Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Transcriptie

1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1

2 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen 2 Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

3 Middenmanagers vervullen door hun centrale positie een sleutelrol in het realiseren van strategische veranderingen. Hun kennis, vaardigheden en houding, bepalen voor een belangrijk deel het succes. De omgeving waarin middenmanagers acteren is echter vaak complex. Ze moeten niet alleen de relatie met de top onderhouden, maar ook goed om kunnen gaan met vragen en weerstand van hun teams. Ook gaat tijdens de verandering het dagelijks werk gewoon door. Ten slotte moeten ze een netwerk van klanten, leveranciers en andere externe relaties onderhouden. Middenmanagers zijn de spil van de organisatie. Wat hebben middenmanagers nodig om strategische veranderingen succesvol te realiseren? Het onderzoek Turner werkt aan een onderzoek naar de rol van middenmanagers in veranderingstrajecten. Het onderzoek gaat in op de vraag wat managers nodig hebben om hun rol in veranderingstrajecten zo effectief mogelijk te vervullen. Welke rol(len) vervullen managers in veranderingstrajecten? Welke obstakels komen managers tegen in deze rol(len)? Wat zijn factoren voor succes? De conclusies van het onderzoek zijn gebaseerd op een combinatie van literatuuronderzoek en diepte-interviews met middenmanagers uit diverse omgevingen. Deze publicatie beschrijft een samenvatting van de eerste resultaten, gebaseerd op interviews gehouden eind Top management Interne relaties Midden manager Externe relaties Team Figuur 1: Midden managers als spil in de organisatie 3

4 Voor mij is het heel belangrijk dat ik de steun van top management heb. Ik denk dat dit lastiger te organiseren is dan budget of mensen Drie roltypen: coördinator, netwerker, zingever Middenmanagers spelen, afhankelijk van de organisatorische context, het soort verandering en de fase waarin het veranderingsproces zich bevindt, diverse rollen in veranderingstrajecten. Deze rollen zijn samen te vatten in drie hoofdtypen: de coördinator, de netwerker en de zingever. Midden management in strategische veranderingen: drie roltypen Coördinator (implementeren van de verandering, plannen) Netwerker (managen relaties met omgeving in- en extern) Zingever (co-designer, coach, motivator) Niveau Macro Meso Micro Focus Intern, verticaal Intern + extern, verticaal en horizontaal Persoonlijk Aandachtsgebied Inhoud Relaties Praktijk Succes factor Roadmap Communicatie Erkenning van en ondersteuning op zingevingsrol Figuur 2: Midden managers in strategische veranderingen: drie roltypen 4

5 Een middenmanager heeft het lef nodig door te zetten, zelfs als niemand in beweging lijkt te komen Roltype 1: coördinator Als coördinator houdt de manager zich vooral bezig met het planmatig implementeren van de verandering. De verandering wordt gezien vanuit een top-down perspectief en past in een visie op organisaties als een geheel van hiërarchische en verticale relaties. Belangrijkste doel van de verandering is het gericht en planmatig implementeren van de inhoud van de ontwikkelde strategie. Om dit goed te kunnen doen hebben managers een helder stappenplan nodig, een duidelijk beeld van wat de verandering inhoudt en effectieve feedback- en controlesystemen. Roltype 2: netwerker Als netwerker is de manager vooral iemand die de diverse relaties binnen en buiten de organisatie onderhoudt. De rol past in een visie op organisaties als netwerken van dynamische interacties. In deze rol is de grootste zorg hoe het proces van strategieontwikkeling en realisatie zo goed mogelijk gefaciliteerd kan worden. Succes wordt bepaald door de manier waarop relevante informatie wordt verzameld en hoe deze informatie wordt gecommuniceerd aan belanghebbenden binnen en buiten de organisatie. Roltype 3: zingever Als zingever richt de manager zich op de personen in de organisatie. De focus ligt op de dagelijkse praktijk van veranderingstrajecten. De belangrijkste vraag die de manager zich in deze rol stelt is hoe hij betekenis kan geven aan de verandering, rekening houdend met de belangen van zowel top management, team en die van zichzelf. De manager besteedt veel aandacht aan de minder tasbare aspecten van de verandering: vragen, weerstand en emoties van medewerkers, politieke krachtenvelden en interpretatie van de nieuwe koers. Het succes van deze rol wordt bepaald door de mate waarin top management deze rol erkent en de manager faciliteert en ondersteunt. 5

