RE-INVENTING BUSINESS

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "RE-INVENTING BUSINESS"

Dina de Jong
10 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 KVGO 21 mei TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University

2 RE-INVENTING BUSINESS AGENDA 1. Waarom businessmodelinnovatie? 2. Hoe beïnvloedt businessmodelinnovatie de bedrijfsprestaties? 3. Welke hefbomen en katalysatoren leiden tot innovatie van een businessmodel? 4. Welke transformatietrajecten doorlopen bedrijven en wat is de rol van management?

Welke hefbomen en katalysatoren leiden tot innovatie van een

3 RE-INVENTING BUSINESS AGENDA 1. Waarom businessmodelinnovatie? 2. Hoe beïnvloedt businessmodelinnovatie de bedrijfsprestaties? 3. Welke hefbomen en katalysatoren leiden tot innovatie van een businessmodel? 4. Welke transformatietrajecten doorlopen bedrijven en wat is de rol van management?

4 Waarom businessmodel-innovatie? Businessmodel-valkuil Fixatie op bestaande technologie Businessmodel-innovatie Nieuwe technologie Routines perfectioneren Ontwikkelen dynamische vaardigheden Aanpassen aan bestaande omgeving (fit) Inspelen op nieuwe omgeving (stretch) Verbeteren (enkelvoudig leren) Experimenteren (dubbelvoudig leren) Focus op bestaande klanten (aanpassen aan de markt) Focus op nieuwe klanten (markt creatie)

perfectioneren Ontwikkelen dynamische vaardigheden Aanpassen aan bestaande omgeving (fit) Inspelen op

5 Van stabiele concurrentie naar hyperconcurrentie Geleidelijke erosie van een business model Businessmodel-innovatie: frequente vernieuwing en replicatie

6 RE-INVENTING BUSINESS AGENDA 1. Waarom businessmodelinnovatie? 2. Hoe beïnvloedt businessmodelinnovatie de bedrijfsprestaties? 3. Welke hefbomen en katalysatoren leiden tot innovatie van een businessmodel? 4. Welke transformatietrajecten doorlopen bedrijven en wat is de rol van management?

7 Ken uw businessmodel DSM maakte de omslag van petrochemie naar life sciences en materials, waaronder het maken van coatings voor zonnepanelen.

8 Gemeenschappelijke elementen in de definities van een businessmodel Een businessmodel bestaat uit verschillende componenten en beschrijft de relaties tussen die componenten en met externe partijen zoals klanten Een businessmodel analyseert hoe waardecreatie plaatsvindt en voor wie, en hoe waarde wordt toegeëigend. Een businessmodel maakt inzichtelijk hoe de componenten bijdragen aan de concurrentiestrategie

zoals klanten Een businessmodel analyseert hoe waardecreatie plaatsvindt en voor wie, en hoe waarde

9 Twee typen businessmodel-innovatie Business model replicatie: Business model vernieuwing: Doel: Bestaande concurrentiepositie Nieuwe concurrentiepositie Focus: Incrementele innovatie bestaande business model Radicale vernieuwing business model, nieuwe waardecreatie Hefbomen: Bestaande technologieën, managementpraktijken, organisatievormen en klantrelaties Nieuwe technologieën, managementpraktijken, organisatievormen, en nieuwe relaties met klanten: co-creatie Uitkomsten: Evolutionaire verbetering productieprocessen en producten en diensten Nieuwe productieprocessen en producten en diensten Risico s: - Beperkt op korte termijn - Hoog op langere termijn - (Zeer) hoog voor eerste in de sector - Hoog bij navolgers

klantrelaties Nieuwe technologieën, managementpraktijken, organisatievormen, en nieuwe relaties met klanten: co-creatie Uitkomsten: Evolutionaire verbetering productieprocessen en

10 Verschillende combinaties van businessmodel-innovatie Businessmodelinnovatie Fixatie Business model replicatie Business model vernieuwing Duale focus

11 Hoe vernieuwen bedrijven hun businessmodel? Pure replicatie Duale focus Pure vernieuwing Businessmodel fixatie

12 Businessmodel-innovatie in sectoren

13 Businessmodel-innovatie en bedrijfsprestaties

14 Vernieuwing, replicatie en bedrijfsprestaties

15 Effecten in een zeer concurrerende omgeving

16 RE-INVENTING BUSINESS AGENDA 1. Waarom businessmodel-innovatie en hoe werd dit onderzocht? 2. Hoe beïnvloedt businessmodel-innovatie de bedrijfsprestaties? 3. Welke hefbomen en katalysatoren leiden tot innovatie van een businessmodel? 4. Welke transformatietrajecten doorlopen bedrijven en wat is de rol van management?

Hoe beïnvloedt businessmodel-innovatie de bedrijfsprestaties? 3.

17 Hoe bedrijven hun businessmodel aanpassen Claymount Technologies Group BV breidde haar activiteiten uit van high-voltage stekkers en kabels naar systeemcomponenten, zoals de SmartBucky DM.

