Het stuurmodel voor een opdrachtgever
|
|
- Myriam Willemsen
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren manager of bestuurder is deze rol prima te vervullen naast zijn of haar normale werkzaamheden. Uiteraard is het een extra belasting qua tijd en hiervoor zal dan ook ruimte beschikbaar gemaakt moeten worden. Indien een opdrachtgever het goed weet te organiseren, is hij of zij in staat om met een beperkte hoeveelheid tijd maximale grip op een investeringstraject te krijgen én te houden. En uiteraard op het bijbehorende project als afgeleide van een investeringstraject. Een opdrachtgever die zich echter verder wil professionaliseren in dit vakgebied heeft weinig mogelijkheden. Cursussen zijn er amper en literatuur is slechts beperkt beschikbaar. Waarbij de kanttekening gemaakt moet worden dat de boeken die er verschenen zijn over het vak van opdrachtgever, veelal geschreven zijn door projectmanagers. Met het risico dat de opdrachtgever een kloon gaat worden van de projectmanager. En dit laatste is juist niet de bedoeling. Opdrachtmanagement is een wezenlijk ander vakgebied dan dat van projectmanagement 1. Te vaak wordt gesteld dat een opdrachtgever meer betrokkenheid moet tonen voor zijn of haar project en beter moet sturen op tijd, geld en kwaliteit. Als dit laatste zo is, kan de vraag echter gesteld worden wat de taak van een projectmanager in dat geval is? Moeten beiden sturen op dezelfde middelen? Of zijn er wellicht andere stuurmiddelen voor een opdrachtgever, ervan uitgaande dat een projectmanager prima in staat is om een project op eerdergenoemde aspecten te sturen en daarover te rapporteren op een effectieve manier. In dit artikel zullen een aantal stuurmiddelen worden besproken die een opdrachtgever tot zijn beschikking heeft om een investeringstraject, inclusief bijbehorende projecten, op een effectieve manier bij te sturen en deze vervolgens succesvol af te ronden. 2. Visie In onze visie is de rol van opdrachtgever ingevuld door een manager uit de staande organisatie en is hij of zij eigenaar van het proces van een investering en de daarvan afgeleid investeringsproject. Het project levert een resultaat waarmee de opdrachtgever een bijdrage kan leveren aan de doelstelling van een organisatie conform een vooraf bepaald scenario zoals vastgelegd in de businesscase of het investeringsvoorstel. Indien een opdrachtgever het goed weet te organiseren, kan hij of zij met een minimum aan tijd maximale grip hebben op het verloop van het investeringstraject. Het gebruiken van de juiste stuurmiddelen kan een opdrachtgever hierbij helpen. 3. Definitie stuurmiddel In de literatuur is vrijwel niets te vinden over een definitie van het begrip stuurmiddel. Terwijl dit begrip veel gehanteerd wordt door bestuurders, management, adviseurs, procesbegeleiders, etc. Stuurmiddel is uiteraard afgeleid van het woord sturen of sturing geven. Volgens van Dale is sturen gelijk aan een bepaalde richting geven aan. Maar ook andere betekenissen zijn bruikbaar zoals een bepaalde richting doen volgen of een verloop een zekere richting geven. Duidelijk is dat het gaat om richting geven aan: bijvoorbeeld het proces van een investering. In deze context is een stuurmiddel dan iets waarmee deze richting gegeven wordt. Voor een goede begripsvorming is het wenselijk om te komen met een definitie van stuurmiddel: een stuurmiddel is iets met behulp waarvan het verloop van een proces op een dusdanige manier kan worden beïnvloed dat daarmee het beoogde resultaat kan worden bereikt. Geld is het meest bekende en meest voor de hand liggende stuurmiddel. Maar het iets kan ook gaan om andere, niet financiële, mogelijkheden om een proces te beïnvloeden. Bijvoorbeeld wetgeving, voorschriften of procedures. Maar ook het be- 1 de kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig? - Wortmann en Kremer, Informatie, 2011
