Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Transcriptie

1 (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal: verbeterbereidheid. Bestuurlijk leiderschap Politieke, maatschappelijke en economische ontwikkelingen gaan snel. Omvang en tempo nemen voortdurend toe. Als gevolg hiervan nemen binnen organisaties de veranderprojecten ook toe: van zware bezuinigingsoperaties en het invoeren van complete nieuwe werkprocessen tot langlopende reorganisaties en fusies. Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren is nodig om hiermee goed om te gaan 1. Nu en in de toekomst. Een belangrijk aspect hiervan is de verander- en verbetercapaciteit van de leiders zelf. Uit onderzoek blijkt dat dit een capaciteit is die van grote invloed is op een succesvolle afloop van veranderprojecten. Het blijkt ook dat deze capaciteit meer aandacht verdient vanwege het grote percentage projecten dat mislukt (50% tot 70%) 2. Verander- en verbetercapaciteit vergroten Er is een onderscheid te maken tussen veranderen en verbeteren. Veranderen is een ruim begrip: alles is in constante verandering, van de jaargetijden tot elke cel van ons lichaam. Veranderen is voor iedereen een noodzaak, het is het leven zelf. 1. Met bestuurders bedoelen wij leden van een raad van bestuur of college van bestuur. Met leiderschap bedoelen wij het goed omgaan met grote veranderingen (transformatie) 2. A. Cozijnsen & W. Vrakking, Basisboek Veranderkunde, Van Gorcum, , Instituut voor Governance & Leiderschap

2 2 Verbeteren is ook veranderen maar het is een specifiek soort. Er treedt in de ogen van betrokkenen een toegevoegde waarde op ten opzichte van de vorige situatie. Dat is niet bij elke verandering het geval: soms wordt een verandering beschouwd als een achteruitgang. Voor leiders die willen inspireren is het dus van belang om de toegevoegde waarde in de perceptie van betrokkenen te vergroten. Dit is een bewuste keuze. De vraag is hoe je dat doet bij een toename van (grote) veranderingen. Ten eerste, uit onderzoek blijkt dat het succes van projecten voor organisatieverandering veel meer afhangt van de verander- en verbetercapaciteit van de leiders dan van de aanwezigheid van een uitgebreid veranderplan. Misschien zelfs voor 70% (en het veranderplan voor 30%). Daarom staat deze capaciteit steeds meer in de belangstelling 3. Ten tweede, in de literatuur wordt deze capaciteit als een competentie gezien met drie componenten: veranderbereidheid, veranderkundigheid en verandergedrag. Ofwel: willen, kunnen en doen 4. Die indeling zullen wij hier ook aanhouden, maar wij spreken liever van verbeteren: Verbetercapaciteit = verbeterbereidheid + verbeterkundigheid + verbetergedrag 3. J.J. Boonstra, Geplande verandering voorbij, Gedrag & Organisatie 13(3), E. Metselaar e.a., Van weerstand naar veranderbereidheid, HBP, 2011

3 3 Verbeterbereidheid Willen verbeteren is niet een zaak van bestuurders en directeuren alleen. Het is ook een zaak van de managers, medewerkers en andere betrokkenen in een organisatie. Uit onderzoek is gebleken dat managers en medewerkers vaak veel positiever staan tegenover veranderingen dan gedacht 5. Over het algemeen zien zij de noodzaak of het nut daarvan vrij snel in. De 'pijnpunten' zitten eerder in de wijze waarop de leiding een verandering doorvoert. Een verkeerde aanpak leidt tot wantrouwen. Geen voorbeeldgedrag ook. Of, de perceptie bestaat dat er top-down zaken worden doorgedrukt die niet zinvol zijn omdat de top de situatie op de werkvloer niet kent. Er kan onvoldoende aandacht besteed worden aan de emotionele aspecten, zoals betrokkenheid en inspraak bij de planning en uitvoering. Mogen gevoelens, zoals verdriet of boosheid, getoond worden vanwege het moeten loslaten van vertrouwde werkwijzen of samenwerkingsrelaties met gewaardeerde collega's? Als die emoties onvoldoende serieus worden genomen neemt de bereidheid om te veranderen af en neemt de weerstand toe. Dat is bij iedereen zo omdat wij zo als mens in elkaar zitten. Bijvoorbeeld, bij onderwijsgroep Amarantis vond fusie na fusie plaats. Maar, de bestuurders hadden weinig besef van wat er op de werkvloer leefde. Daardoor was het wantrouwen op de werkvloer jegens de top groot en de veranderbereidheid laag. Maar, hoe zit het met de veranderbereidheid van de bestuurder of directeur zelf? Is die wel zo groot als vaak wordt aangenomen? Het is interessant om te zien dat in de jaren tachtig van de vorige eeuw het begrip leiderschap werd onderscheiden van management juist omdat topmanagers van succesvolle organisaties te weinig bereidheid tot veranderen toonden. Terwijl de noodzaak daartoe alom aanwezig was J.J. Boonstra, Lopen over water, Inaugurele rede Universiteit van Amsterdam, J. Kotter, The leadership factor, Free Press, 1988

