PROJECTRISICO S EENVOUDIG IN KAART De Project Risico Meter als hulpmiddel

Transcriptie

1 Trefwoorden: projectmanagement, risicomanagement, risico-identificatie PROJECTRISICO S EENVOUDIG IN KAART De Project Risico Meter als hulpmiddel Samenvatting In elke organisatie wordt gewerkt aan projecten. Terwijl bekend is dat hierin behoorlijke risico s schuilen, met name als het gaat om de beheersbaarheid. In dit artikel wordt de Project Risico Meter behandeld. Het doel hiervan is de projectleider en zijn projectteam een hulpmiddel te bieden om aan de hand van de beheersaspecten Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd (GOKIT) de slagingskans van een project in te schatten. Het werken volgens een projectmatige aanpak is binnen IT-omgevingen reeds lang een geaccepteerd fenomeen. Met name de minder succesvolle projecten halen regelmatig de voorpagina s. Natuurlijk wil elke projectleider zijn project met succes afronden, ook al moet dat vaak plaatsvinden in een onbekende omgeving en rekening houdend met bekende en onbekende risico s. De checklist Project Risico Meter geeft de projectleider een handvat om de mogelijke risico s die aan het project zijn verbonden op een snelle en simpele manier boven tafel te krijgen. Op basis van de uitkomsten ervan kan worden beslist of het zinvol is om door te gaan met het project en worden nagegaan op welk gebied de grootste risico s worden gelopen. Projectrisicomanagement heeft betrekking op de processen die gericht zijn op het identificeren, analyseren van en reageren op projectrisico s. Risico-identificatie is het 24

2 Management Tools nummer 2, 2002 vaststellen van de risico s die het project (nadelig) kunnen beïnvloeden. Bovendien worden met risico-identificatie de kenmerken van de gevonden risico s vastgelegd. Onder risicoanalyse wordt het evalueren van de risico s en hun onderlinge samenhang verstaan. Hiermee kunnen de (mogelijke) invloeden van de risico s op het project worden beoordeeld. Reageren op projectrisico s behoeft eigenlijk geen uitleg. Het is het vaststellen van verbeteringsstappen als mogelijke reactie op bedreigende situaties. De Project Risico Meter houdt zich slechts met het eerste onderdeel van projectrisicomanagement bezig, het identificeren van mogelijke risico s en de bedreigingen ervan voor het project. De opbouw van de checklist De checklist is opgebouwd volgens de vijf beheersaspecten (GOKIT), te weten: Geld (hoeveel kost het om het resultaat op te leveren). Organisatie (met welke partijen en personen wordt het resultaat opgeleverd). Kwaliteit (aan welke eisen moet het resultaat voldoen). Informatie (wie moet waarvan op de hoogte worden gehouden). Tijd (wanneer moet het resultaat worden opgeleverd). Elk aspect heeft een eigen bedoeling. Het beheersaspect geld zorgt ervoor dat het project rendabel is, dat de kosten van de projectactiviteiten binnen het budget blijven en dat de geplande opbrengsten van het projectresultaat tot stand kunnen komen. Het beheersaspect organisatie zorgt ervoor dat de juiste partijen worden betrokken en dat het projectteam uit de juiste mensen bestaat en blijft bestaan. Daarnaast zorgt dit beheersaspect ervoor dat de projectleden weten op welke manier ze met elkaar moet samenwerken c.q. functioneren. Zorgen voor een goed (genoeg) projectresultaat, dat wil zeggen dat het voldoet aan de (kwaliteits)eisen binnen de marges, is de taak van het beheersaspect kwaliteit. Dit beheersaspect zorgt er bovendien voor dat de tussenresultaten worden getoetst aan de, vooraf opgestelde, (kwaliteits)eisen en dat de daarvoor benodigde middelen beschikbaar zijn. De bedoeling van het beheersaspect informatie is ervoor zorgdragen dat het projectresultaat kan worden overgedragen en dat iedereen weet wat ieders taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn. Het laatste beheersaspect, tijd, zorgt ervoor dat het projectresultaat er op tijd is en dat de geplande projectactiviteiten worden uitgevoerd volgens de tijdplanning en met inschakeling van de toegewezen capaciteiten (mensen en middelen). Bij de opbouw van de Project Risico Meter is gekozen voor deze indeling, omdat het alle belangrijke en beslissende aspecten van een project omvat. Op basis van de verzamelde gegevens over deze aspecten kan met een grote mate van zekerheid worden vastgesteld wat de slagingskans van een project is. Uiteraard kunnen voor elk specifiek project door de projectleider vragen worden toegevoegd of bestaande vragen als niet relevant worden beschouwd en weggelaten. Het invullen van de checklist De checklist bevat per beheersaspect een aantal stellingen waarvan de beantwoording erop gericht is te achterhalen of een project kans van slagen heeft. Van elke stelling moet door de invullers van de checklist worden aangegeven of zij van mening zijn dat deze stelling wel of niet van toepassing is op het project. De score op de verschillende aspecten kan worden samengevat in een zogenoemd Project Risico Rapport. Dit rapport geeft de spreiding van de antwoorden schematisch weer. Op deze manier kan snel inzicht worden verschaft in de succes- en probleemaspecten van het project. Het Project Risico Rapport wordt samengesteld volgens het voorbeeld in figuur 1. 25