2 D schikbaar stellen van menskracht met de vereiste vaardigheden of kennis op het juiste moment in het proces kan een stuurmiddel zijn. 4. Type sturingen uitvoering beschikbaarheid, inzet sleutelrollen kremer leverbetrouwbaarheid productiviteit, bezetting, motivatie, kwaliteit operationele sturing investering stadia stappen, budgetten, rollen stakeholders, management waardecreatie, kwalitatieve startnotitie, businesscase, documenten In de literatuur wordt onderscheidt gemaakt in verschillende vormen van sturing geven. Kampfraath en Marcelis 2 onderscheiden vier bestuurlijke opgaven in organisaties: de strategische, de conditionerende, de effectuerende en de operationele opgave van sturing. Veel (project)managers zijn vooral bezig met de laatste: de sturing op het operationele niveau. Een vorm waarbij de manager zijn medewerkers rechtstreeks corrigeert. Dit is bij de andere vormen niet het geval. Een manager in de rol van opdrachtgever, heeft ook te maken met de andere vormen van sturing. En dan met name de sturing in relatie tot de conditionerende en effectuerende opgave. 5. De stuurmiddelen E F resultaten, overhead effectuerende sturing A opdracht, projectplan belangengroepen draagvlak Voor het proces van het doen van een investering kunnen de volgende stuurmiddelen worden on- B en kwantitatieve baten C conditionerende sturing bijdragen derscheiden. Deze geven de opdrachtgever, als eigenaar van de businesscase of investeringsvoorstel, de mogelijkheid het proces van de investering op een voor hem of haar gunstige manier te laten verlopen om daarmee de vooraf gedefinieerde bijdrage aan de doelstelling van de organisatie te kunnen leveren. Het gaat hierbij om de volgende zes stuurmiddelen: a. investering stadia b. draagvlak c. bijdragen d. documenten e. sleutelrollen f. uitvoering In het kort wordt ingegaan op elke van deze stuurmiddelen. a. investering stadia Globaal kent een investeringstraject een drietal stadia: de initiatie, de ontwikkeling en het in productie of in gebruik nemen. In principe is elk project een onderdeel van een investeringstraject. Ongeacht of het nu om een grote investering gaat of een relatief kleine. Het project is een afgeleide van het eerste stadium van een investeringstraject: de initiatie en is onderdeel van het stadium van de realisatie. Elk van deze stadia kent een drietal stappen zoals vastgelegd in het regiemodel 3. Voor elke stap zijn een zestal kenmerken te identificeren: verantwoordelijkheden, betrokken partijen, kennis en vaardigheden, activiteiten, succesfactoren en resultaten. Het maken van onderscheid in de drie stadia en het gebruik maken van de stappen van het regiemodel, geven een opdrachtgever de mogelijkheden om een investeringstraject aan te sturen zoals het behoort. In een vroegtijdig stadium wordt de basis gelegd van het investeringstraject en is het voor een opdrachtgever mogelijk bij te sturen in itiatie itatie explo re alis atie 2 Besturen en organiseren - Kampfraath, A.A. & W.J. Marcelis - Kluwer, voor meer achtergrond informatie over dit model wordt verwezen naar de website opdrachtgever.eestum.eu september 2012 pagina 2
3 B U explo op momenten dat het nodig is: het stadium van de initiatie. stap 1 van regiemodel van doelstelling Merkwaardig genoeg blijkt in de praktijk dat de stappen in dit initiatiestadium (zie figuur) amper serieus worden doorlopen, terwijl het toch in belangrijke mate de basis legt voor de verdere aansturing van het ontwikkeltraject en het terugverdienen van de investering. b. draagvlak Het verloop van een investeringstraject kan sterk of minder sterk worden beïnvloed door verschillende stakeholders of leden van het management. Maar ook belangengroeperingen, intern of extern een organisatie, kunnen van invloed zijn op het verloop van het investeringstraject. Voor een opdrachtgever is het belangrijk dat er voldoende draagvlak is om het traject te laten verlopen conform de afspraken die zijn gemaakt. Regelmatig zal een opdrachtgever moeten controleren of er nog steeds voldoende draagvlak is. Indien het draagvlak te klein is of in negatieve zin verandert, zal er actie moeten worden ondernomen. Door een opdrachtgever zelf of