18 Technologie als hefboom

19 Managementinnovatie als hefboom Overzicht managementpraktijken

20 Managementinnovatie als hefboom

21 M

22 Nieuwe organisatievormen als hefboom Multi-divisionele organisatievormen, cross-functionele teams, platte hiërarchie, etc. etc. fungeren als hefboom voor businessmodel-innovatie

23 Co-creatie als hefboom Kosten en opbrengsten van open en gesloten innovatie

24 Relatieve effecten van hefbomen op businessmodel-innovatie NB: Co-creatie is niet meegenomen in deze figuur.

25 Complementaire effecten van hefbomen Technologisch georiënteerde businessmodel-vernieuwing: TomTom

26 Complementaire effecten van hefbomen Intern georiënteerde businessmodel-vernieuwing: Ericsson

27 Complementaire effecten van hefbomen Extern georiënteerde businessmodel-vernieuwing: Procter & Gamble

28 Complementaire effecten van hefbomen Integraal georiënteerde businessmodel-vernieuwing: DSM

Katalysatoren van businessmodel-innovatie Cultuur-aspecten: Transformationeel leiderschap Organisatorische identiteit Innovatieve cultuur Interne samenwerking CEO-karakteristieken: Aantal jaren dat

29 Katalysatoren van businessmodel-innovatie Cultuur-aspecten: Transformationeel leiderschap Organisatorische identiteit Innovatieve cultuur Interne samenwerking CEO-karakteristieken: Aantal jaren dat CEO werkzaam is bij organisatie Institutionele versnellers: Corporate governance Wet- en regelgeving Hypercompetitieve omgeving Business model innovatie strategie Concurrentiepositie van ondernemingen Externe oriëntatie: Luisteren bestaande klant Kennis absorptievermogen Organisatiekenmerken: Grootte van organisatie Hefbomen business model innovatie

30 RE-INVENTING BUSINESS AGENDA 1. Waarom businessmodel-innovatie en hoe werd dit onderzocht? 2. Hoe beïnvloedt businessmodel-innovatie de bedrijfsprestaties? 3. Welke hefbomen en katalysatoren leiden tot innovatie van een businessmodel? 4. Welke transformatietrajecten doorlopen bedrijven en wat is de rol van management?

31 De businessmodel innovatie matrix DSM, Apple, Google Havenbedrijf Rotterdam General Motors, Ikea, McDonald s, Vopak NXP, Randstad

32 Transformatietraject DSM

33 Transformatietraject NXP

34 Transformatietraject IHC Merwede

35 RESULTATEN BUSINESSMODEL INNOVATIESCAN KONINKLJKE KVGO MEI 2014 RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University

Noodzaak voor Businessmodel Innovatie (gemiddeld) 7.0 6.0 5.0 4.9 5.

36 Noodzaak voor Businessmodel Innovatie (gemiddeld) Gemiddelde gehele dataset KVGO Dynamiek Concurrentiedruk

37 Concurrentiedruk Noodzaak voor Businessmodel Innovatie (per bedrijf) 7.0 Bekende competitie Concurrentiedruk en Dynamiek Turbulent 4.0 Niet bedreigend Veranderend zonder druk Dynamiek

38 Bedrijfsprestaties (gemiddeld)

39 Focus van Businessmodel Innovatie: Replicatie vs Vernieuwing Gemiddelde gehele dataset High performers hele dataset KVGO BM Replicatie BM Vernieuwing

40 Vernieuwing Focus van Businessmodel Innovatie (per bedrijf) 7.0 Focus op vernieuwing Duale focus 4.0 Fixatie Focus op replicatie Replicatie

41 Startpunt van Businessmodel Innovatie: Strategie vs Klant Gemiddelde gehele dataset High performers hele dataset KVGO 3.0 Strategie gedreven Klant gedreven

42 Klant gedreven 7.0 Volg de klant Geblanceerde koers 4.0 Richtingloos Eigen koers bepalen Strategie gedreven

43 Businessmodel Innovatie Matrix: 2 respondenten konden niet in raamwerk geplaatst worden

Hefbomen van Businessmodel Innovatie 7.0 6.0 5.0 4.0 4.6 3.2 4.

44 Hefbomen van Businessmodel Innovatie Gemiddelde gehele dataset High performers hele dataset KVGO 3.0

Katalysatoren: Leiderschap, Identiteit en Cultuur 7.0 6.0 5.0 5.3 5.

45 Katalysatoren: Leiderschap, Identiteit en Cultuur Gemiddelde gehele dataset High performers hele dataset KVGO

46 Katalysatoren: Kennis, Klanten en Samenwerking Gemiddelde gehele dataset High performers hele dataset KVGO

47 Financiële performance S-curve en businessmodel-valkuil van een onderneming Waarschuwingssignalen - Nieuwkomers knabbelen aan marktaandeel - Toptalent niet meer gebonden - Doorstroming stokt in top - Verandering altijd van buiten

48 7 do s-and-don ts van businessmodelinnovatie 1. Businessmodel-innovatie begint met leiderschap en een gedegen kennis van je eigen organisatie. 2. De samenstelling van je managementteam moet voldoende divers zijn. 3. Als manager moet je op andere waarschuwingssignalen letten dan op de financiele prestaties van je bedrijf. 4. Zie businessmodel-innovatie niet los van de omgevingsdynamiek en de concurrentiedruk. 5. Manage conflicten als gevolg van een duale businessmodel-focus, vermijd ze niet. 6. Focus niet op een hefboom, zet er meerdere in om je businessmodel te vernieuwen. 7. Businessmodel-innovatie staat of valt met communicatie en implementatie.

49 RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Dank voor uw aandacht Prof. dr. Henk W. Volberda

Vergelijkbare documenten

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Strategie Summit Industrie 5 maart 2015 DISRUPTIEVE http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s TECHNOLOGIE Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda