MANAGEMENTBEOORDELING: VAN ANDERS DENKEN NAAR ANDERS DOEN!

Transcriptie

1 WHITEPAPER MANAGEMENTBEOORDELING: VAN ANDERS DENKEN NAAR ANDERS DOEN! ALLES WAT U MOET WETEN OVER HOE U VAN EEN MANAGEMENT- BEOORDELING EEN SUCCES MAAKT ÉN TEGELIJKERTIJD VOLDOET AAN DE EISEN DIE AAN EEN MANAGEMENTBEOORDELING GESTELD WORDEN VANUIT ISO 15189: WAT LEVERT HET OP? Wat zijn de eerste gedachten en gevoelens die bij u op komen bij het woord managementbeoordeling? Wordt u daar blij van of juist niet? In deze whitepaper reiken wij u ideeën aan om van de managementbeoordeling een instrument te maken dat bijdraagt aan het verbeteren van uw dienstverlening. Op basis van de uitkomsten van de managementbeoordeling weet u precies aan welke knoppen u moet draaien om uw organisatie bij te sturen. De managementbeoordeling is één van de instrumenten die gebruikt wordt voor het evalueren van de processen om zodoende richting te geven aan deze processen en het beleid van uw organisatie. Wat een managementbeoordeling onderscheidt van andere evaluatie-instrumenten is dat in één keer een totaalbeeld gegeven wordt van het functioneren van de organisatie. De andere evaluatie-instrumenten zoals audits, feedback, indicatoren, meldingen, kwaliteitscontroles, etc. geven informatie over een deel van een proces of over de uitkomst van een proces. De resultaten van alle verschillende evaluatie-instrumenten 1

2 samen vormen de input voor de managementbeoordeling zodat een totaalbeeld ontstaat van het functioneren van alle processen. Het primaire doel van de managementbeoordeling is in beeld krijgen of de processen van de organisatie bijdragen aan het realiseren van de missie en visie van het bedrijf. In de medische laboratoria houdt dit in dat het management beoordeelt of de processen geschikt zijn om te voldoen aan de behoeften en eisen van haar klanten, oftewel beoordelen of betrouwbare en tijdige diagnostiek en advies geleverd wordt. 2. WAAR AAN VOLDOEN? Waar aan voldoen? is een vraag vanuit de systeemwereld en die vraag is minder interessant. Natuurlijk moet je aan de eisen van het referentiekader voldoen als je geaccrediteerd wilt worden. Interessanter is de vraag Wat wil ik weten om mijn organisatie juist aan te kunnen sturen?. Dus als je de managementbeoordeling inricht en inzet met als doel zicht te krijgen op wat nodig is om je organisatie goed aan te sturen, ga je automatisch de dingen doen die nodig zijn om aan het referentiekader te voldoen. Wat zegt de ISO 15189:2012? Paragraaf 4.15 beschrijft het doel van de managementbeoordeling: Het management moet met geplande intervallen het kwaliteitsmanagementsysteem beoordelen om de continue geschiktheid, adequaatheid, doeltreffendheid en ondersteuning van de patiëntenzorg te bewerkstelligen. De norm geeft hier aan welke inputinformatie minimaal gebruikt moet worden om de managementbeoordeling uit te kunnen voeren. Daarna volgen paragrafen die de beoordelingsactiviteiten en de output van de managementbeoordeling beschrijven. In de praktijk zien we dat de laboratoria met name bij het beoordelen van de inputinformatie kansen laten liggen. Een analyse van oorzaken van afwijkingen, trends en patronen is dé meerwaarde van een goede managementbeoordeling! 3. HOE INRICHTEN EN UITVOEREN? Of je nu een kwaliteitsmanagementsysteem of een managementbeoordeling gaat inrichten, je begint met het beantwoorden van de volgende vragen: 1. Wat is onze missie en visie? 2. Welke diensten leveren wij? 3. Aan welke klanten leveren we deze diensten? 4. Welke processen hebben we nodig om deze diensten te leveren? 5. Wat hebben we nodig om deze processen goed te laten functioneren? 6. Hoe weten we of deze processen goed functioneren? 2

