Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Transcriptie

1 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012

2 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar controle en vertrouwen. Bijgaand ontvangt u de resultaten van dit onderzoek. De resultaten maken zichtbaar dat de zoektocht naar de balans tussen het sturen op regels en het sturen op basis van vertrouwen herkend wordt door de bestuurders van Nederlandse bedrijven. De resultaten zijn, zoals u bekend is, op anonieme basis tot stand gekomen. In control zijn in de huidige dynamische wereld betekent dat organisaties sneller moeten reageren, hetgeen gewijzigde (strategische) doelstellingen en risico s met zich meebrengt. Het is onze stellige overtuiging dat de ontwikkeling van een solide interne beheersing staat of valt met het vinden van een juiste balans tussen zogenaamde hard controls en de meer op gedrag gerichte soft controls. Dit is alleen te realiseren indien medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor het daadwerkelijke functioneren van de interne beheersing en het vinden van de juiste balans. Bij bijna alle incidenten zien wij terug dat de oorsprong vaak ligt in cultuur en gedrag en de uitdaging voor de komende jaren ligt daarom volgens ons in het verder ontwikkelen van solide soft controls binnen de interne beheersing. Mocht u vragen of opmerkingen hebben over de resultaten van het onderzoek, dan kunt u contact opnemen met ondergetekende. Met vriendelijke groet, Bart van Loon Partner 1

3 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Persbericht 3 Onderzoeksresultaten 4 Visie KPMG op balans tussen controle en vertrouwen 10 Contactpersonen 11 2

4 Persbericht Organisaties zoeken steeds meer naar de balans tussen regels en controle Uit onderzoek van KPMG onder bijna 120 Nederlandse organisaties blijkt dat de interne beheersing vooral is opgezet om te voldoen aan wet- en regelgeving en minder om de strategische doelstellingen te bereiken. 85% van de organisaties zien dat nieuwe regelgeving vooral ontstaat op basis van incidenten. Deze toenemende regeldruk gekoppeld aan een vertaling naar interne beheersing in de vorm van regels en procedures leidt tot hoge kosten, minder productiviteit en het minder flexibel kunnen inspelen op marktontwikkelingen. Alhoewel de meeste organisaties. aangeven een goede relatie te hebben met de toezichthouders, ziet een meerderheid wel dat dit gestaafd moet worden op basis van controles. De basis voor vertrouwen ligt echter vooral in het leiderschap van het management, de kwaliteit van de medewerkers en de bespreekbaarheid van incidenten. Dit zijn voornamelijk zogenaamde soft controls. Weinig vertrouwen in de organisatie vindt zijn oorsprong vaak in het slechte voorbeeldgedrag van leidinggevenden. De visie van KPMG is dat uit onderzoek en in de praktijk is gebleken dat er geen lineair verband bestaat tussen de toename van regels en afname van incidenten. Sterker nog, er bestaat een optimum aan regels en procedures (en de inrichting daarvan) ten opzichte van het aantal incidenten. Toevoeging van regels, controles, procedures na dat optimum zal de kans op incidenten, en de lasten en kosten voortvloeiend uit de maatregelen, verhogen. In control zijn in de huidige dynamische wereld betekent dat organisaties sneller moeten reageren, hetgeen gewijzigde (strategische) doelstellingen en risico s met zich meebrengt. Het is onze stellige overtuiging dat de ontwikkeling van een solide interne beheersing staat of valt met het vinden van een juiste balans tussen zogenaamde hard controls en de meer op gedrag gerichte soft controls. Dit is alleen te realiseren indien medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor het daadwerkelijke functioneren van de interne beheersing en het vinden van de juiste balans. Bij bijna alle incidenten zien wij terug dat de oorsprong vaak ligt in cultuur en gedrag en de uitdaging voor de komende jaren ligt daarom volgens ons in het verder ontwikkelen van solide soft controls binnen de interne beheersing. 3

5 Onderzoeksresultaten

6 Interne beheersing is belangrijk Wat betekent voor u in control zijn?? Noem de drie meest belangrijke aspecten van interne beheersing in uw organisatie Niet alleen controleren of het klopt, maar ook of het deugt Dat de realiteit overeenkomt met de verwachtingen Voldoen aan wet- en regelgeving Veilige cultuur om zaken bespreekbaar te maken Een adequaat risicomanagementsysteem 58,7% 52,9% 50,4% Goede beheersing van de belangrijkste processen binnen aantoonbare risicokaders Eigen verantwoordelijkheid van medewerkers Een koppeling met strategische doelstellingen Duidelijke procedures en richtlijnen Juist voorbeeld gedrag door leidinggevende 38,0% 35,5% 32,2% 24,8% Tijdige de juiste informatie ontvangen die nodig is om de onderneming goed (bij) te sturen Functiescheiding 20,7% Kwalitatief hoogwaardige internal audit 11,6% Het organiseren van de juiste soft controls 11,6% Overig 0,8% Dat realiteit overeenkomt met de verwachtingen 0% 20% 40% 60% 80% 100% Het hebben van een goed werkend risk management systeem met bijbehorende rapportages Wel genoemd Niet genoemd 5

7 Maar kent ook een keerzijde doordat het vaak alsmaar toeneemt Als er binnen mijn organisatie minder regels/procedures zouden zijn, dan zou mijn organisatie Er is een pavlov-reactie van regelgeving: na elk incident ontstaat er nieuwe regelgeving Minder kosten maken 52,9% Productiever zijn 49,6% Flexibeler inspelen op marktontwikkelingen Sneller haar doelstellingen halen 43,8% 28,1% Eens 44% Zeer mee eens 40% Een betere werksfeer hebben 21,5% Effectiever communiceren 18,2% Overig 12,4% Betere kwaliteit bieden aan klanten 7,4% Minder fouten maken 6,6% Een betere reputatie hebben 1,7% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Neutraal 12% Zeer mee oneens 1% Oneens 3% Wel genoemd Niet genoemd 6

8 De huidige economische tijd leidt voor een derde van de organisaties tot een andere definitie van in control zijn Is de definitie van in control zijn in de huidige economische tijd voor u gewijzigd? Kunt u toelichten waarom de definitie van het in control zijn wel/niet is gewijzigd? In control zijn is niet afhankelijk van de economische tijd. De externe druk heeft wel tot gevolg dat er intern/extern meer aandacht is voor in control zijn Ja; 31% Er wordt beter begrepen dat je het in control zijn moet kunnen evidencen en niet louter mag aannemen op basis van blauwe ogen Nee; 69% De definitie is niet gewijzigd, maar de inspanningen die je moet doen om aantoonbaar in control te zijn/ blijven zijn toegenomen Klanten hebben in toenemende mate behoefte aan verantwoording Door de onzekere en instabiele situatie op de financiële markten komen nu andere risico s boven drijven, die eerder minder relevant leken te zijn. 7

9 De toekomst van het in control zijn ligt in het verstevigen van vertrouwen Wat zijn de belangrijkste veranderingen die u verwacht in de komende jaren als het gaat om in control zijn? Wij hebben een goede vertrouwensrelatie met onze toezichthouder. Stringentere wet- en regelgeving en nadrukkelijke aanwezigheid toezichthouders. De time-to-market neemt toe door opgelegde procedures Dat we meer en meer extern moeten bewijzen dan we in control zijn Zeer mee eens 33% Dat in control zijn door de toezichthouders en overheden disproportioneel dwangmatig wordt opgelegd Eens 44% Niet van toepassing Oneens 1% 3% Toenemende druk op kostenbesparingen waardoor een onveilig gevoel bij medewerkers kan ontstaan. Dit heeft mogelijk weer invloed op hun gedrag Neutraal 19% Verschuiving van systeem controle en rapportages naar soft controls en gedrag 8

