Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Transcriptie

1 Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager van een andere organisatie. U raakt aan de praat over het inrichten van een Project Management Office (PMO). Maar op een of andere manier ontstaat er al binnen een paar minuten verwarring bij u en uw gesprekspartner. Onderweg naar huis laat u het gesprek nog eens de revue passeren en komt u tot de conclusie dat de oorzaak van de verwarring niet lag in de definiëring van het PMO, maar lag aan het verschil in context waarin u het PMO binnen de organisatie heeft geplaatst, oftewel het type PMO. In dit artikel worden er drie verschillende typen PMO omschreven en geïllustreerd, waardoor u inzicht krijgt in de verschillen en positie van deze PMO s binnen de organisatie. Per PMO wordt omschreven welk resultaat deze boekt en in welke situatie u welk PMO het beste kunt implementeren binnen uw organisatie. Tevens wordt er een relatie gelegd tussen het type PMO en de benodigde competenties van een PMO er, die de inrichting en implementatie van het PMO verzorgd. Tot slot vindt u een omschrijving van de inrichtingsmogelijkheden van een PMO met een aantal voorbeelden ter illustratie. De toegevoegde waarde van een PMO Een PMO staat in dienst van een project, programma of projectportfolio en biedt ondersteuning bij de volgende werkgebieden: 1. Projectplanning 7. Communicatie en stakeholdermanagement 2. Projectfinanciën 8. Resourcemanagement 3. (Voortgangs-) rapportage 9. Contractmanagement 4. Change control 10. Kwaliteitmanagement 5. Benefit management 11. Kennismanagement 6. Risk- en issuemanagement 12. Document- en configuratiemanagement Middels het implementeren van PMO wordt de inrichting van het project, programma of projectportfolio eenduidig en gestructureerd, waardoor transparantie en inzicht ontstaan rondom de status. (Project)processen worden geïmplementeerd en er ontstaat een geoliede machine waarbinnen de zaken effectief en efficiënt verlopen. 1

2 Verschillende typen PMO In de markt wordt veelal onderscheid gemaakt in een drietal typen PMO: 1. Een Project Management Office dat structuur en ondersteuning biedt binnen een project en inzicht verschaft in de status en voortgang van het project; 2. Een Programma Management Office dat inzicht verschaft in de mate van realisatie van het gedefinieerde resultaat van het programma; 3. Een Projectportfolio Management Office dat zorg draagt voor de aansluiting van de doelstellingen van de programma s en projecten op het beleid en de strategie van de organisatie en vanuit dit perspectief ondersteunt bij de keuze tot uit te voeren programma s en projecten (de projectportfolio). Hieronder vindt u een gedetailleerde beschrijving van bovenstaande PMO's; de werkgebieden waarbinnen zij ondersteuning bieden en het hieraan gekoppelde resultaat. Project Management Office Het Project Management Office is de spin in het web binnen een project. Het is het eerste aanspreekpunt voor projectleden en externe partijen voor onder andere (voortgangs-) rapportages, projectfinanciën, planning en documentbeheer. Het Project Management Office draagt zorg voor de verspreiding van de projectdocumentatie naar de stakeholders van het project. Daarnaast legt zij binnenkomende vragen en verzoeken van stakeholders neer bij de juiste projectleden en bewaakt zij de beantwoording van deze vragen en/of verzoeken. De projectmanager blijft de eindverantwoordelijke voor het project. 2

3 Door het inrichten van het Project Management Office binnen een project worden de projectprocessen (e.g. change request procedure, rapportageproces) transparant. Er ontstaat een duidelijke gestructureerde inrichting van het project, waardoor zaken effectief en efficiënt verlopen. Daarnaast draagt de inhoudelijke controle dat het Project Management Office uitvoert op project deliverables bij aan de kwaliteit van het projectresultaat. De eerder omschreven werkgebieden worden allen binnen een Project Management Office belegd. Uit de ervaring van onze professionals is gebleken dat er binnen een Project Management Office de meeste tijd en aandacht uitgaat naar de projectplanning, -financiën, rapportage en change control. Wat betekent dit voor de benodigde competenties van de Project Management Officer (PMO er)? Aangezien het belang per werkgebied per PMO verschillend is en er een ander resultaat wordt nagestreefd, worden er ook andere competenties en vaardigheden vereist van de PMO er. Puttend uit onze ervaring onderkennen wij de volgende competenties die bij een Project Management Officer op dit niveau niet mogen ontbreken: Samenwerken Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat door optimale afstemming tussen de eigen kwaliteiten en belangen en de kwaliteiten en belangen van het team / de ander. Projectmatig en methodisch handelen Planmatig een eigen oplossing kunnen genereren en tot stand brengen. Organiseren Uitzoeken welke mensen en middelen voor een plan nodig zijn en deze zodanig inzetten dat de beoogde resultaten worden bereikt. 3