4 4 Daarentegen, bij goed presterende organisaties zien wij dat die bereidheid heel groot is, zowel op de werkvloer als in de top 7. Wij zien ook nog iets anders: men spreekt niet van (reactief en incidenteel) veranderen maar van (proactief en voortdurend) verbeteren. In de hele organisatie leeft de overtuiging dat het goed is om de kwaliteit van de dienstverlening permanent te verbeteren. Leiders geven daartoe niet alleen de ruimte, zij stimuleren het ook op vele manieren. En geven het goede voorbeeld. Inspirerend leiderschap Hoe kunnen bestuurders en directeuren de bereidheid in hun organisatie vergroten om permanent te verbeteren? Inspirerende leiders blijken een mindset te hebben gericht op persoonlijke groei, niet alleen van zichzelf maar van iedereen in de organisatie 8. Hun bereidheid om te verbeteren komt voort uit de wil om elke kans aan te grijpen om te leren en te groeien. In voorspoed en tegenspoed, dat maakt niet uit. Zij denken niet in termen van problemen, fouten, tekortkomingen, schuld, schaarste of pech. Zij geloven in actief kansen creëren, ontwikkelen, bouwen, waarderen en integreren. Zodat iedereen daarvan beter wordt. Die mindset stimuleren zij in de hele organisatie. In feite gaat het om een ondernemende attitude. Managers en medewerkers hoeven daarvoor geen zelfstandig ondernemer te worden. Het gaat erom dat zij zelf initiatief kunnen nemen, experimenteren, uitproberen en verantwoordelijkheid nemen voor de resultaten. Ondernemend denken kan veel energie losmaken in een organisatie. 7. A. de Waal, High-performance organization, Global Professional Publishing, C. Dweck, Mindset, the new psychology of success, Ballantine Books, 2007

5 5 Energie die hard nodig is. Want, hoe meer de omvang en frequentie van externe ontwikkelingen toeneemt, des te flexibeler zal een organisatie moeten zijn om zich te kunnen aanpassen. In de praktijk blijkt dat proactief en permanent verbeteren meer succes oplevert dan reactief eenmalig veranderen. En succes inspireert. Een bestuurder of directeur die inspirerend wil zijn doet er dus goed aan om een toonbeeld te zijn van een ondernemende attitude. De behoefte aan alles willen controleren past daar niet bij; wel het verantwoordelijk houden van managers en medewerkers voor de afgesproken resultaten. De behoefte aan veel zekerheid past daar ook niet bij; wel het goed inschatten van risico s en het verstandig beheersen daarvan. Als managers en medewerkers hun ondernemende rol niet oppakken, is het de vraag waaraan dat ligt. Ligt de oorzaak bij de top, dan is het raadzaam om eerst de eigen leiderschapsstijl aan te passen. Ligt de oorzaak bij de werkvloer, dan wil dit nog niet zeggen dat managers en medewerkers niet bereid zijn. Het kan ook liggen aan hun verbeterkundigheid. Ofwel, hun kennis en vaardigheden op dit punt moeten wellicht verder ontwikkeld worden. Dat geldt overigens ook voor bestuurders en directeuren. Verbeteren is een individuele en collectieve keuze van alle betrokkenen om te blijven ontwikkelen. Verbeterkundigheid en verbetergedrag is het onderwerp van een volgend artikel. Mr. Daniel Le Gras, MA Partner Instituut voor Governance & Leiderschap Docent Corporate Governance, AOG Business school (Universiteit Groningen) Docent Veranderkunde en Leiderschapscoaching, Business school NCOI