door één van zijn of haar (project)medewerkers. Het i-governance model 4 kan een opdrachtgever ondersteunen bij het in kaart brengen van de verschillende stakeholders die (in)direct invloed op het verloop van het investeringstraject hebben. c. bijdragen De stappen in het stadium van de inititatie stap 2 van regiemodel naar oriënteren eerst laten divergeren opdrachtgever bekend stap 3 van regiemodel naar businesscase dan laten convergeren Een belangrijk stuurmiddel voor een opdrachtgever is de bijdrage die geleverd moet gaan worden met het resultaat van het investeringsproject. Het kan gaan om het leveren van toegevoegde waarde of om het behalen van kwalitatieve of kwantitatieve baten. Deze bijdrage aan de doelstelling van de organisatie is gedefinieerd tijdens de derde stap van het regiemodel: de businesscase of het investeringsvoorstel. Gedurende de resterende stappen van het investeringstraject is deze bijdrage, en de bijbehorende uitgangspunten, steeds bepalend voor wat betreft wijzigingen in budget, tijd of kwaliteit. Alle ingrijpende beslissingen worden getoetst aan de te leveren bijdrage. Waar mogelijk kan worden bijgestuurd. d. documenten Gedurende een investeringstraject, en zeker bij een project, ontstaan er veel documenten. Methoden als Prince2 brengen hierin structuur aan. Zeker waar het gaat om het project zelf. Voor een opdrachtgever zijn een aantal van de documenten een stuurmiddel met een conditionerend karakter. Zonder volledig te zijn, noem ik enkele documenten: de startnotitie als start van een investeringstraject, de businesscase of investeringsvoorstel als overeenkomst tussen opdrachtgever en zijn directie of leidinggevende. De opdrachtformulering of projectbrief als de start van een project. Het projectplan als overeenkomst tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over de manier waarop het project zal worden gerealiseerd. Deze documenten zijn voor een opdrachtgever een manier om conditionerende sturing te geven aan het investeringstraject. e. sleutelrollen E S S I N S M A N A G B U S C A E S S I N S E Over het algemeen zal een manager, in de rol van opdrachtgever, eerdergenoemde documenten niet zelf opstellen. Hij of zij rolverdeling tijdens globale levenscyclus laat dit doen door personen waar hij of zij vertrouwen in heeft of een kans wil geven dit vertrouwen op te bouwen. Een opdrachtgever die met een minimum aan tijd maximale grip op het verloop van een investein M A N A G itiatie itatie S M A N A G E N A A R I T > E I G re alis atie E F O P D R A C H P R O E N J E C T B M A N A G ( S ) T G E V 4 IT Governance en de rol van opdrachtgever - deel 1 - Wortmann en Kremer - Financieel Management, juni 2012 september 2012 pagina 3
4 ringstraject wil hebben, maakt gebruik van een aantal sleutelrollen in dit traject en beperkt daarmee de span of control. Door deze rollen in één hand te leggen, in de praktijk vaak de projectmanager van bijvoorbeeld een ICT afdeling, ontneemt een opdrachtgever zichzelf de mogelijkheid gebruik te maken van een belangrijk middel om te komen tot een goede kwaliteit: het principe van hoor en wederhoor. De meest voorkomende sleutelrollen 5 gedurende het investeringstraject zijn de businesscase manager, de project manager en de benefit manager. Maar ook andere sleutelrollen zijn denkbaar. Het beschikken over de juiste kwalificaties, een voldoende beschikbaarheid en een juiste motivatie zijn belangrijke elementen bij het maken van een keuze voor de invulling van deze sleutelrollen. Voor de opdrachtgever een nuttig stuurmiddel, deels conditionerend, deels operationeel. f. uitvoering Gedurende een investeringstraject kan er sprake zijn van meerdere projecten. Zeker als er sprake is van een grote, potentiële investering. In het stadium van de initiatie kan er al sprake zijn van een project: het opstellen van een investeringsvoorstel of een programma van eisen. Uiteraard is er sprake van een project als de daadwerkelijke investering wordt gedaan: een ICT project, een nieuwbouw project of de