Whitepaper. De regiepiramide ontsluierd

Transcriptie

1 De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden verstaan. Twaalf facilitaire professionals hebben de volgende definitie van regie vastgesteld: Het op basis van de corporate strategy richting geven aan het geheel van activiteiten binnen het dienstverleningsproces op zodanige wijze dat dit leidt tot aantoonbaar gewaardeerd succes. De organisatievorm is een afgeleide van de strategie van de moederorganisatie, en deze strategie is gericht op de klant. Dit moet meerwaarde opleveren. Immers, het voorgaande is de basis van het bestaansrecht van facilitaire organisaties. De meerwaarde wordt door de klant bepaald en is slechts haalbaar door een optimale prijs/ kwaliteitverhouding. Voorwaarde hiervoor is een kwalitatief goede dienstverlening in combinatie met een gemeenschappelijk belang van de facilitaire organisatie en de leverancier. Een optimale prijs/kwaliteitsverhouding vormt de grondslag voor de overgang naar regie. Daarnaast is een optimale balans tussen vraag en aanbod noodzakelijk. In het regiemodel werkt men immers vanuit de vraag die belangrijk is bij het kiezen van de juiste opdrachtnemer. De drie belangrijkste doelstellingen van regie zijn de 3 K s: Klanttevredenheid: In welke mate is de klant tevreden met de aangeboden diensten en producten? Kosten: Wat is het rendement en wat is de toegevoegde waarde van een product/dienst? Kwaliteit: Welke kwaliteit levert de opdrachtnemer en wat is de gebruikswaarde? De hoofdprocessen binnen het regiemodel In het regiemodel zijn drie hoofdprocessen te onderscheiden: klantmanagement, leveranciersmanagement en de interne bedrijfsvoering (front- en backoffice). Klantmanagement (opdrachtgever) In de regieorganisatie is klantmanagement gericht op het definiëren van de klantvraag en de terugkoppeling naar de klant. Toetsing is gericht op het meten van klantwaarde en -tevredenheid. Leveranciersmanagement (opdrachtnemer) Leveranciersmanagement richt zich op het zodanig verbeteren van de relatie met de leveranciers dat hun prestaties optimaal aansluiten bij de klantbehoefte.

2 Leveranciersmanagement heeft als rode draad het continu zoeken naar verbetering van het facilitaire proces, zodat de maximale toegevoegde waarde wordt gecreëerd voor de klant. Interne bedrijfsvoering (front- en backoffice) Onder interne bedrijfsvoering vallen alle activiteiten die gericht zijn op het verkrijgen van managementinformatie, het behouden van controle op de dienstverlening en het bereiken van de doelen. Hierbij is managementinformatie het middel tot het afleggen van verantwoording aan de klant en de opdrachtgever over de facilitaire bedrijfsvoering. De interne bedrijfsvoering staat voor twee hoofdtaken: 1. De interne bedrijfsvoering is belast met zaken die verband houden met informatiemanagement. 2. De interne bedrijfsvoering moet grip houden op de bedrijfsvoering. Uiteindelijk moet de interne bedrijfsvoering ervoor zorgen dat klantmanagement en leveranciersmanagement optimaal verlopen. De interne bedrijfsvoering is op te splitsen in twee delen: front- en backoffice. De backoffice bevindt zich op strategisch en tactisch niveau, de frontoffice op tactisch en operationeel niveau. Interne bedrijfsvoering vormt de kern van de regieorganisatie. Het proces van het regiemodel kan in drie niveaus worden opgedeeld: het strategisch, tactisch en operationeel niveau. Backoffice In elke organisatie formuleert het topmanagement een missie, visie en strategie die leidend zijn voor al haar afdelingen. In het regiemodel wordt deze richtinggevende strategie bepaald door de opdrachtgever, het topmanagement van de klantorganisatie. Op basis hiervan definieert de regieorganisatie, in samenspraak met de klantorganisatie, de strategische klantwaarde. Deze wordt vertaald in raamcontracten met de dienstverlenende organisatie. Vervolgens wordt, op basis van dat raamcontract, op tactisch niveau invulling gegeven aan het dienstenpakket per klantgroep. Ook hierbij vervult de regieorganisatie, met behulp van accountmanagement, de intermediairrol tussen het management van de klantgroep en dat van de dienstverlener. Het producten/dienstenpakket wordt vervolgens vormgegeven. Demand management en accountmanagement vormen in een regieorganisatie het kader van de backoffice. Frontoffice Het facilitair aanbod dat op strategisch/tactisch niveau tussen de regieorganisatie en de dienstverlener is overeengekomen, wordt op operationeel niveau aan de klanten van de regieorganisatie aangeboden. Binnen deze facilitaire dienstverlening speelt de frontoffice een cruciale rol.

3 De frontoffice is het loket van de facilitaire organisatie en verwerkt de Klachten, Wensen, Informatievoorziening en Storingsmeldingen (K.W.I.S.). De frontoffice is verantwoordelijk voor de aansturing en kwaliteit van de facilitaire dienstverlening op operationeel niveau. Hier wordt de managementinformatie verzameld over de geleverde dienstverlening aan de klant. Deze informatie wordt doorgaans verwerkt in een Facilitair Management Informatie Systeem (FMIS). Op basis van de verzamelde gegevens toetst de frontoffice of de geleverde dienstverlening in lijn is met de Strategische Klantwaarde zoals deze door de backoffice is geformuleerd. De frontoffice en de backoffice hebben dus een voortdurende wisselwerking, waarin de balans tussen de strategische klantwaarde en de geleverde dienstverlening continu gemeten wordt. Deze wisselwerking noemen we de frontoffice/backoffice-oriëntatie. Deze oriëntatie bepaalt de geleverde meerwaarde van de facilitaire organisatie. Het lerend vermogen van de regieorganisatie Binnen het regiemodel bestaan drie hoofdprocessen van regie: 1. klantmanagement; 2. leveranciersmanagement; 3. interne bedrijfsvoering/front- en backoffice.

