VERNIEUWEND SAMENWERKEN

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "VERNIEUWEND SAMENWERKEN"

Franciscus Maas
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 VERNIEUWEND SAMENWERKEN Samen vernieuwen we de dienstverlening aan werkgevers en werkzoekenden

2 12 PUNTEN VOOR VERNIEUWEND SAMENWERKEN Beter samenwerken betekent veranderen. Maar hoe doe je dat? In deze waaier staan de 12 belangrijkste verbetervoorwaarden volgens onderzoek onder voortreffelijk presterende organisaties. Veranderen vanuit verlangen en iets maken dat zin heeft ligt ten grondslag aan deze condities. Zij dienen ter inspiratie voor de uitdagingen waar de arbeidsmarktregio s voor staan. De De, waarin Cedris, Divosa, UWV en VNG samenwerken, wil arbeidsmarktregio s helpen bij de verdere ontwikkeling van de samenwerking tussen gemeenten en UWV en gemeenten.

3 BRENG DE STAKEHOLDERS IN KAART Voor wie doen we het, wie bepalen of we het goed doen en of we mogen blijven? En waarom? Emotionele criteria c.q. belangen beïnvloeden het vertrouwen en zijn belangrijker dan formele criteria. WERK SAMEN IN DE 35 ARBEIDSMARKT REGIO S AAN PRAKTISCHE OPLOSSINGEN. HET GAAT OM DE VERBINDING TUSSEN WERKGEVER EN WERKZOEKENDE, IN WELKE GEMEENTE DIE OOK WOONT. - BESTUURSLID UWV

4 BENOEM DE MISSIE VAN DE VERANDERING Waarom verander je? Hoe én wat maakt de verandering zinvol? Vertel medewerkers veelvuldig over het ultieme doel. Draag permanent de missie en de waarden uit. Deze zijn leidend voor medewerkers en hun vertrouwen in de verandering. Vertaal de missie en de waarden zo concreet mogelijk in leefregels, spelregels, principes en gedrag. Normen voorschrijven moet minimaal. FOCUS OP DE REGIONALE ARBEIDSMARKT! DIE IS LEIDEND VOOR SOCIAAL BELEID. - DIRECTEUR SW-BEDRIJF.

5 CONCRETISEER DE WAARDEN Hoe gaan we met elkaar, onze klanten en opdrachtgevers om? Concretiseer en vervat deze in maximaal vier waarden die al voor 67% aanwezig zijn in de organisatie. Waarden hebben een emotionele lading en zijn leidend voor onderling vertrouwen, onderlinge overeenkomsten en de basis voor het kiezen van mensen. Wees zuinig met normeren doch geef zoveel mogelijk professionele automie en bewegingsvrijheid, tot op zekere hoogte. WERK SAMEN VANUIT GEDEELDE WAARDEN, NIET BELANGEN. - BESTUURSLID CEDRIS.

6 STEENGOED ZIJN Waarin moeten we excelleren, steengoed zijn? Alle medewerkers moeten weten waarin we steengoed moeten zijn. Vanuit het management moet hieraan systematisch aandacht en tijd aan worden besteed. Op een aantal zaken kun je een 8 scoren, maar zeker één moet een absolute 10 zijn. Dan kun je uitblinken. WAARIN WORDEN WE STEENGOED? - DIRECTEUR SOCIALE ZAKEN.

7 ZORG VOOR DUIDELIJKE RESULTAAT INDICATOREN Stel voorafgaand aan de verandering de resultaatindicatoren vast die zijn afgeleid van stakeholders wensen. Goede resultaatindicatoren bevatten zowel formele als gevoelscriteria en zijn niet per definitie smart. We hebben per slot van rekening te maken met dienstverlening. Dus focus op wat echt belangrijk is. En meet u om te controleren of om te leren? De eerste leidt tot een afrekencultuur en de tweede tot een leercultuur. VERTROUWEN EN EENVOUDIGE OPLOSSINGEN ZIJN DE BELANGRIJKSTE SUCCESFACTOREN. DIT BEGINT BIJ ONS ZELF! - WETHOUDER.