samenvoeging van de duivelsdriehoek Het blijkt dat managers vaak moeite hebben met het accepteren en vervullen van de rol van opdrachtgever. Een klein, niet wetenschappelijk, on- meerdere organisatie onderdelen. Ook in het tijd stadium van de productie of in gebruik name kan er weer sprake zijn van een scope project: het terugverdienen van de investering of kwaliteit geld het omzetten in toegevoegde waarde. Aan elk van deze projecten zullen eisen worden gesteld qua geld, tijd en kwaliteit. Parameters die in principe door respectievelijk (in dit voorbeeld) de businesscase manager, projectmanager of benefit manager, worden bewaakt. Zij zijn primair verantwoordelijk voor de sturing op deze grootheden. Grootheden die gezamenlijk de duivelsdriehoek vormen. Een opdrachtgever is echter geïnteresseerd in een goede voortgang van het project. Voor hem of haar zijn andere prestatie indicatoren van belang: het kan gaan om grootheden als productiviteit 6, bezetting en leverbetrouwbaarheid. Afspraken hierover worden gemaakt in het projectplan of het plan van aanpak. Het is voor een belangrijk deel afhankelijk van de kwaliteit van een projectmanager in hoeverre deze grootheden betrouwbaar zullen zijn voor een opdrachtgever. Maar voor de laatste is het vooral belangrijk of er bijgestuurd moet worden of niet. Bijvoorbeeld door een betere besluitvorming in de stuurgroep, het inzetten van kwalitatief goede projectmedewerkers of het aanpassen van de scope van opdracht. 7. Tot slot. 5 voor meer informatie hierover wordt verwezen naar de website opdrachtgever.eestum.eu 6 in feite is een project niets anders dan een tijdelijk productie eenheid. Grootheden als productiviteit, leverbetrouwbaarheid en bezetting zijn bekende begrippen in een dergelijke omgeving. september 2012 pagina 4
5 derzoek 7 heeft aangetoond dat circa ⅓ van de managers moeite heeft om de rol van opdrachtgever te vervullen omdat ze niet weten wat er van hun gevraagd wordt. Nog eens ⅓ zegt geen tijd te hebben om deze rol te vervullen. Dit laatste is vaak een kwestie van prioriteit en kan als argument worden gebruikt om de rol niet hoeven te vervullen. Het is een misvatting bij het management dat je, voor het professioneel vervullen van de rol van opdrachtgever, over kennis van het betreffende vakgebied (bijvoorbeeld ICT, bouw of engineering) of van projectmanagement zou moeten hebben. Uit zowel het stuurmodel als uit ons Taakvolwassenheid Model Opdrachtgever 8 (TMO ), blijkt dat kennis van een specifiek vakgebied amper aan de orde is. Voor geen van de aspecten in het stuurmodel is specifieke kennis vereist van het vakgebied waarop het investeringsproject betrekking heeft. Het gaat om stuurmiddelen die breed toepasbaar zijn. Wel is het vereist dat een opdrachtgever 9 zich kan inleven in de materie, in staat is om de juiste kennis op het juiste moment te mobiliseren en weten wat zijn of haar eigen organisatie kan bijdragen om het investeringstraject tot een succes te maken. Maar ook over de vaardigheden beschikt om gebruik te maken van genoemde stuurmiddelen. Auteur: Ir. Derk Kremer goed opdrachtgeverschap onderzoeker publicist gastspreker klankbord 7 uitgevoerd door Eestum Management, circa 150 respondanten 8 Taakvolwassenheid Model Opdrachtgever - Kremer - zie publicaties.eestum.eu 9 de kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig? - Wortmann en Kremer - Management Executive, december 2011 september 2012 pagina 5
Taakvolwassenheid Model Opdrachtgever
Taakvolwassenheid Model Opdrachtgever een objectieve beoordeling van de vakbekwaamheid van een opdrachtgever Derk K. Kremer Menige organisatie die de vakbekwaamheid van hun management in de rol van opdrachtgever
Nadere informatieEen opdrachtgever in actie een kritische beschouwing
Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing Inleiding In het college van B&W van een willekeurige gemeente is besloten om akkoord te gaan met het voorstel van de wethouder voor het bouwen van
Nadere informatieWaterschapshuis: opdrachtgever of opdrachtnemer?