4 Programma Management Office Het Programma Management Office draagt zorg voor het creëren van inzicht in de mate van realisatie van de doelstellingen van het programma. De afzonderlijke projecten binnen het programma zijn zelf verantwoordelijk voor het opleveren van hun deliverables en behalen van hun deadlines. Zij rapporteren aan het Programma Management Office en verantwoorden daarbij gemaakte beslissingen en behaalde resultaten. De programmamanager is eindverantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen van het programma. Inzicht in de status, risico s en planning van de individuele projecten is hierbij voor hem niet afdoende. De rol van het Programma Management Office is om de afzonderlijke projectrapportages te integreren naar een overall beeld, zodat de programmamanager in de gelegenheid wordt gesteld om het programma te sturen, verwachtingen te managen en het behaalde resultaat te presenteren. Door het verschil in verantwoordelijkheden van het Programma Management Office ligt de focus op andere werkgebieden dan bij het Project Management Office. Hoewel alle omschreven werkgebieden gedurende de invulling van het Programma Management Office aan bod komen, gaat de aandacht voornamelijk uit naar programmafinanciën, -planning, risk- & issuemanagement en benefit management. Wat betekent dit voor de benodigde competenties van een Programma Management Officer? Het resultaat dat wordt nagestreefd bij het Programma Management Office verschilt met de resultaten die het Project Management Office en het Projectportfolio Management Office beogen. Er worden dan ook andere competenties en vaardigheden vereist van de Programma Management Officer. Onderstaande competenties zullen zeker onderdeel moeten zijn van zijn of haar bagage: 4

5 Organisatiesensitiviteit Project Management Office Aantonen bewust te zijn van de invloed en de gevolgen van beslissingen en gedragingen van mensen in een organisatie. Laten blijken en begrijpen hoe de organisatie(cultuur) functioneert. Delegeren Toedelen van de beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op een duidelijke wijze, aan de juiste (project)medewerkers en PMO er. Communicatief vaardig Het begrijpelijk kunnen communiceren van informatie, ideeën, problemen en oplossingen naar specialisten en leken, zowel schriftelijk als mondeling. Projectportfolio Management Office Het Projectportfolio Management Office geeft inzicht in de aansluiting van de doelstellingen van de programma s en projecten, die men voor ogen heeft te implementeren, op de bijdrage aan het beleid en de strategie van de organisatie. Door het beoordelen van de opgestelde business cases en het bijhouden van de voortgang, status en kwaliteit van de programma s en projecten ondersteunt het Projectportfolio Management Office de organisatie bij het keuzeproces voor projecten en programma s. Ze verschaft inzicht in de mate waarin die programma s en projecten een toegevoegde waarde leveren aan de gedefinieerde doelstellingen van de projectportfolio. Op basis van dit inzicht is het voor de organisatie mogelijk om aan de programma s en projecten een prioritering te koppelen en daarmee te bepalen welke gecontinueerd worden en welke beter gestaakt kunnen worden. Met 5

6 behulp van de verkregen transparantie biedt het Projectportfolio Management Office daarnaast de Project Management Office mogelijkheid tot het beter managen van de resources, gezien men duidelijk in kaart heeft welke programma en/of projecten wanneer draaien en welke resources zij vereisen. Hiermee kan men dan rekening houden in de planning en het keuzeproces. Zoals blijkt uit bovenstaande omschrijving verschilt de rol van het Projectportfolio Management Office ook weer van de andere twee typen PMO's. De aandacht die een Projectportfolio Management Office besteedt aan de genoemde werkgebieden, gaat voornamelijk uit naar de planning van het projectportfolio, de projectportfolio financiën, resourcemanagement en risk- & issuemanagement. Wat betekent dit voor de benodigde competenties van een Projectportfolio Management Officer? Puttend uit onze ervaring onderscheiden wij een drietal competenties, die bij het profiel van een Projectportfolio Management Officer zeker sterk aanwezig dienen te zijn, te weten: Tactisch gedrag Veranderen van de eigen gedragsstijl/ tactiek/ strategie indien zich problemen of kansen voordoen om een gesteld doel te bereiken. Integriteit Uitoefenen van de functie op een adequate en zorgvuldige wijze, met inachtneming van de verantwoordelijkheden en de geldende regels. Men gaat zorgvuldig om met persoonlijke of gevoelige informatie. Omgevingsbewustzijn & organisatiesensitiviteit Effectief weten benutten van kennis over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen, cultuuraspecten of andere omgevingsfactoren voor de eigen functie en/ of organisatie. Tevens aantonen bewust te zijn van de invloed en de gevolgen van beslissingen en gedragingen van mensen in een organisatie. Laten blijken en begrijpen hoe de organisatie(cultuur) functioneert. 6

