bedrijfsfunctie Harm Cammel

Transcriptie

1 Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel

2 Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu en business gedreven 2. De invulling door Legal verandert mee 1. een meer in de business geïntegreerde bedrijfsfunctie 2. met meer structurele en meetbare toegevoegde waarde 3. op basis van meer planmatige ontwikkeling 4. gekoppeld aan de business planning Doel Vergroten samenhang tussen Legal & de Business Verduidelijken samenhang en verschillen tussen de juridische taken Meetbaar, stuurbaar en communiceerbaar maken van bijdrage en ontwikkeling van Legal Conclusie

3 De behoefte verandert.. Waardering is goed.. en wordt bevestigd in gesprekken met interne klanten:..tijdig goed inhoudelijk....goede afweging tussen juridische of business oplossing.. Evaluatie nog vaak ad hoc Ik ben bang dat ze niet alles zien wat ze zouden moeten zien De toegevoegde waarde van Legal wordt als volgt ervaren Raad van Bestuur Interne klanten Team Legal Wens: meer sturen op impact op de Business doelstellingen Groei volume: zijn T&C s goed verkoop instrument? Groei cliënt loyalty: gaat ratio escalaties/opdrachten omlaag? Groei marge: gaat ratio all-in claimkosten/omzet omlaag?

4 Behoefte aan Legal wordt breder en dieper Wereld verandert Economie o en markten hebben steeds grotere e dynamiek Concurrentie wordt harder en bedrijven gebruiken Risk Management om scherpere koers te kunnen varen Gevolgen voor Legal Meer coördinatie met (of van) Risk Management Verbreding met nieuwe taken (bv Compliance & MVO) Verdieping van de integratie met de Business (tweezijdig) Voorziet u verbreding van de legal functie door bv meer betrokkenheid bij Governance of Risk Management? Nee 21% Weet niet 3% Ja 76% Kunt u meer toegevoegde waarde bieden als u in een vroegere fase betrokken wordt? Nee 13% Weet niet 2% Ja 86%

5 Behoefte verandert: opdracht voor en invulling door Legal moeten daarop aansluiten Is de opdracht van de RvB up to date? Incidenten in de onderneming e en/of markt Actuele ontwikkelingen in de maatschappij (bv aansprakelijkheid) Persoonlijke historie & ervaringen van de RvB leden Beweegt de invulling door Legal team mee met de behoefte? Eerdere ervaringen van het Team Historie & ervaringen van de individuele juristen Erfenis van een voorganger Persoonlijke historie & ervaringen van de GC Onstaan er Gap s? GAP management is verantwoordelijkheid van de GC!

6 Invulling van Legal verandert Structuur groeit in de Business Legal rapporteert grotendeels aan de RvB Coördinatie met BU s groeit, secundaire lijnen worden sterker Bewuster sturen met ratio s zoals generalisten / specialisten inside / outside Werkwijze differentieert Splitsen complex / volume werk groeit (bv zelfwerkzaamheid van getrainde frontliners met 1 e lijns hulp van junior) CLO; 9% Aan wie rapporteert u? Geo; 3% CFO, 23 % gelijk blijven, 4 9% HJZ; 13% CEO, 52 % Het % juniors t.o.v. seniors zal in de toekomst : stijgen, 4 4% Interesse in tools groeit O.a. NDA & Contract t management En positie van de GC Meningen over wenselijkheid van een e ge o e e se j e d a ee formele boardstoel variëren dalen, 8 %

7 Verandering volgens Plan: Legal ontwikkeling koppelen aan de planning van de Business Er is frequent contact met de business maar de info uitwisseling i is nog beperkt De BU managers verwachten ook niet dat we meer details willen weten (..). En in alle eerlijkheid zou ik ook niet goed weten hoe ik die business informatie kan gebruiken. de communicatie is toch anders dan die tussen juristen. Vertaling naar gewenste Legal ontwikkeling is daarmee nog beperkt.. Hoe vaak heeft u contact met klanten over de plannen en de benodigde ondersteuning door Legal? vaker 58% 1 x per jaar 6% 2 x per jaar 22% 4 x per jaar 14%.. en dat zie je terug in het lage gebruik van Legal (jaar)plannen Koppeling is essentieel voor het krijgen van de middelen! (Om) mijn gesprek met de CEO te vergemakkelijken moet ik kosten / baten beter onderbouwen. Anders wordt het moeilijk (..) om te investeren in structurele verbetering en blijft het reageren p21

8 Koppeling zichtbaar en communiceerbaar maken: benchmarks Gebruik is nog bescheiden.. Tijdrovend en duur? Moeilijk toepasbaar?.. maar gemakkelijker dan gedacht Veel direct beschikbaar, geen onderzoek nodig Interpretatie eenvoudig, bijvoorbeeld met vergelijking in tijd of tussen BU s Gebruikt u interne benchmarks in uw evaluatie & planning? (bv Legal kosten als % van de omzet t.o.v. andere jaren) Nee 64% n.v.t. 5% Ja 31% Voorbeeld: Legal kosten / Omzet Cost/Omzet was 0,3% in 08, is 0,4% in 09. Bij de project strategie met meer risico en marge is dat een goede ontwikkeling! Cost/Omzet van BU A is 0,3% en BU B is 0,6%. Met oog op hun primaire markten (NL en US) is dat goed verklaarbaar! Totale legall kosten als % van de omzet 0.35% 0.30% 0.25% 0.20% 0.15% 0.10% 0.05% 0.00%

9 Legal verandert: wat betekent dit voor Team, Juristen en GC Groeiende diversiteit van functies binnen Legal Escalaties Juridisch vakinhoudelijk Contracting Commercieel Compliance Operationeel Een verrijking voor juristen! Het vraagt wel een bewuste keuze.... en een gerichte ontwikkeling van kennis & vaardigheden Vakinhoud Commercie Organisatie & Operatie Advies & Communicatie.. Specifiek voor de GC Visie op de positie en ontwikkeling van Legal binnen de organisatie.... en een concreet plan en de middelen om die te realiseren Integreren met uiteenlopende interne klanten Managen van bredere functie en meer divers team Met steeds meer gebruik van niet juridische middelen

10 Conclusie Inderdaad 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie 2. De invulling door Legal verandert mee.. en als je het goed oppakt is dat een verrijking voor de business de juristen en de GC