Waterschapshuis: opdrachtgever of opdrachtnemer? Ir. Derk K. Kremer Het TAX-i project van de waterschappen staat momenteel negatief in het nieuws: te laat, te duur en nog steeds niet klaar. Het lijkt er
Nadere informatieDe opdrachtgever en zijn gedrag
De opdrachtgever en zijn gedrag Op welke punten kan een bestuurder zijn manager, in de rol van opdrachtgever, ondersteunen? Derk Kremer In dit artikel wordt ingegaan op de mogelijkheden om het gedrag van
Nadere informatieHet belang van goed opdrachtgeverschap
Het belang van goed opdrachtgeverschap Hans Wortmann en Derk Kremer Budgetoverschrijdingen van projecten is nog steeds aan de orde van de dag. Een overschrijding met een factor twee is eerder regel dan
Nadere informatieIT Governance en de rol van opdrachtgever
IT Governance en de rol van opdrachtgever deel 2 Hans Wortmann en Derk Kremer Veel tijd en aandacht gaat naar het verbeteren van de ICT aansluiting bij de organisatie. Diverse IT Governance modellen en
Nadere informatieopdracht geven, opdracht nemen een wereld van verschil
opdracht geven, opdracht nemen een wereld van verschil Workshop Derk K. Kremer Derk Kremer Even voorstellen. TUD Civiele Techniek en Bedrijfskunde Directeur Eestum Management, een onafhankelijk adviesbureau
Nadere informatieIT Governance en de rol van opdrachtgever deel 1
IT Governance en de rol van opdrachtgever deel 1 Hans Wortmann en Derk Kremer Veel tijd en aandacht gaat naar het verbeteren van de ICT aansluiting bij de organisatie. Diverse IT Governance modellen en
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieAgile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP
Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer
Nadere informatieOpdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap
Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig
Nadere informatieDoel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE MANAGEMENT & BESTUURSONDERSTEUNING DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING VERSIE 3 APRIL 2017
Directeur bedrijfsvoering Doel Zorgdragen voor de beleidsontwikkeling en, na vaststelling van het te voeren beleid door anderen, voor beleidsimplementatie en -evaluatie van (deel)processen in de bedrijfsvoering
Nadere informatieProject Dijkversterking Krimpen
Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep
Nadere informatieFunctieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302
Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,
Nadere informatieOPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw
OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende
Nadere informatieDe kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?
De kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig? Hans Wortmann en Derk Kremer Het hebben van ICT kennis is geen voorwaarde om de rol van opdrachtgever goed te kunnen vervullen. En kan dus ook geen
Nadere informatieMasterclass Opdrachtgeverschap
Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Het volgende scenario zal veel lijnmanagers bekend in de oren klinken: de organisatie besluit tot uitvoering van een project en hij of zij
Nadere informatieHet PMO van PostNL IT
Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie
Nadere informatieFunctieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Voorbereiden en opzetten van projecten en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen
Nadere informatieProfiel leden Raad van Toezicht Ingrado
Profiel leden Raad van Toezicht Ingrado Februari 2017 1 1. Inleiding Ingrado is een landelijke opererende vereniging waarvan de gemeenten en de RMC-regio s lid zijn. Binnen die gemeenten en regio s zijn
Nadere informatieGovernance en Business Intelligence
Governance en Business Intelligence Basis voor de transformatie van data naar kennis Waarom inrichting van BI governance? Zorgorganisaties werken over het algemeen hard aan het beschikbaar krijgen van
Nadere informatieSturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010
Sturen of Avonturen Nieuwegein 30 November 2010 1 Agenda Inleiding Projectbesturing Workshop Sturen of Avonturen BREAK Conclusies Workshop De workshop in de praktijk Afronding BORREL 2 Productvernieuwing
Nadere informatieInformatieprotocol. Gemeenschappelijke regelingen gemeente Heumen
Informatieprotocol Gemeenschappelijke regelingen gemeente Heumen 22 januari 2019 1. Inleiding De directe aanleiding voor dit informatieprotocol is het amendement van de gemeenteraad van Heumen bij de besluitvorming
Nadere informatieProjectmanagement De rol van een stuurgroep
Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep
Nadere informatieFunctieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203
Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid
Nadere informatiePRINCE2 2009 is overzichtelijker
PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie
Nadere informatiePROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE
PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen
Nadere informatieWelke kennis is nodig bij projectmatig werken?
