Projectmanagementenquête 2007

Transcriptie

1 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez Management

2 Agenda Welkom Toelichting resultaten enquête Koffie Discussie resultaten in subgroepen Borrel

3 Beelden bij een ICT-project

4 Aanleiding onderzoek Functionaliteit Tijd Budget Een succesvol project levert op tijd binnen budget de afgesproken functionaliteit Bron: Programmamanagement leidt tot betere projectresultaten, KPMG 2004

5 Top 5 oorzaken mislukken ICT-projecten 1. Gebrekkig projectmanagement (32%) 2. Gebrek aan communicatie in en rond het project (20%) 3. Doelstellingen niet gedefinieerd (17%) 4. Onbekendheid met scope en complexiteit (17%) 5. Technische complexiteit en technische integratie-issues (14%) Onervarenheid in scope en complexiteit 17% Gebrek aan communicatie 20% Technische issues 14% Doelstellingen Niet gedefinieerd 17% Gebrekkig projectmanagement 32% Bron: KPMG onderzoek bij 252 Controllers

6 Hoe hebben we ons onderzoek aangepakt? Opstellen van enquêtevragen op basis van theorie en ervaringen van Bisnez Management projectmanagers Onderzoek via nu een response van ruim 220 ingevulde enquêtes Kwantitatieve analyse door twee groepen studenten van de Vrije Universiteit Kwalitatieve analyse met medewerkers van Bisnez Management Presentatie van en discussiëren over de tussenresultaten Presenteren van de resultaten: Persberichten Drietal artikelen in Informatie Zowel kwantitatief als kwalitatief op zoek naar verbeterde uitvoering van projecten

7 De Businesscase Waarom een Businesscase? Doorvertaling organisatiedoelstellingen naar baten in de business case Buy in proces : Business case is een gezamenlijke verantwoor-delijkheid van ICT en organisatie Heldere en eenduidige functionele behoeften Een goede business case dwingt ICT om in gewoon Nederlands de resultaten weer te geven In kaart brengen van kosten, baten en risico s

8 De basisbegrippen bij een Businesscase Kosten: de uitgaande netto cashflows direct gerelateerd aan het ICT-initiatief Baten: objectieve bijdrage aan prestatie-indicatoren (inclusief gekwantificeerde cashflows) Risico's: de consequenties van de investering en de concurrentie positie van de organisatie Investeringsbeslissingen breed bekijken...

9 De Businesscase 30% van de geënquêteerden maakt geen gebruik van een businesscase 42% maakt gedeeltelijk gebruik van een businesscase 27% maakt volledig of grotendeels gebruik van een businesscase De businesscase als basis voor investeringsbeslissingen is duidelijk in opkomst (KPMG 2004: 12%)

10 Gebruik Businesscase versus tevredenheid over projectresultaat Gebruik businesscase resulteert in hogere tevredenheid Zeer lage tevredenheid als er geen businesscase wordt gebruikt Gebruikers passen de BC niet toe N = 122 Gebruikers passen allen de BC volledig toe Een businesscase is een belangrijk middel om draagvlak te creëren en verwachtingen te managen

11 Realiseren baten IT-project Positieve relatie tussen de toetsing van de baten en de tevredenheid over de resultaten van het project 27% heeft (grotendeels) een businesscase. Daarvan evalueert op basis van businesscase 58%. Dus slechts 16 op de 100 projecten wordt grondig geëvalueerd: 84 dus beperkt of niet N = 121 Het toetsen van (kwalitatieve) baten gebeurt beperkt. laat staan het realiseren van deze baten

12 Door wie wordt de businesscase opgesteld? In 50% van de gevallen wordt de businesscase door de projectmanager opgesteld, in 30% van de gevallen door de lijnmanager Als de lijnmanager of de projectmanager de businesscase opstelt, is men het meest tevreden Het feit dat de projectmanager dit doet staat haaks op Prince2 en alle theorieën over projectuitvoering De businesscase behoort te worden opgesteld door diegene die belang heeft bij de baten van het project

13 Projectmanagement methodieken Prince2 is veruit de meest toegepaste methodiek Verdere groei Prince2 t.o.v (KPMG onderzoek, 61%) Standaard projectmanagement methodiek wordt vooral bij grotere projecten toegepast Prince2 wordt vooral toegepast als legodoos: - maar 52% van Prince2 gebruikers hanteert een businesscase - risicomanagement wordt beperkt toegepast - gestructureerde uitvoering evaluaties beperkt - andere rolinvulling projectmanager RUP 3% Eigen standaard aanpak 19% MSP 3% DSDM 2% Prince2 73% Prince2 MSP RUP DSDM Eigen standaard aanpak

14 Voordeel gebruik methodieken Gebruik van een methodiek leidt tot hogere tevredenheid Gebruik van een methodiek halveert de ontevredenheid methodieken zijn, alleen al om die reden, de moeite waard

15 Toepassing Prince2 Prince2 hoogste mate van toepassing bij centrale overheid en banken & verzekeraars Overig Eigen aanpak vooral Telecommunicatie bij onderwijs en Lokale overheid lokale overheid Centrale overheid Onderwijsinstelling Gezondheidszorg Gegevensverwerkende organisaties Zakelijke dienstverlening: service Zakelijke dienstverlening: advies Transport en vervoer Handelsorganisaties Industrie (productie) Banken / verzekeraars 0% 20% 40% 60% 80% 100% Prince2 MSP RUP DSDM Eigen standaard aanpak