10 De sleutel in de lastige balans tussen controle en vertrouwen ligt in het leiderschap Hoe ziet u de balans vertrouwen vs. controle? 1 impliceert een sterke voorkeur voor vertrouwen, terwijl 10 een sterke voorkeur voor controle weergeeft. Indien u (zeer) weinig vertrouwen in uw organisatie ervaart, waar ligt dat dan aan? 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Vertrouwen 1% 3% 11% 16% 12% 14% 18% 18% % 2% Controle Ik ervaar genoeg vertrouwen binnen mijn organisatie Slecht voorbeeldgedrag van mijn leidinggevende Angst voor tegenmaatregelen Tijdsdruk Angst voor incidenten Noodzaak om verantwoording af te leggen 25,8% 17,5% 16,7% 15,8% 14,2% 52,9% Indien u (zeer) veel vertrouwen in uw organisatie ervaart, waar ligt dat dan aan? Geen bereidheid om te leren Anonimiteit binnen de organisatie 10,8% 10,0% Leiderschap 62,5% Kwaliteit van medewerkers 55,0% Persoonlijk contact binnen het bedrijf 40,0% Duidelijke regelgeving 16,7% Voldoende middelen voor medewerkers 17,5% Bespreekbaarheid over mogelijke incidenten 53,3% Aanspreekbaarheid op gedrag 26,2% Overig 4,2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Angst voor de toezichthouder 7,5% Overig 1,7% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Wel genoemd Niet genoemd Wel genoemd Niet genoemd 9

11 (Kans op) fouten Visie van KPMG op de balans tussen controle en vertrouwen in interne beheersing Organisaties die 'in control' willen of moeten zijn (over een veelheid aan risico s), brengen grote offers om dit doel te bereiken. Het is onzeker of de hoge investeringen in risicobeheersing wel doeltreffend zijn. Bovendien kan een disbalans tussen regels en vertrouwen ongewenste effecten met zich mee brengen, zoals toenemende juridisering, hoge (administratieve) lasten of kosten, verminderde klantgerichtheid en werknemerstevredenheid. Uit onderzoek en in de praktijk is gebleken dat er geen lineair verband bestaat tussen (toename van) regels en (afname van) de kans op incidenten / fouten. Sterker nog, er bestaat een optimum aan regels en procedures (en de inrichting daarvan) ten opzichte van het aantal incidenten. Toevoeging van regels, controles, procedures na dat optimum zal de kans op incidenten, en de lasten en kosten voortvloeiend uit de maatregelen, verhogen: KPMG heeft op basis van diverse praktijkcases negen Trust Rules geformuleerd om de balans te vinden in de interne beheersing. 1. Maak contact persoonlijk 2. Definieer gezamenlijke doelen 3. Geef het goede voorbeeld 4. Bouw vertrouwen op met goede regels 5. Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen 6. Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat 7. Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen 8. Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik 9. Durf te experimenteren en leer van ervaringen De Trust Rules methodiek is dan ook gericht op het bereiken van een optimale verhouding tussen regels en vertrouwen met als doel om de gezamenlijke doelstellingen te bereiken tegen zo laag mogelijke kosten. Het is dan ook belangrijk om in kaart te brengen wat de oorsprong van de controls is, om te zorgen dat de juiste partijen, zowel in- als extern, betrokken worden bij het verbeteren van de Trust Rules balans. Om de balans tussen regels en vertrouwen te verbeteren en de kosten te verminderen, moeten een aantal vragen worden beantwoord: Optimum (aantal en detailniveau) regels / procedures Bron: Academy of Management Journal 2005, Vol. 48, No. 6, Welke kosten gaan gepaard met de controls? 2. Welke controls zijn nu niet efficiënt ingericht? 3. Hoe is de balans tussen regels en vertrouwen m.b.t. de inrichting van de controls? 4. Hoe kunnen we een optimale verhouding bereiken tussen regels en vertrouwen teneinde de efficiency van (de inrichting van) onze controls te verbeteren? 10

12 Contactpersonen Bart van Loon Partner +31 (0) Martijn de Kiewit Senior Manager +31 (0)