Verdieping: Kluwermanagement.nl NOVEMBER/December 2011 De kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer Welke kennis is nodig bij projectmatig werken? Hans Wortmann en Derk Kremer Projectmatig werken wordt
Nadere informatieProjectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652
V&VN Congres 26 mei 2016 Anita Olsthoorn 0612508652 Projectmanagement of toch niet? Inhoud 1. Probleem, opdrachtformulering en Governance 2. Verschil in proces of project 3. Fasen in projectmanagement
Nadere informatieBusinesscase: titel. Businesscase. Titel. Auteur: Versie: Datum: Pagina 1 van 5
Businesscase Titel Pagina 1 van 5 Versie historie Versie Auteur Datum Omschrijving Akkoord Naam Rol Voor akkoord: Eigenaar businesscase Pagina 2 van 5 Management samenvatting Beschrijf de managementsamenvatting
Nadere informatiePORTFOLIO CANVAS Het oogsten van projecten en programma s die bijdragen aan organisatiedoelstellingen
PORTFOLIO CANVAS Het oogsten van projecten en programma s die bijdragen aan organisatiedoelstellingen PORTFOLIO CANVAS WAT IS HET Het Portfolio Canvas helpt uw organisatie op basis van haar missie, visie
Nadere informatieInhoud. 1 inleiding 1. 2 wie is de opdrachtgever? 5
Voorwoord We hebben er lang over nagedacht voordat we dit boek begonnen te schrijven. Is de rol van de opdrachtgever anders dan die van de manager? We hebben het verschil in de praktijk ervaren, maar waar
Nadere informatieReorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015
Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie Wat nu?! Staat u aan de vooravond van een reorganisatie of zit u er middenin? Misschien herkent u de volgende kopzorgen
Nadere informatieProjectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI
Projectmanagement onderzoek Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Agenda Aanleiding & werkwijze Projecten mislukken Projectmethodieken
Nadere informatieSturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas
Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie
Nadere informatieBeweging in veranderende organisaties
Beweging in veranderende organisaties Kilian Bennebroek Gravenhorst Werken met vragenlijsten voor versterking van veranderingsprocessen PROFESSIONEEL ADVISEREN 5 Inhoud Voorwoord 7 Opzet van het boek 9
Nadere informatieKwaliteit van Goed Werkgeverschap
Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave
Nadere informatieDEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope
102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs
Nadere informatieInhoud. 1. Even voorstellen. 2. Doel van deze sessie. 3. Veranderende omgeving bij de Nationale Politie. 4. Nationale Politie. 5. Portfoliomanagement
Inhoud 1. Even voorstellen 2. Doel van deze sessie 3. Veranderende omgeving bij de Nationale Politie 4. Nationale Politie 5. Portfoliomanagement 6. Sturen op resultaat effectmeting 7. Next Practices? 8.
Nadere informatieProjectmatig 2 - werken voor lokale overheden
STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieProfiel leden Raad van Toezicht vereniging Ingrado
Profiel leden Raad van Toezicht vereniging Ingrado Vastgesteld tijdens Algemene Vergadering 18 april 2019 2 1. Inleiding Ingrado is een landelijke opererende vereniging waarvan de gemeenten en de RMC-regio
Nadere informatieInhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144
Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement
Nadere informatieFORMULIER FUNCTIEPROFIEL
FORMULIER FUNCTIEPROFIEL Basisgegevens Datum 9-6-2015 Naam van de functie: HR Manager Plaats in de organisatie Rapporteert aan of werkt onder leiding van: directie Geeft leiding aan: afdeling P&O Doel
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieDOLGOZ, 7 maart 2013 PMO-congres WIN Project Support
DOLGOZ, 7 maart 2013 PMO-congres WIN Project Support Inhoud Wat is een Business Case Waarom een Business Case voor een PMO Ontwikkeling van de PMO Business Case Positie van het PMO Gewenste situatie Kosten/Baten
Nadere informatieBeste Arjan Jonker, KWD Resultaatmanagement 2
Kunnen Willen Durven Resultaat KWD PID-Checker KWD Projectmanagement app Arjan Jonker KWD Management Diensten BV h.o.d.n. KWD Resultaatmanagement Weverstede 15 Postbus 761 3430 AT Nieuwegein T 030-6004779
Nadere informatie> Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed
Executive Search, Werving en Selectie en Interim Management Ptolemaeuslaan 40 3528 BP Utrecht Telefoon: 030-6355213 www.gitp.nl >Profiel > Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed Opdrachtgever
Nadere informatieSuccesvol opdrachtgeverschap in projecten