3 PROJECTRISICO S EENVOUDIG IN KAART Figuur 1. Voorbeeld Project Risico Rapport Project Risico Rapport: Herinrichting lokaal netwerk door afdeling I&A Datum: 10 januari 2002 Opgesteld door: Stan de Vries Functie: Projectleider Beheeraspecten Aantal JA NEE % Ja % Nee stellingen Geld 6 X X X X X X 33% 67% Organisatie 7 X X X X X X X 86% 14% Kwaliteit 8 X X X X X X X X 50% 50% Informatie 8 X X X X X X X X 13% 87% Tijd 9 X X X X X X X X X 56% 44% TOTAAL 38 48% 52% De slagingskans van een project (en daardoor ook de kans op het niet-slagen van een project) kan als volgt worden berekend: Aantal stellingen beantwoord met ja : n = 18 Aantal stellingen beantwoord met nee : n = 20 Totaal aantal stellingen: n = 38 % ja = (aantal stellingen beantwoord met ja /totaal) x 100 = 48% % nee = (aantal stellingen beantwoord met nee /totaal) x 100 = 52% Het project Herinrichting lokaal netwerk door de afdeling I&A heeft in dit voorbeeld 48% kans van slagen. Dit percentage kan worden weergegeven in het Project Risico Rapport (in rij totaal en kolom % ja ). Het slechtst wordt in dit geval gescoord op het beheersaspect informatie. Het is dan ook aan de projectleider om aan dit aspect de nodige verbeteracties te koppelen. Als de invulling van de Project Risico Meter tijdens een bijeenkomst wordt gedaan, kan als vervolg hierop met de deelnemers meteen worden nagedacht over de mogelijke verbeteracties. Het zal duidelijk zijn dat wanneer meer neetjes dan ja-tjes zijn ingevuld het een risicovol project betreft en dat er een reële kans bestaat dat het project niet met succes wordt afgerond. Er zijn te veel onzekere en bedreigende factoren die het project negatief kunnen beïnvloeden. Om het project toch succesvol te kunnen beëindigen, is het noodzakelijk de risicovolle aspecten aan te pakken. Op basis van de resultaten van de Project Risico Meter kan de projectleider de noodzakelijke stappen 26

