Leiderschap bij verandering

Transcriptie

1 Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: ISBN-10: Samenvatting: Involve

2 Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap 1: Urgentiebesef vestigen... 2 Stap 2: De leidende coalitie vormen... 2 Stap 3: Een visie en strategie ontwikkelen... 3 Stap 4: De veranderingsvisie communiceren... 3 Stap 5: Door empowerment een breed draagvlak voor actie creëren... 3 Stap 6: Kortetermijnsuccessen genereren... 3 Stap 7: Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen... 3 Stap 8: Nieuwe benadering in de organisatiecultuur verankeren... 3 Leiderschap bij verandering 1

3 Algemeen Het boek is voor managers geschreven. Kotter gaat uit van de maakbaarheid van veranderingen. Hij noemt voorbeelden van manieren die blijken te werken en die niet blijken te werken. Redenen, waarom veranderingen falen: 1. Geen urgentie: managers en medewerkers zijn niet doordrongen van de urgentie van de verandering. Zonder urgentiebesef zullen mensen niet die extra inspanning leveren die vaak essentieel blijkt. 2. Geen sterke leidende coalitie: veranderingen moeten door een team gedragen worden dat krachtig is en over leiderschap beschikt. Krachtig definieert hij als formele titels, informatie en deskundigheid, reputaties en relaties. 3. Geen goed doordachte visie: een visie helpt richting te geven aan handelingen, zonder visie kan verandering uitmonden in verwarrende, onverenigbare en tijdverslindende projecten. Nuttige vuistregel: wanneer je de visie niet in vijf minuten of minder kunt beschrijven en geen reactie krijgt die wijst op begrip en interesse, dan heb je een probleem. 4. Ineffectieve communicatie: te weinig communicatie, geen lijncommunicatie, geen voorbeeldgedrag van leidinggevende. 5. Geen betrokkenheid van sleutelfiguren: zij weigeren om mee te werken. 6. Geen kortetermijnsuccessen: mensen houden de lange mars langer vol wanneer ze binnen zes tot acht maanden overtuigende bewijzen zien, dus haal en vier korte termijn successen. 7. Te vroeg juichen: veranderingen/nieuwe manieren van werken zijn kwetsbaar totdat ze diep in de cultuur ingebed zijn. 8. Verandering niet verankeren in organisatiecultuur: pas als nieuwe vormen van gedrag geworteld zijn in sociale normen en waarden, is een verandering succesvol. Leg daarom de juiste verbanden tussen bepaalde vormen van gedrag en verbeterde prestaties en zorg ervoor dat ook de nieuwe managementgeneratie de nieuwe manier van werken belichaamd. De drijvende kracht achter geslaagde verandering De hier boven beschreven fouten zijn dan ook basis voor Kotters achtstappen plan: Stap 1: Urgentiebesef vestigen Urgentiebesef helpt gewenste samenwerking tot stand te brengen. De urgentie kan verhoogd worden door te laten zien dat de organisatie vernieuwing nodig heeft. Hij somt stoutmoedige acties op zoals een crisis veroorzaken, toonbeelden van overdaad verwijderen (geen luxe auto s meer), meer gegevens verzenden over klanttevredenheid en financiële prestaties en bedrijfsproblemen vaker eerlijk bespreken. Alle maatregelen moeten de status-quo verstoren. Stap 2: De leidende coalitie vormen Omdat ingrijpende verandering zo moeilijk te verwezenlijken is, is er een invloedrijke kracht nodig om het proces te ondersteunen. Maar: alleen teams die de juiste samenstelling hebben en voldoende vertrouwen genieten onder de leden, kunnen onder deze nieuwe omstandigheden in hoge mate effectief zijn. Een leidende coalitie die als een effectief team opereert kan sneller meer informatie verwerken. Kotter noemt vier belangrijke kenmerken voor de samenstelling van een leidende coalitie: Macht verbonden aan positie, deskundigheid, geloofwaardigheid en leiderschap (zie ook hier beneden). Belangrijk voor de samenwerking in een coalitie is vertrouwen: erop vertrouwen dat alle leden van de coalitie achter de verandering staan en hun steentje gaan bijdragen. Verder is het creëren van een gezamenlijk doel belangrijk: alleen wanneer alle leden van een leidende coalitie heel graag dezelfde doelstelling willen bereiken, wordt echt teamwerk mogelijk. Leiderschap bij verandering 2