PRINCE2 Symposium: Succesvol opdrachtgeverschap in projecten Lia de Zoete Capgemini Academy Door de markt gezien als succesfactoren 1/3 rapporteert 62% van de projecten budgetoverschrijding eindigt niet
Nadere informatieDirecteur onderzoeksinstituut
Directeur onderzoeks Doel College van van Bestuur Zorgdragen voor de ontwikkeling van het van het en uitvoering en organisatie van onderzoek en onderzoeksondersteuning binnen het, uitgaande van het faculteitsplan
Nadere informatieHOE LAAT IK MEDEWERKERS
MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding
Nadere informatieEntrepôt Data Warehouse Consultancy B.V. Opleidingenbrochure Versie juli 2011
enbrochure Versie juli 2011 Adres: Lovensestraat 41, 5014 DM Tilburg Telefoon: 06-51657583 Email: Pieter.Priems@entrepot.nl Internetsite: www.entrepot.nl 2 1 Inleiding De brochure bevat de uitgangspunten
Nadere informatieKwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht
Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht OrganisatieGroei OrganisatieGroei begeleidt en ondersteunt al meer dan 10 jaar opdrachtgevers bij het doorvoeren van veranderingen (groei) die leiden
Nadere informatieBedrijfsvoering ondersteunend aan primaire proces: governance in Utrecht
Bedrijfsvoering ondersteunend aan primaire proces: governance in Utrecht De Utrechtse achtergrond Fundamentele reorganisatie Via B Problemen in 2010 De nieuwe organisatie Sturing op bedrijfsvoering Dilemma
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieProjectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:
Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieProject-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC
Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers
Nadere informatieKenmerken. Wat is een project, wat zijn de kenmerken van een project? Een project is
Kenmerken Wat is een, wat zijn de kenmerken van een? Bepaalde periode begin- en eindtijd Bepaald budget Vooraf overeengekomen resultaat Tijdelijke organisatievorm www.gertjanschop.com/management Een is
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieBROCHURE CURSUS PRAKTIJKMANAGER
BROCHURE CURSUS PRAKTIJKMANAGER INLEIDING CURSUS PRAKTIJKMANAGEMENT Deze cursus is voor iedereen die binnen de praktijk (voor een deel) verantwoordelijk is voor het dagelijks aansturen van de organisatie,
Nadere informatieProjeffect Issuemanagement proces [Setup]
Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Versie Documentnaam Datum 20-10-2014 Auteur M.S.Smilde Versie 1.0 concept Projeffect_Issuemanagement_processetup_v1_0.doc copyleft Projeffect BV: alles uit deze
Nadere informatieONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING
ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING VOORWOORD Content marketing is uitgegroeid tot één van de meest populaire
Nadere informatieResultaten Demo Veiligheidsbewustzijn. [Bedrijfsnaam] Hoe staat het met Uw Veiligheidsbewustzijn?
Hoe staat het met Uw Veiligheidsbewustzijn? Uw resultaten [voorbeeld] Geachte heer/mevrouw [naam], Hartelijk dank voor het invullen van de demo over het Veiligheidsbewustzijn! Uit wetenschappelijk onderzoek
Nadere informatieManagers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis. Eli de Vries
Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Eli de Vries Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieWelke kennis is nodig bij projectmatig werken?
Verdieping: Kluwermanagement.nl NOVEMBER/December 2011 De kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer Welke kennis is nodig bij projectmatig werken? Hans Wortmann en Derk Kremer Projectmatig werken wordt
Nadere informatieB&W-Aanbiedingsformulier
B&W-nr. 07.0695, d.d. 26 juni 2007 B&W-Aanbiedingsformulier Onderwerp Re-Integratie Leiden als organisatieonderdeel van DZB BESLUITEN Behoudens advies van de commissie SZC 1. In te stemmen met de in de
Nadere informatieEmotiemanagement: test u zelf!
Emotiemanagement: test u zelf! Arn Lautenbach 1. SITUATIE Tegenwoordig wordt het succes van een manager aan meer afgemeten dan uitsluitend zijn inhoudelijke resultaten. Het omgaan met gevoelens, het opvangen
Nadere informatieProfessioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces
Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en
Nadere informatieOefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D
Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level en e antwoorden van onderstaande oefenopgaven zijn op de laatste bladzijde van dit document te vinden. ito ertification V rnhem OPG Oefenopg context
Nadere informatieWat maakt een project en/of programma succesvol?
Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)
Nadere informatieProjectmanagementenquête 2007
Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez
Nadere informatieIT-governance en de rol van opdrachtgever
IT-governance i IT-governance en de rol van opdrachtgever Goed opdrachtgeverschap Veel tijd en aandacht gaat naar het verbeteren van de ICTaansluiting bij de organisatie. Diverse IT-governancemodellen
Nadere informatieVISIE OP DE ORGANISATIE
VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5
Nadere informatieIncore Solutions Learning By Doing
Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatiePrince User Group Nederland
Prince User Group Nederland De autoriteit voor het toepassen van PRINCE2 in Nederland PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries Professionaliseren
Nadere informatiePerformance Management
Landelijke kennisbijeenkomst doorgaan met duurzame inzetbaarheid in de GGZ 12 februari 2015 Performance Management GGZ Centraal Berenschot Agenda workshop PM 1. Inleiding 2. Onze droom 3. Ons denkkader
Nadere informatieNaast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.
Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische
Nadere informatieOnderwerp functiewaardering projectmanger 2 / ontwerper
Onderwerp functiewaardering projectmanger 2 / ontwerper Portefeuille C. van Velzen Auteur Mevr. S. van Egmond Telefoon 5113939 E-mail: s.v.egmond@haarlem.nl STB/PMB Reg.nr. 2008/164979 GEEN bijlagen kopiëren
Nadere informatiePROJECT INITIATION DOCUMENT
PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting
Nadere informatieCurriculum Vitae. Personalia. Naam: Roland G. Koster Tel: 071 513 7136 Mobiel: 06 1269 6855 Email: rg.koster@redvalley.nl
Curriculum Vitae Personalia Naam: Roland G. Koster Tel: 071 513 7136 Mobiel: 06 1269 6855 Email: rg.koster@redvalley.nl Werkterrein Allround business en IT manager met als werkterrein: Organisatieadvies
Nadere informatieInformatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?
Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com
Nadere informatieBatenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder
Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en
Nadere informatieSeminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!
Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand
Nadere informatieOpdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap
Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig werken wordt veel aandacht besteed aan de opdrachtverlening. Daarin wordt immers gespecificeerd welk resultaat de
Nadere informatieFUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1
FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen
Nadere informatieKwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten
Groene Kennis Coöperatie Kwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten Waar is dit instrument voor bedoeld? Binnen de GKC, o.a. via KIGO, worden veel projecten uitgevoerd. We hebben gemerkt dat (te) veel
Nadere informatieBevorderen van samenwerking (4)
Bevorderen van samenwerking (4) Het gaat heel goed met de samenwerking in mijn verantwoordelijkheidsgebied. Ik denk wel dat er nog meer voordeel te halen is uit samenwerking. Directeur Agnes... Een foto
Nadere informatieVan principes naar normenkaders. Jan Dros Belastingdienst/Amsterdam Gerrit Wesselink UWV
Van principes naar normenkaders Jan Dros Belastingdienst/Amsterdam Gerrit Wesselink UWV 1 Inhoud Inleiding Beschrijving scriptiecontext Onderkende principes RBAC Levenscyclus van systemen Conclusies en
Nadere informatieKey Performance Indicators gericht op klantbelang (2)
Key Performance Indicators gericht op klantbelang (2) Om daadwerkelijk het klantbelang centraal te stellen, is het nodig dat financiële ondernemingen Key Performance Indicators (KPI s) gericht op het klantbelang
Nadere informatieJan Heunks / Key Result 21-5-2015
BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Jan Heunks / Key Result Als consultant, trainer en coach binnen verschillende organisaties (in)direct betrokken om performance vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken
Nadere informatiePreview. Voorwoord. Gilbert Silvius Voorzitter normcommissie Projectmanagement
Voorwoord De internationale richtlijn voor projectmanagement, ISO 21500, is er! Het resultaat van vier en een half jaar werk door bijna honderd experts op het gebied van projectmanagement. Vier en een
Nadere informatieProjectmanagement bij Fortis ASR
Jaap van den Hoek 01 November 2010 1 Projectmanagement bij Fortis ASR Een groeiproces 01 November 2010 Jaap van den Hoek 1 Jaap van den Hoek 01 November 2010 2 Agenda Even voorstellen : Jaap van den Hoek
Nadere informatieMBO-beroep in beeld. Contactcenter teamleider mbo-beroep, niveau 4. Bent u HR-adviseur? Bent u praktijkopleider, begeleidt u een stagiair?
MBO-beroep in beeld Contactcenter teamleider mbo-beroep, niveau 4 In deze uitgave beschrijven we de inhoud van een mbo-beroep. Zo weet u wat u van iemand mag verwachten die gediplomeerd is in dit vakgebied.
Nadere informatie