4 Management Tools nummer 2, 2002 ondernemen om uiteraard in nauwe samenspraak met de opdrachtgever te bepalen of en zo ja op welke wijze er zal worden doorgegaan met het project. Meer valide dan alleen bij beantwoording van de stellingen met ja of nee wordt de uitspraak of het project kans van slagen heeft als aan de stellingen wegingsfactoren worden toegekend. Sommige stellingen wegen immers zwaarder dan andere stellingen en het voorkomen ervan kan daardoor risicovoller voor het project zijn. Deze checklist maakt geen onderscheid qua zwaarte tussen de stellingen. Alle stellingen hebben dus een wegingsfactor van 1. Door de projectleider zal, voorafgaand aan de invulling van de checklist, moeten worden nagegaan wat de wegingsfactoren voor het te beoordelen project zullen zijn. De checklist op een aantal manieren ingevuld Allereerst door de projectleider van het projectteam zelf. Deze individuele activiteit hoeft niet te veel tijd te kosten en kan snel inzicht verschaffen in de risicogebieden van het project. Nadeel ervan is dat absoluut geen gebruik wordt gemaakt van de kennis en de ervaring van de leden van het projectteam. Om ervoor te zorgen dat het beeld over mogelijke risico s van het project duidelijker wordt, kan de projectleider ervoor kiezen de Project Risico Meter door alle projectteamleden te laten invullen om de resultaten daarvan vervolgens gezamenlijk te bespreken. Indien op een stelling tegenstrijdige antwoorden worden gegeven, zal dit leiden tot een discussie die helderheid moet geven over de verschillende criteria die zijn gehanteerd. Om de mogelijke risico s en de bijbehorende kans van slagen van het project te achterhalen, kan met het projectteam een interactieve brainstormsessie worden georganiseerd, waarin tevens aandacht kan worden geschonken aan de verbeterpunten. De Project Risico Meter kan het beste kort na de formele start van het project worden ingevuld. Op dat moment bestaat al een redelijk inzicht in de vijf beheersaspecten, hebben de projectleider en de projectteamleden voldoende informatie om de stellingen te kunnen beantwoorden en kunnen de risico s die aan het project zijn verbonden en het daarmee samenhangende slagingspercentage van het project, worden achterhaald. Aan de risico s kunnen vervolgens verbeteracties worden gekoppeld. Wanneer de checklist in de loop van het project nogmaals wordt ingevuld, kan worden nagegaan of de verbeteracties daadwerkelijk effect hebben en de geïdentificeerde risico s niet meer als zodanig worden ervaren. De (mogelijke) momenten om de Project Risico Meter te gebruiken is in figuur 2 grafisch weergegeven. Figuur 2. Momenten waarop de Project Risico Meter kan worden uitgevoerd 27

5 PROJECTRISICO S EENVOUDIG IN KAART Ten slotte de vraag wat de Project Risico Meter tot een waardevolle checklist maakt. De gebruikte beheersaspecten geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd dekken alle aspecten van het omgaan met en het beheersen van een project. De checklist is makkelijk en snel in gebruik. Binnen tien minuten kunnen alle stellingen worden beantwoord en ook het opstellen van het scoringsrapport neemt niet meer dan een kwartier in beslag. Binnen het half uur bestaat er dus duidelijkheid of het een risicovol project betreft en of het ja dan nee kans van slagen heeft. De checklist kan zowel individueel als gezamenlijk door het hele projectteam worden ingevuld, waardoor maximaal gebruik wordt gemaakt van de aanwezige kennis en ervaring. Tenslotte kan de checklist meerdere keren wordt gebruikt, zodat in de loop van het project kan worden nagegaan of de risico s onder controle zijn of toch nog actie behoeven. In figuur 3 is een aantal voorbeeldvragen uit de Project Risico Meter opgenomen. W W.nl W Voor de volledige checklist verwijzen we graag naar onze internetsite (prm001). Figuur 3. Voorbeeld Project Risico Meter 28

6 Management Tools nummer 2, 2002 Do s Creëer een situatie waarin het invullen van de Project Risico Meter een standaardonderdeel is van de geldende projectmatige aanpak. Geef van elk risicoaspect aan wat de mogelijke gevolgen zijn en welke verbeteracties kunnen worden ondernomen om het risico te verminderen en/of ervoor te zorgen dat het risico niet nogmaals optreedt. Evalueer elk project. Op deze manier kunnen risicoaspecten tijdens een volgend project worden vermeden. Zorg dat alle projectteamleden (en dus niet alleen de projectleider) doordrongen zijn van de projectrisico s en daar ook naar handelen. do s & don ts Don ts Denken dat aan het project risico s zijn verbonden en dat een risicoanalyse dus overbodig is. Wenselijke antwoorden geven op de stellingen van de Project Risico Meter. Op deze manier houd je slechts jezelf voor gek. Wel de Project Risico Meter invullen, maar geen vervolgacties aan de risicoaspecten koppelen. Maaike Stooker Maaike Stooker is als adviseur verbonden aan F-fectis management-adviseurs in Hilversum. Projectmatig werken is één van haar speerpunten. F-fectis management-adviseurs begeleidt managers en hun teams bij veranderingsprocessen. Daarbij wordt gebruikgemaakt van interactieve werkmethoden. stooker@ffectis.nl. Dit artikel is met toestemming bewerkt en overgenomen uit Checklisten Informatie Management, Ten Hagen Stam, Den Haag