3 Het vaststellen van de processen en de bijbehorende evaluatie-instrumenten vormen de basisstructuur van de managementbeoordeling. Deze basisstructuur kun je in een aantal stappen creëren: 1. Stel de processen van de organisatie vast. 2. Definieer per proces de gewenste uitkomst: het doel van het proces. 3. Definieer per proces eventueel ook de ongewenste uitkomst(en): de risico s in het proces. 4. Stel vast welke informatiebronnen nodig zijn om te kunnen beoordelen of de processen functioneren. 5. Richt indien nodig nieuwe evaluatie-instrumenten in. 6. Bepaal kwaliteitsnormen voor het proces: wanneer is goed goed genoeg? 7. Stel taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast voor de evaluatie- instrumenten. 8. Voer de evaluaties in de praktijk uit en structureer de verzamelde informatie. Niet alles is meetbaar en niet alles wat meetbaar is voegt waarde toe. Blijf dus goed nadenken over wat zinvolle informatie is! Binnen een medisch laboratorium wordt heel veel informatie verzameld. De vraag is nu wat doe je daarmee, op welk moment beoordeel je de informatie en hoe gebruik je de informatie voor de managementbeoordeling? De managementbeoordeling efficiënt uitvoeren valt of staat met hoe goed de organisatie tussentijds overzicht van data en indicatoren houdt, evalueert en bijstuurt. Als de basisstructuur van de managementbeoordeling en de daarbij behorende verantwoordelijkheden helder zijn en in de praktijk gebracht worden, beperkt de managementbeoordeling zich tot een analyse van structurele problemen, proces overstijgende problemen en de oorzaken van de geconstateerde problemen. Een voorbeeld? Kies een willekeurig diagnostisch proces, zoals de hematologie, de bacteriologie of de moleculaire diagnostiek. Het doel van deze processen is het leveren van betrouwbare en tijdige diagnostiek, inclusief advies. Instrumenten zoals de interne en externe kwaliteitscontroles, doorlooptijden, interne audits, feedback van klanten en meldingen geven informatie over het functioneren van deze processen. Gedurende het jaar, soms zelfs dagelijks, wordt de informatie uit de genoemde evaluatie-instrumenten beoordeeld door de verantwoordelijke medewerkers en worden als nodig acties in gang gezet. Deze verantwoordelijke medewerkers, bijvoorbeeld senior analisten of teamleiders, zijn een belangrijke schakel in het creëren van inzicht in hoe processen functioneren. 3

4 Tijdens de managementbeoordeling is het aan het management om, op basis van de door de verantwoordelijke medewerkers geleverde input, te herkennen én te erkennen waar systematische verbeteringen nodig zijn. Het management doet dit door als het ware boven de organisatie te gaan staan en te analyseren hoe het komt dat een bepaald probleem zich wel voordoet binnen het ene proces en niet binnen het andere proces. Of hoe het komt dat een bepaald probleem vorig jaar niet aanwezig was en dit jaar wel. Ook zal gevraagd moeten worden welke trends zichtbaar zijn en wat voor consequenties de geconstateerde problemen hebben. Als zaken niet gaan zoals de bedoeling was, waarom dan niet? Welke verbeteringen zijn al ingevoerd en hebben deze het gewenste effect gehad? Hoe goed is de organisatie in het komen tot effectieve verbetering of worden constant brandjes geblust? Allemaal vragen die leiden tot een totaalbeeld van het functioneren van de processen om op basis daarvan keuzes te kunnen maken en prioriteiten te kunnen stellen voor het te voeren beleid van het volgende jaar of de komende cyclus. 4. VAN ANDERS DENKEN NAAR ANDERS DOEN? Hoe creëren we een beweging waardoor de managementbeoordeling niet meer ervaren wordt als veel werk en weinig meerwaarde oplevert. Als u van de managementbeoordeling een succes wilt maken, moet u anders gaan denken over de managementbeoordeling en over het kwaliteitsmanagementsysteem. Als we elkaar vragen blijven stellen en antwoorden blijven geven vanuit de norm (de systeemwereld) dan gaat die beweging niet ontstaan. Want als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg! De redenatie vanuit het systeem is: Wat gaan we beschrijven om aan de norm te voldoen of om de auditor tevreden te stellen?. Het effect hiervan is dat we vanuit de systeemwereld onze leefwereld invullen. Oftewel: Wat we in de praktijk moeten doen wordt bepaald door het systeem, in de verwachting dat we daarmee de bedoeling van de managementbeoordeling realiseren. De leefwereld is wat je doet, denkt en zegt in je dagelijkse werk. Daar worden de effecten en symptomen zichtbaar van wat bedacht is. Wanneer regelingen bedacht zijn om aan de norm te voldoen, geven deze geen energie, maar kosten ze energie. Hoe kunt u een beweging creëren die energie geeft? Waar zit de reset knop die gaat zorgen dat u weer anders kan denken, kijken en doen? 4