7 Resultaat PMO Voornaamste werkgebieden Benodigde competenties Project Management Office Programma Management Office Projectportfolio Management Office Transparante Inzicht in de mate van realisatie van Inzicht in de aansluiting van de projectprocessen de doelstellingen van het doelstellingen van de Effectief en efficiënt lopend programma. programma s en projecten op de project door duidelijke bijdrage aan het beleid en de projectstructuur. strategie van de organisatie. Kwaliteitscontrole projectdeliverables. Beter resourcemanagement Ondersteuning keuzeproces Planning van het projectportfolio Projectplanning Programmafinanciën Financiën van het Projectfinanciën Planning projectportfolio (Voortgangs-) rapportage Risk- & issuemanagement Resource management Change control Benefit management Risk- & issuemanagement Projectmatig en methodisch Tactisch gedrag Organisatiesensitiviteit handelen Integriteit Communicatief vaardig Samenwerken Omgevingsbewustzijn Delegeren Organiseren Organisatiesensitiviteit Beleggen van de elf werkgebieden binnen een PMO Al de elf genoemde werkgebieden kunnen belegd worden bij elk type PMO. Zoals u heeft kunnen lezen verschilt de mate van aandacht voor een werkgebied per type PMO. En het zal u ook niet zijn ontgaan dat sommige werkgebieden overeenkomen. Echter, de invulling van een werkgebied is verschillend als u kijkt naar het niveau van oplossingsgerichtheid. Om u een voorbeeld te geven: binnen het werkgebied risk- en issuemanagement zal de Project Management Officer bezig zijn met de risico s en issues die leven binnen het project, zoals de impact en kans van het uitlopen van de oplevering van een bepaalde deliverable op de projectplanning. De Programma Management Officer houdt zich echter bezig met de impact die de wijziging van de scope van dat project en op het totale programma heeft. Daarnaast kijkt zij naar het risico dat het programma loopt bij het realiseren van de gestelde doelstellingen. Tegelijkertijd zal de Projectportfolio Management Officer zich focussen op de kans en impact van het uitlopen en slagen van het project. Tevens zal dit type PMO kijken naar de toegevoegde waarde van het project op de strategie en het beleid van de organisatie, wat meegenomen wordt in het keuzeproces tot het wel of niet continueren van het project. Naast het verschil in aandacht voor de werkgebieden is de mate waarin activiteiten van de elf werkgebieden worden toegewezen aan een PMO ook verschillend. Dit is namelijk afhankelijk van de grootte en complexiteit van het betreffende werkgebied of project. 7

8 Voorbeeld 1: Bij veel bouwprojecten is het opstellen van de projectplanning complex en wordt gezien als een specialisme binnen het project. Planningen kunnen bestaan uit wel meer dan tweeduizend activiteiten en kennis en ervaring van constructiewerkzaamheden, om tot een degelijke planning te kunnen komen, is daarom vereist. Bij dit soort projecten wordt vaak de keuze gemaakt om een planner aan te nemen voor de opzet van de planning. De rol van het PMO binnen het werkgebied planning omvat in dit geval slechts het beheren van de planning en het doorvoeren van wijzigingen, nadat de planning is opgesteld. Dan wel het signaleren en doorgeven van wijzigingen in de planning aan de aangestelde planner. Voorbeeld 2: Wanneer de kosten en baten van een complex project op de voet gevolgd moeten worden, kan men er voor kiezen om een projectcontroller in te zetten in plaats van deze activiteit toe te wijzen aan een PMO. Hier kiest men onder andere voor wanneer het project een groot aantal externe partijen kent waardoor het bijhouden van de projectfinanciën veel tijd in beslag neemt. Op deze manier worden de andere werkgebieden goed belegd door de PMO er die zijn tijd en energie anders volledig in de projectfinanciën had moeten steken. De rol van het PMO op het gebied van projectfinanciën beperkt zich in dit geval tot het rapporteren over de projectfinanciën en het signaleren en doorgeven van wijzigingen aan de project controller. Voorbeeld 3: Binnen een organisatie is er een projectafdeling opgericht waarbinnen alle activiteiten die niet door het lijnmanagement behoren, opgepakt worden binnen een project of programma. Om alle projecten te kunnen ondersteunen is er gekozen om een centraal PMO op te zetten welke bestaat uit een planner, een project controller en een drietal projectsecretaresses die ondersteuning bieden aan de projecten en programma s. De projecten mogen, afhankelijk van hun grootte en complexiteit, voor een bepaald percentage gebruik maken van de diensten van het centrale PMO. Kortom. Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en op een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager van een andere organisatie. U raakt aan de praat over het inrichten van een Project Management Office (PMO). De programmamanager geeft aan ook binnen zijn organisatie bezig te zijn met het opzetten van een PMO. U heeft onlangs een artikel in de Projectie gelezen over de contextuele diversiteit van PMO's, daarom stelt u, om verwarring te voorkomen, als eerste de volgende vraag: Over welk type PMO heeft u het precies? 8