Voorspelbaar projectsucces

Transcriptie

1 Voorspelbaar projectsucces Waarom mislukken projecten bij positieve business cases? PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries

2 John Roos project/programma manager en eigenaar van Rotterdam.nl Senior project/programma manager. Is certified PRINCE2 Practitioner en van 2002 tot 2007 IPMA projectassessor geweest. Heeft in 2009 zijn Masterstudie Projectmanagement (IPMA B niveau) afgerond met als thesis de realiteitswaarde van de Business Case op basis van projectmanagementvermogen. Zijn specialisaties zijn: Veranderingsmanagement Onderhandelen en Conflicthantering Communicatie Ethiek Projectmanagement Organisatie en Personeelsbeleid Projectleiderschap Projecten en Financiën Strategie en Beleid Marketing Samengevat in het professionaliseren van project/programma management.

3 Projectadvies-Rotterdam Projectadvies-Rotterdam staat voor project/programma kwaliteit en voorspelbaar project/programma succes'. Zij onderscheiden zich doordat zij zich richten op het verlagen van het risico van project/programma falen. Zij leggen verbanden tussen projectvermogen en resultaat. Projectadvies-Rotterdam kan daarnaast een uitvoerende rol spelen in de volgende specialiteiten: 1. Het leveren van project- en programma managers; 2. Project -en programma opleiding; 3. Training en/of workshops in voorspelbaar projectsucces; 4. Het verhogen van uw project -en programma vermogen en/of volwassenheid; 5. Het adviseren -en inrichten van een projectbureau met software ondersteuning; 6. Project -en programma management wegenwacht bij acute problemen met andere woorden acute project/programma problemen voorzien van een oplossing; 7. Project- en programmaraad voor toetsing vooraf of rechtspraak bij problemen;

4 Agenda voor vandaag In de workshop zullen we de volgende vragen proberen te beantwoorden; 1. Waarom doen we nog projecten als de kans op slagen klein is? 2. Is de huidige aanpak en beoordeling van de Business Case voor projecten wel realistisch? 3. Hoe kunnen we de reeële slagingskans van projecten verhogen en voorspellen? 4. Wat is het causaal verband tussen wel/geen projectvermogen?

5 Waarom doen we nog projecten als de kans van slagen klein is? Uitgangspunten: 150 duizend gecertificeerde projectmanagers. Wereldwijd 4,3 biljoen (duizend miljard) euro aan mislukte projecten. 36 procent van de Nederlandse ICT-managers en professionals begint geen enkel ICT-project zonder Prince2. 64% geeft aan dat ze (ICT) projecten ook wel aanvangen zonder methodieken. Van de (eigen) 200 onderzochte bedrijven blijkt het merendeel adhoc en chaotisch. De beroepsgroep projectmanagement (en haar opdrachtgevers) kunnen nog steeds geen projectsucces realiseren of voorspellen. Het percentage mislukte projecten loopt niet terug Het aantal gerechtzaken, slechte publiciteit en schadeclaims nemen toe

6 M.a.w : Is de huidige aanpak en beoordeling van de zogenaamde positieve BC voor projecten wel realistisch? Pre-fase Project Business Case + ROI xx Profijt? ============

7 Waarom wordt niet gevraagd of het project haar doel/resultaat (A) en gewenst (B) effect kan halen? Pre-fase Doel/Resultaat Gewenste effect Project Business Case + ROI xx Profijt? ============ A B

8 En of de projectorganisatie wel vermogend genoeg is? Pre-fase Project Business Case + ROI xx Profijt? ============

9 Welke onderwerpen staan in de basis voor voorspelbaar projectmanagement?

10 Wat is het causaal verband tussen wel/geen projectvermogen? Het verband is dat: o Projecten beter worden naarmate het vermogen ofwel de volwassenheid van projectmanagement toeneemt. o Er een projectverbetering te realiseren is die ligt tussen de 15% en 41%. o o Het lonend is om te investeren en te sturen op projectmanagementverbetering De voorspelbaarheid op succes toeneemt met alle positieve neven effecten erbij, zoals..;

11 Slot Vragen of wilt u een volledige beoordeling en/of toetsing? Informatie bij: John Roos [email protected]