5 Bewust zijn is de eerste stap naar anders denken en doen. Het gaat te ver om in deze whitepaper toe te lichten hoe onze hersenen in staat zijn nieuwe gedragspatronen te creëren. Kort gezegd kun je bestaande gedrags- en denkpatronen doorbreken door bewust voor nieuwe gedachten en gedrag te kiezen. Helaas ontstaat dan niet in één seconde nieuw gedrag. Het is een kwestie van herhalen en oefenen. Nu zult u misschien denken Wat heeft dit met de managementbeoordeling te maken?. Hoe u denkt bepaalt namelijk wat u doet. Als u inzicht heeft in hoe u denkt, heeft u ook inzicht in welke gedachten helpen en welke gedachten belemmeren bij het uitvoeren van een zinvolle managementbeoordeling. Dus begin met het bewust zijn van hoe u wilt dat de managementbeoordeling eruit moet zien en wat het resultaat ervan moet zijn. Door dit bewustzijn wordt een nieuwe manier van denken en kijken gecreëerd. En hiermee ontstaat nieuw gedrag. U kiest er zelf voor om de managementbeoordeling op een andere manier uit te voeren. Een paar tips om daadwerkelijk de beweging naar anders denken en anders doen in gang te zetten: Tip 1: Heb het lef om het anders te doen! Tip 2: Bepaal je visie op de managementbeoordeling. Tip 3: Onderzoek welke denkpatronen helpen en welke juist belemmeren. Schrijf je de managementbeoordeling vanuit de norm of om inzicht te krijgen in de structurele problemen en onderliggende oorzaken? Tip 4: Buig de belemmerende gedachten om en bedenk wat je anders gaat doen. Tip 5: Vertaal je visie naar concrete doelen, strategieën, deadlines en hoe je je gaat verantwoorden. Je realiseert je visie alleen als je: - duidelijke doelen hebt: wat wil je bereiken? - een duidelijke strategie hebt: wat ga je concreet doen om het te realiseren? - duidelijke deadlines hebt: wanneer merk je dat je doel bereikt is? - verantwoording aflegt aan jezelf en anderen: wat kost het je als je het afgesproken doel niet bereikt? Tip 6: Je weet dat je het anders wilt doen! Ga dit doen! Deze whitepaper werd geschreven door Jeanine Kruijsbeek, Senior adviseur/trainer van Kerteza. Download meer whitepapers op kerteza.com. 5

6 5. HULP NODIG? Hulp nodig bij het verbeteren van de managementbeoordeling? Kerteza staat voor u klaar en helpt u bij het proces van anders denken naar anders doen! U doet een beroep op een partner met meer dan twintig jaar ervaring in laboratoria, met kwaliteitsmanagementsystemen en risicomanagement. Wij hebben de drive om kwaliteitsmanagement terug te brengen naar waar het voor bedoeld is: waarde toevoegen aan uw organisatie! Hebt u de handen al meer dan vol? Dan ontzorgen wij u. Dat houdt in dat wij voor u in kaart brengen wat nodig is om de managementbeoordeling efficiënter en effectiever uit te voeren. Of volg één van onze opleidingen, trainingen of workshops en ga daarna zelf aan de slag. KERTEZA Opleidingen: - Workshop managementbeoordeling (op locatie). KERTEZA Advies en ondersteuning: - Analyse van de managementbeoordeling en bijbehorende deelsystemen. - Terugbrengen van het kwaliteitsmanagementsysteem naar de essentie en elimineren van verspillingen. Bezorgt de managementbeoordeling u stress? Nergens voor nodig: u contacteert gewoon KERTEZA. Wij regelen de rest. KERTEZA Duineneind 16 bus Kasterlee, België T +32 (0) E secretariaat@kerteza.com W 6