4 Stap 3: Een visie en strategie ontwikkelen In complexe organisaties werken autoritaire decreten niet, omdat ze eerder verzet oproepen medewerkers doen misschien alsof ze meewerken, terwijl ze al het mogelijke doem om de verandering te ondermijnen. Een visie, een toekomstbeeld, geeft aan waarom mensen naar iets zouden moeten streven. De visie geeft de algemene richting voor de verandering weer, motiveert mensen tot acties die niet noodzakelijkerwijs in hun eigenbelang op termijn is en helpt alle personen op één lijn te brengen. Stap 4: De veranderingsvisie communiceren De belangrijkste elementen in effectieve communicatie van de visie: eenvoud, metafoor, analogie en voorbeelden gebruiken, diverse forums (bijeenkomsten, memo s en informele interactie), herhaling, het goede voorbeeld geven, uitleg bij kennelijke inconsistenties om geloofwaardigheid te waarborgen en geven & nemen (geen eenrichtingsverkeer). Stap 5: Door empowerment een breed draagvlak voor actie creëren Obstakels verwijderen om medewerkers eigenaar te maken. Vier belangrijke obstakels zijn: Structuren: door organisatiestructuren zijn middelen en bevoegdheden gefragmenteerd om verandering door te voeren doel van de verandering en bestaande organisatiestructuren komen niet overeen. Vaardigheden: nieuw gedrag wijkt af van eerdere ervaringen, mensen krijgen trainingen maar ontwikkelen niet de juiste houding of hebben niet de tijd om ervaringen te verzamelen. Systemen: visie/nieuw gedrag wordt niet in prestatie evaluatieformulier geïntegreerd, beloning niet in relatie met verandering, promotiebeslissingen hebben beperkte relatie met veranderingsproject en wervings- en selectiesystemen sluiten niet aan bij visie). Afdelingschefs die niet bereid zijn de verandering mee te dragen oplossing: een eerlijke dialoog waarin een vertaalslag wordt gemaakt van de algemene visie naar hun team. Stap 6: Kortetermijnsuccessen genereren Ingrijpende verandering vergt tijd, soms heel veel tijd. Fanatieke volgelingen zullen de rit uitzitten, wat er ook gebeurt. De rest verwacht overtuigende bewijzen dat alle inspanningen lonen. En niet-gelovigen stellen hoge eisen aan de bewijzen, ze willen harde feiten zien. Kortetermijnsuccessen zijn te plannen, zichtbare resultaten helpen het project geloofwaardig te maken en het vuur brandende te houden. Stap 7: Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen Projecten zijn geen eilanden maar hebben betrekking op de hele organisatie. En het ene succesvolle project brengt weer andere projecten teweeg en het consolideren kost veel tijd. Daarom zijn leiders met een langetermijnvisie in deze fase belangrijk. Zij zullen ervoor zorgen dan alle nieuwe praktijken stevig in de organisatiecultuur gegrondvest zijn. Stap 8: Nieuwe benadering in de organisatiecultuur verankeren. Cultuur heeft betrekking op gedragsnormen en gedragsnormen zijn algemene of hardnekkige manieren van handelen in een groep. Sommige organisatieculturen beïnvloeden iedereen, andere alleen maar afdelingen of subunits. Wanneer in een veranderproject nieuwe gedragsnormen worden ontwikkeld die niet te verenigen zijn met de relevante culturen, dan zullen ze altijd aan regressie onderhevig zijn. Uiteindelijk moet de nieuwe manier van werken stevig verankerd zijn in groepswaarden. Belangrijke grondregels in de cultuur van een organisatie moeten worden verenigd met alle veranderingen die zijn doorgevoerd. Het is dus belangrijk de organisatiecultuur te kennen om te bepalen of de organisatiecultuur en de veranderingen niet naast elkaar bestaan maar verenigd kunnen worden. Leiderschap bij verandering 3

5 Culturen veranderen pas nadat het handelen van mensen is veranderd en blijkt dat het beter werkt dan de oude manier. Daarom is het nodig veel met mensen te praten, omdat mensen vaak niet bereid zijn om de geldigheid van nieuwe praktijken toe te geven. Soms is de enige manier om een cultuur te veranderen bepaalde sleutelfiguren vervangen en het promotiebeleid aan te passen dat nieuwe mensen niet oude cultuur met zich meenemen. Management versus leiderschap: Kotter omschrijft management als plannen, budgetteren, organiseren, mensen aannemen, controleren en problemen oplossen. Leiders definiëren hoe de toekomst eruit zou moeten zien, zij brengen mensen op één lijn met die visie en inspireren hen deze visie te verwezenlijken. In veranderingsprocessen is leiderschap belangrijker dan management, want alleen leiderschap kan de acties in gang zetten die nodig zijn om gedrag in beduidende mate te veranderen en kan verandering doen beklijven door haar te verankeren in de cultuur van een organisatie. Leiderschap bij verandering 4