4 Hierbij zijn vijf stappen te definiëren: 1. het vaststellen van de strategische klantvraag/waarde; 2. het vaststellen van de product/dienst versus marktcombinatie; 3. het toetsen van de product/dienst versus marktcombinatie en het vastleggen van de procesinrichting; 4. het toetsen van de strategische klantvraag/waarde en het vaststellen van de gebruikswaarde; 5. het vaststellen en toetsen van integraliteit, front- en backofficesynergie. Stap 1: Vaststellen strategische klantvraag/waarde Analyse oorzaak en gevolg Allereerst wordt de strategische klantvraag door het demand management van de regieorganisatie geïnterpreteerd. Dit doet zij in samenspraak met de opdrachtgever. Deze interpretatie vormt de basis voor de uiteindelijke dienstverlening. Het beoogde rendement van de dienstverlening wordt dus van tevoren bepaald en gepland. In dit proces is het klantmanagement gericht op het definiëren van de strategische klantvraag, het in kaart brengen van de klantbehoefte, van de oorzaak van en de oplossing voor de klantbehoefte en op het beoogde rendement. Stap 2: Vaststellen product/dienst versus marktcombinatie Analyse markt en aanbodmogelijkheden en vaststelling leveringscondities In de tweede stap van het proces wordt een analyse van de markt gemaakt om vast te stellen welke mogelijkheden die biedt om te voldoen aan de klantvraag. Hierbij worden ook de leveringscondities vastgesteld met de facilitaire dienstverlener. Dit is de strategische vertaling van de klantvraag. Het proces van leveranciersmanagement is gericht op de leverancierskeuze, het afstemmen op de klantbehoefte, het vastleggen van de randvoorwaarden, het aandragen van oplossingen en het aangaan van partnerships met leveranciers.

5 Stap 3: Toetsen product/dienst versus marktcombinatie en vastleggen procesinrichting Analyse geboden oplossing en proces Vervolgens maakt de dienstverlener de vertaling van de strategische kaders en de tactische invulling daarvan naar operationele dienstverlening, die op aanvraag van de klant geleverd kan worden. Hier wordt dus door de frontoffice getoetst of de zaken die zijn afgesproken daadwerkelijk geleverd worden. Toetsing is mogelijk door middel van afgesproken Kritische Prestatie Indicatoren (SMART). Het leveranciersmanagement richt zich in deze stap op de levering van de producten en diensten, de terugkoppeling naar de organisatie, het wel of niet voldoen aan de verwachtingen en de afspraken en reflectie. Stap 4: Toetsen strategische klantvraag/waarde en vaststellen gebruikswaarde Analyse rendement In stap 4 ontvangt de eindgebruiker de geleverde dienst. Hier wordt getoetst of de eindgebruiker echt tevreden is met de geleverde dienstverlening. De balans tussen de strategische klantwaarde en de gebruikswaarde voor de klant wordt duidelijk. Het klantmanagement houdt zich in deze stap bezig met de terugkoppeling naar de opdrachtgever, met de klanttevredenheid en de klantbeleving. Met de vraag of de toegevoegde waarde aan de klant is geleverd. Leren van fouten en klachten, ter voorkoming van herhaling, maakt hiervan integraal deel uit. Stap 5: Vaststellen en toetsen integraliteit front- en backofficesynergie Analyse interne regie bedrijfsvoering De communicatie tussen front- en backoffice vindt in stap 5 plaats. De backoffice communiceert over de gemaakte afspraken, de frontoffice geeft aan welke feedback is ontvangen uit de organisatie. Het permanent verbeteren van de klanttevredenheid en interne bedrijfsvoering van de regieorganisatie staat centraal. Door het integraal inrichten van de front- en backoffice wordt het lerend vermogen van de regieorganisatie georganiseerd. Waarom zou u juist nu kiezen voor regie? Er zijn verschillende voordelen voor een transformatie naar regievoering. Enkele voorbeelden uit de praktijk: Hogere kwaliteit en kennisniveau: Er is een duidelijke scheiding tussen opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, waardoor duidelijke en transparante kwaliteitseisen gesteld kunnen worden aan de facilitaire dienstverlening. Tevens wordt gebruikgemaakt van de kennis van de Best Practice van de opdrachtnemer. Flexibiliteit en continuïteit: Het uitbesteden van de facilitaire producten en diensten biedt gelegenheid gebruik te maken van het flexibele aanbod van de opdrachtnemers. Daarnaast wordt gebruikgemaakt van de verschillende schaalvoordelen. Een regieorganisatie betekent niet per definitie uitbesteding, maar in de praktijk wordt hier wel meestal voor gekozen.

6 Verlaging kosten: De verlaging van de organisatiekosten en voordelen van marktwerking leveren besparingen op. De besparingen kunnen zodanig oplopen, dat de facilitaire kosten worden gehalveerd. Zo is gebleken bij organisaties die regievoering hebben geïmplementeerd. Conjunctuur opvangen: Het uitbesteden van producten en/of diensten leidt tot flexibiliteit in de omvang van de organisatiekosten waardoor organisaties in een hoog- of laagconjunctuur gemakkelijk kunnen meebewegen. Bron Informatie uit dit artikel is deels afkomstig van de F-MEX masterclass Zie voor meer informatie op het gebied van regie het lustrumboek van F-MEX en de website Auteur Iwan Liem