16 Tevredenheid methodiek per branche Prince2 hoogste toepassing bij Centrale overheid en laagste tevredenheid Prince2 laagste toepassing bij lokale overheid en hoogste tevredenheid Banken, verzekeraars & overig wel tevreden Zakelijke dienstverlening meest flexibel in toepassing en behoorlijk tevreden leidt tot opvallende verschillen

17 Projectrisico beheersing aandachtsgebieden 1. Uitgangssituatie (kwaliteits uitgangsmat. en project-omgeving) 2. Projectdoelstellingen en afstemming op bedrijfsstrategie 3. Sociaal-organisatorische complexiteit 4. Technisch-functionele complexiteit 5. Projectbemensing 6. Projectorganisatie 7. Projectbeheer- en beheersing 8. Project (hulp)middelen en technieken 9. Overall gemiddelde over hele project

18 De aandachtsgebieden tov elkaar risicoanalyse principes Hoog Risico a.g.v. de mate van complexiteit Laag Laag risico Voorbeeld Mission impossible Hoog risico Gemiddeld risico Risico a.g.v. de mate van beheersing Hoog Het risicoprofiel van een project bestaat uit de complexiteit i.c.m. de risico s die voortkomen uit de mate van beheersing: - een eenvoudig project met weinig beheersing heeft een hoog risico; - een complex project met een strakke control heeft een beperkt risico. Complexiteit heeft te maken met de uitgangspunten, de doelstellingen en de resultaten van een project (mate van verandering van de organisatie, de sociale en technische implicaties). Beheersing komt voort uit het project (staffing, organisatie, management & control en beschikbare resources en methodieken) De risicoanalyse is uitgevoerd met behulp van interviews en het bestuderen van documentatie. Een risicoanalyse brengt het risicoprofiel van een project in beeld, zodat waar nodig actie kan worden ondernomen

19 Projectmanagement en risicobeheersing 56% van de geënquêteerden doet aan cyclisch risicomanagement 11% voert geen risicomanagement uit Bij toepassing van cyclisch risicomanagement is de organisatie het meest tevreden Gestructureerd aandacht voor risicomanagement voor tijdens en na afloop van het project levert de hoogste tevredenheid met projectresultaten op en toch passen wij dat beperkt toe

20 Historische projectleiders - 1 Ik heb liever een leger met konijnen geleid door een leeuw, dan een leger met leeuwen geleid door een konijn

21 Historische projectleiders - 2 De leider moet letten op de dagen die nog komen

22 Kwaliteiten Projectmanager Proces managen en communiceren staan bovenaan Technische kennis staat voor alle typen projecten op de derde plaats Ervaring is een goede vierde Dit geldt voor alle typen projecten Technologie projecten Geïntegreerde projecten (ICT en proces) Bedrijfstransfor-matie projecten De Projectmanager moet alles kunnen

23 Resultaat haaks op theorie over projectmanagement Theorie: Een teveel aan (technische, functionele) kennis is een nadeel voor een projectmanager Een projectmanager behoort naast goede procesbeheersing functionele kennis te hebben en beperkte technische kennis (zeker voor geïntegreerde en transformatieprojecten) Project-succes wordt grotendeels bepaald door persoonlijke en emotionele vaardigheden van de projectmanager Emotionele intelligentie is de belangrijkste eigenschap van een goede projectmanager Wellicht worden de verkeerde eisen aan een projectmanager gesteld?

24 Projectevaluaties.. Evaluatie heeft een sterke relatie met het succesvol zijn van projecten: Bij een project waar evaluatie plaatsvindt, is 80% neutraal tot tevreden Bij een project zonder evaluatie is minder dan de helft (44%) neutraal tot tevreden Simpelweg evalueren van projecten leidt al tot hogere tevredenheid

25 CONCLUSIES Prince2 wordt het meest toegepast, maar blijkt vooral Prince in Name Only (PINO) Businesscase businesscase businesscase bestaansrecht Projectrisicobeheersing als standaard invoeren Projectmanager lijkt een schaap met vijf poten Evalueren alleen leidt al tot aanzienlijk hogere tevredenheid over projectresultaat Evalueer, leer en ontwikkel een leercyclus (hogere volwassenheid niveau) op basis van businesscase we kunnen nog veel verbeteren

26 Project management enquête 2007 Discussievragen 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez Management

27 Vraag 1 Is er naast de projectmanager en de QA rol, ook behoefte aan een rol die naar de investeringen en naar het resultaat kijkt (bijv. een controller)?

28 Vraag 2 In slechts 30% van de gevallen wordt de businesscase opgesteld door de belanghebbende van de baten en toch zijn we tevreden. Hoe komt dit?

29 Vraag 3 Evaluatie komt in het onderzoek naar voren als een belangrijke succesfactor. Hoe komt dit?

30 Vraag 4 Er is een verschil in gewenste eigenschappen van een projectmanager tussen de theorie en de onderzoeksresultaten. Welke eigenschappen zijn nu echt van belang en waarom?