6 Veranderen kan beter Interessant is dat managers redelijk tot zeer tevreden zijn over hun eigen bijdrage aan verandering. Ze vinden dat ze goed presteren in het ondersteunen van de verandering, het bereiken van de beoogde resultaten en het motiveren van hun teams. Een zoektocht is er vaak als het gaat om het eindresultaat en de aanpak van de verandering. Belangrijkste knelpunten volgens middenmanagers: 1. Beleefde kloof tussen top management en werkvloer. Deze uit zich onder andere in: onrealistische veranderdoelen, geen erkenning van top voor vereiste inspanning, gebrekkige communicatie tussen top en werkvloer, moeizame en verwarrende interpretatie van strategische plannen. 2. Moeite om effectief om te gaan met emoties, vragen en weerstand van het team. 3. Onduidelijkheid over de inhoud en definitie van de verandering. Ontbreken van plan, tijdspad en mijlpalen en geen beleefde noodzaak tot veranderen. Erkenning & ondersteuning Volgens middenmanagers zijn succesfactoren voor een goede verandering de keerzijde van de beleefde knelpunten: 1. Een goede relatie met top management. Managers vinden het belangrijk dat de top hun toegevoegde waarde bij veranderingen erkent en ondersteunt. Korte communicatielijnen en actief betrokken worden bij strategieontwikkeling worden gezien als cruciaal. 2. Effectief om kunnen gaan met team issues. Managers erkennen dat zij de complexiteit van veranderingen vaak onderschatten, vooral de inspanning en tijd die nodig is om hun team te motiveren. Ze benadrukken dat het cruciaal is om aanwezig te zijn bij het team en op dagelijkse basis te coachen en feedback te geven. 3. Eigenaarschap en begrip van de inhoud van de verandering. Een heldere en gedragen strategie waarvan het nut en de noodzaak wordt begrepen en beleefd. Een duidelijk stappenplan en gedeelde verwachtingen en uitgangspunten. Effectief benutten van de key succes actors Managers én top kunnen bijdragen aan het succesvoller maken van de sleutelrol van middenmanagers. Aanbevelingen voor middenmanagers Investeer in het helder krijgen van inhoud, doel en aanleiding van de verandering. Als je deze zelf niet Doe ook mee! De conclusies in deze publicatie vormen het resultaat van een eerste serie interviews. We toetsen deze conclusies graag aan de hand van meer praktijkvoorbeelden. Bent u zelf manager en wilt u meewerken aan een diepte-interview? Neem dan contact op met rkuyvenhoven@turner.nl. 6

7 accepteert, kun je je team ook niet overtuigen. Wees je ervan bewust dat veranderingstrajecten veel tijd en inspanning vragen. Maak deze tijd vrij. Implementeren van veranderingen is een complexe en veeleisende taak. Weet waar je sterktes en zwaktes zitten en organiseer zo nodig ondersteuning/coaching. Bouw aan je team en betrek ze actief in de verandering. Blijf het waarom en het wat van de verandering communiceren, wees aanwezig en geef feedback. Aanbevelingen voor top managers Stel vast welke type verandering je beoogt en welke aanpak hier het beste bij aansluit. Als de verandering vraagt om een topdown aanpak, zorg dan voor heldere doelen en een goede roadmap. Betrek, bij veranderingen die minder urgent zijn, managers actief vanaf de definitiefase van de verandering. Investeer in de relatie met middenmanagers. Toets of zij de visie en uitgangspunten snappen en dragen. Als ogen en oren van de organisatie beschikken zij vaak over cruciale informatie. Motiveer middenmanagers door hun strategische waarde te erkennen, ondersteun waar nodig en beloon ze voor goede prestaties. Meer weten? De uitgebreide versie van dit onderzoek is te vinden op Mocht u naar aanleiding van deze publicatie willen reageren, dan kunt u contact opnemen met rkuyvenhoven@turner.nl. Onderschat strategische veranderingen niet. Veranderen betekent altijd de dagelijkse werkwijze aanpassen en behelst voor een groot deel omgaan met emoties van mensen, veel meer dan ik had verwacht 7

8 Turner is er voor de implementatie van uw strategie. Dat doen wij met hoofd en hart. Onze missie is het duurzaam realiseren van prestatieverbeteringen van organisaties en de mensen die er werken. Met drie formules, organisatieadvies, bestuursadvies en interim management, werken wij echt in resultaat. Voorbeelden van andere publicaties: Succesfactoren verandermanagement No pain, no gain. Over omzetsynergie bij Fusies & Overnames Turner Arnhemseweg GK Leusden Tel.: