Interne audits, het rendement

Transcriptie

1 Interne audits, het rendement HKZ Kwaliteitsdag Olav Kloek 8 april 2014 SAFER, SMARTER, GREENER

2 Strategie van de organisatie Herontwerp van organisaties, door: Nieuw financieringsstelsel Zelfsturende/zelfregulerende teams Extramuralisering/ambulantisering Organisaties moeten voortdurend herontwerpen om ervoor te zorgen dat hun core business processen effectiever en efficiënter worden. Een strategisch georiënteerde en gestructureerde interne audit kan een vitale rol spelen in het bijstaan van de Raad van Bestuur, management, in het bereiken van deze uitdagingen. 2

3 Verschil met traditioneel auditen Nu: Wordt het proces volgens afspraken gedaan? Is de praktijk conform wat beschreven staat? Toekomst Wat is het resultaat? Hoe is het resultaat behaald? Wat was de bijdrage van de auditee? Resultaat: Mogelijke verbeterpunten in beeld Advies naar management 3

4 Verschil met traditioneel auditen Belangrijk: Sluit aan bij de praktijk Inspirerend voor zowel auditor als auditee Mogelijkheden voor management Benadruk het wij-gevoel. Het is geen systeem om aan te tonen dat de ander zaken niet optimaal voor elkaar heeft. Wat moet je dan doen als auditor? 4

5 De techniek Vraag door bij een positief antwoord. Ga door op het antwoord van de auditee Vraag na hoe het komt dat het positief is Zoek naar kansen en mogelijkheden (niet naar wat niet klopt) Bedenk dat het eerste antwoord een opening geeft, het is wat het eerst bij de auditee naar boven komt. Zoek naar informatie die (nog) niet wordt gegeven. Zoek naar wat er wel is. 5

6 De techniek Wees voorzichtig met je oordeel. Stel je oordeel zo lang mogelijk uit. Overleg met een collega wat zijn/haar oordeel is. Oordelen: Voelt de auditee zich begrepen? Komt een nieuw idee wel goed ter sprake? 6

7 Resultaat Zeker oog voor afwijkingen, en deze moeten ook benoemd worden Registreer nog steeds (potentiële) problemen. Risk Based: Wat zouden daar de risico s van zijn? Wat zijn jullie ideeën om deze procedure te verbeteren? Een geconstateerd probleem/afwijking zegt alleen iets over wat de organisatie niet wil. Het zegt niets over wat de organisatie wil bereiken. 7

8 Resultaat Rapportage Positief formuleren Probeer positieve reacties te krijgen Neem je rapportage dus ook door met de auditee Stimuleer de auditees / manager om aan de gang te gaan What s in it for you??!! MIDEZ > Mag Ik Dat Even Zien Dom Blondje > Ik snap het niet, vertel. Anna > Altijd navragen, niet aannemen Hou het gesprek op gang Oma > Oordelen, mening, advies 8

9 Thema gericht De doeltreffendheid van deze methodiek is het grootst wanneer de thema s uit het strategisch jaarplan komen, of uit het jaarplan van een locatie (middle management). Hoe een actueel strategisch thema zich in de praktijk vertaalt; de risico s in het thema en de gerelateerde processen; Je hoort welke beheersmaatregelen al zijn getroffen om risico s te beheersen en hoe de organisatie deze risico s kan verminderen; de werking van meerdere processen in de praktijk; de goede punten en verbeterpunten van meerdere processen. Input van de auditee is leidend! Welke risico s worden ervaren? Waar knelt het? Relatie met PRI!! 9

10 Thema gericht Veel voorkomende thema s zijn: Communicatie en overleg Veiligheid Klantgerichtheid Bejegening Inwerken nieuwe medewerkers Stimuleren en motiveren van medewerkers 10

11 Proces benadering Medicatie delen Procedure Vereiste registraties Gebruik formulieren Afwijkingen Rapportage 11

12 Thema medicatie > Risico verscherpt toezicht Bestellen en ontvangen Delen Afwijkingen en oplossingen Geconstateerde risico s Relatie met andere meetinstrumenten zoals MIC, klachten. 12

13 Thema gericht Niet stapsgewijs het proces doorlopen Inzoomen op risicovolle punten Wat zijn de oorzaken Waar ligt de verbetering (volgens de auditee!) In hoeverre werkt het thema/onderwerp in de praktijk? Waar zitten de risico s? Hoe kunnen deze risico s beheerst worden? Waar blijkt dit uit in de praktijk? Wat gaat er goed? Wat kan er beter? Hoe kan het beter? 13