8 CREËER EEN LERENDE ORGANISATIE Het allerbelangrijkste kenmerk van een lerende organisatie is passie voor feedback en van stakeholders in het bijzonder. En nee, fouten maken mag NIET! Wat je doet, moet perfect zijn. Je hangt in een ziekenhuis ook geen bord bij de operatiekamer waarop staat dat fouten maken mag. Maar als er fouten gemaakt worden, moet er open mee worden omgegaan. Om te leren en te kijken hoe het beter kan. Kortom, passie voor leren én dag-in-dag-uit verbeteren. EIGENZINNIGHEID IS NODIG, TOON VOORBEELDGEDRAG MET GEWAAGDE/ AFWIJKENDE KEUZES DIE GOED TE ONDERBOUWEN ZIJN. - MANAGER WERKZOEKENDENDIENSTVERLENING.

9 DURF TE PROTOTYPEN Mag het pas de weg op als het langs alle keuringsdiensten en ballotagecommissie is geweest? Of gaan we het uitproberen met minimale kritieke specificaties? Durf de weten regelgeving te tarten. DINGEN VAN ONDEROP TOT STAND LATEN KOMEN EN NIET CENTRAAL REGELEN. - BELEIDSADVISEUR GEMEENTE.

10 VERGEET DE ORGANISATIE STRUCTUUR Structuurontwerp gaat vrijwel altijd over macht en leiden tot onzuivere discussies. Daarom hebben structuurinterventies nauwelijks effect. Als het beter moet, wordt hier vaak naar gekeken, maar eigenlijk blijkt daaruit vooral een gebrek aan vertrouwen. SUCCES ZIT NIET IN DE STRUCTUUR MAAR IN DE WIL HET SAMEN TE DOEN. - WETHOUDER.

11 ONTWERP PROCESSEN Ontwerp alleen processen die aantoonbaar nodig zijn en verbinden. Bijvoorbeeld voor programma en projectmanagement. Geef klanten en professionals een leidende rol bij het ontwerpen van de processen. GEEN NIEUWE STRUCTUREN, MAAR NETWERKORGANISATIE. SAMENWERKEN. - REGIOMANAGER UWV.

12 KIES MENSEN OM HUN ROL Kies mensen om wie ze zijn, hun rol, persoonlijke kenmerken en kwaliteiten. En maak duidelijk waarom ze zijn gekozen. Dat moet verder gaan dan hun formele functie of nog erger: om wie ze representeren. HET GAAT OM DE KLIK TUSSEN PERSONEN OF IETS WERKT. - MANAGER WERKZOEKENDEN DIENSTVERLENING.

13 WERK AAN CONSISTENTIE EN VERTROUWEN Voor sommige zaken bestaan geen maatstaven. Bewuste onwetendheid creëren niet willen weten en toch verantwoordelijk durven blijven werkt beter dan nog meer rapporten laten opstellen. HET BLIJFT MENSENWERK: LOKAAL ORGANISEREN MET MENSEN DIE ELKAAR KENNEN EN VERTROUWEN. - AFDELINGSHOOFD VNG.

14 TOON GOED LEIDERSCHAP Goed leiderschap is belangrijk voor succesvolle veranderingen. Leiderschap is mensen aansteken, ze vurig maken. Dat kan alleen als jezelf bevlogen en geïnspireerd ben. Bemoei je alleen met de missie, waarden, principes en resultaatcriteria en communiceer daarover voortdurend. Laat de professionals zoveel mogelijk hun gang gaan. Feedback organiseren van anderen is de allerbeste eigenschap van een goede leider. Tot slot: stel jezelf en andere betrokkenen voortdurend de vraag: waarvoor vind ik mezelf verantwoordelijk? LEIDERSCHAP, VERTROUWEN, LOSLATEN, COMMUNICEREN, VERANTWOORDELIJKHEID VOELEN. - DISTRICTSMANAGER UWV.

15 Dit is een uitgave van:, een samenwerkingsverband van Cedris, Divosa, UWV en VNG www. 2013, prof. dr. Wessel Ganzevoort, hoogleraar Organisatiedynamiek en -innovatie aan de Universiteit van Amsterdam. Samen vernieuwen we de dienstverlening aan werkgevers en werkzoekenden

Vergelijkbare documenten

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer )

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer ) Persoonlijke Balanced Scorecard van.( naam ) Pagina 1 2. Inhoud Titel Pagina 1. Voorblad 1 2. Inhoud 2 3. Aanleiding 3 4. Missie 4 5. Doelstellingen 5 6. Kritieke succesfactoren 6 7. Overzicht prestatie-indicatoren