. praktische hulpmiddelen Van regels naar gedrag Gedragsbeïnvloeders: Werkvormen, brainstorm, bruin papier, groene velden Publicaties; nieuwsbrieven, twitter Ontsluiting van informatie; website, tools Overlegvormen (procesoverleg, dag-/weekstart) Management en sturing Handhaving en controle Opleiding en training Zeepkisten, Hei(s)dagen, etc Proceskamers 3-fasen model Prosci 7 Betrokken en gepassioneerde medewerkers Individuele weerstand managen 8

9 ADKAR 3-fasen model Comparing Change Management and Project Management Focus: Technical side of moving from current state to future state Project management Process: Initiation Planning Executing Monitoring/ controlling Closing Tools: Statement of work Project charter Business case Work breakdown structure Budget estimations Resource allocation Schedule Tracking Current state Transition state Future state Process: Tools: Change management Focus: People side of moving from current state to future state Organizational: Preparing for change Managing change Reinforcing change Individual: ADKAR Individual change model Readiness assessment Communication plans Sponsor roadmaps Coaching plans Training plans Resistance management Reinforcement Er is geen beste manier Jeroen Stam e stam@processpecialisten.nl m Erik Ruijters e ruijters@processpecialisten.nl m