14 Thema gericht Neem in de planning de kritische processen en strategische thema s op, zodat je deze in aparte auditgesprekken kunt bevragen. Strategische thema s en onderwerpen die meerdere processen bevatten zijn geschikt voor themagericht auditen. Je kunt de methodieken procesgericht en themagericht auditen ook in één auditgesprek combineren. Bijvoorbeeld, een auditor start met een themagerichte audit over het onderwerp Kwaliteitsmanagement. Tijdens het auditgesprek merken de auditoren dat de meeste zaken fout gaan in het proces documentbeheer en zoomen daarop in met een procesgerichte audit. 14

15 Thema gericht Let op het niveau en de affiniteit van auditoren. Elke methodiek vergt andere vaardigheden. Sommige auditoren zijn vaardiger in het bevragen van thema s, terwijl anderen de structuur van procesgericht auditen prettiger vinden. Daarnaast vraagt themagericht auditen wel enige ervaring. Als je alleen voor de methodiek themagericht auditen kiest, zorg dan dat u in uw auditplanning alle processen hebt afgedekt binnen het thema. Alle processen dienen onderwerp te zijn van een interne audit (conform al aanwezige planning). 15

16 Thema gericht Gebruik naast het strategisch jaarplan ook andere kwaliteitsinstrumenten om belangrijke thema s te bepalen. Er komt bijvoorbeeld uit incidentenanalyse dat medicatie een veelvoorkomend incident is. Medicatieveiligheid is dan een geschikt én actueel thema om mee te nemen. 16

17 Focus Waar ziet de directie de grote risico s voor de organisatie? Hoe worden auditbevindingen geanalyseerd. Gebeurt dit ook op gebied van oorzaak analyse. Afzonderlijke bevindingen lijken wellicht incidenten, maar vaak zie je dat bij grondige oorzaak analyses dat er gemeenschappelijke delers zitten in ogenschijnlijk totaal verschillende bevindingen. Hoe bereidwillig is de organisatie veranderingen door te voeren in het KMS. Mij valt op dat er vaak wel zaken bijkomen, maar niets verdwijnt. Een KMS moet meegroeien. 17

18 Focus Ten aanzien van het beleid. Dat kun je goed in de audits meenemen door te kijken naar: Voortgang en ontwikkelingen van de doelstellingen. Bijsturingen, hoe adequaat gebeurt dat? Betrokkenheid van medewerkers bij strategische doelen: is duidelijk welke key players daar in zijn? Zijn deze geïdentificeerd, en zijn deze goed op de hoogte? Maak een link tussen de interne audits en de directiebeoordeling. Mij valt op dat in de directiebeoordeling vaak sec feitelijk wordt gekeken naar de bevindingen (10 audits gedaan, 15 bevindingen oid) Dat is geen management informatie. De norm verwacht een uitspraak over de tevredenheid van de directie over de doeltreffendheid van de interne audits: wat levert het de organisatie nu daadwerkelijk op? Past de ontwikkelde strategie nog goed bij nieuwe ontwikkelingen? Heeft de organisatie een langere termijn beleid en komt dit terug in het management systeem? 18

19 Resultaat De auditee heeft meer regie over het gesprek. Associaties en ervaringen met het thema zijn leidend tijdens het gesprek. Hierdoor moeten interne auditoren meebewegen met de auditee. Het auditgesprek wordt levendiger en spannender ervaren. Verbetermogelijkheden krijgen een ander karakter. Waar eerst werd aanbevolen om documenten en formulieren aan te passen, is er nu veel meer verbinding met de organisatie. Voorwaarden: Kost andere voorbereiding van de auditoren Management moet leidend zijn (gebruik van interne audits om het eigen kwaliteitsbeleid te verbeteren). Management is houder van actie- en verbeterpunten!!!!!! 19

20 Dank voor uw aandacht! Vragen? Info Over certificering of training T: E: Normen? Tips Vragen? Certificering volgens ruim 35 normen in de zorg: Download de whitepaper 5 tips voor interne audits op Olav Kloek Senior Lead Auditor E: olav.kloek@dnvgl.com SAFER, SMARTER, GREENER 20