VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

Transcriptie

1 VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle dienstverlening aan onze gebruikers aanbieden, daarnaast een kwaliteitsvolle werkplek voor medewerkers en in het algemeen een kwaliteitsvol functionerende organisatie zijn. We pogen een antwoord te bieden op alle eisen die vanuit de verschillende overheden gesteld worden. Gesteld wordt dat een kwaliteitsmanagementsysteem en zelfevaluatie nodig zijn. Het kwaliteitsmanagementsysteem verzekert de vaststelling en de uitwerking van het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen en waakt er over dat de kwaliteitsdoelstellingen effectief worden bereikt. De nadruk wordt gelegd op procedures en processen. Een permanente controle en beheersing van procedures en processen is belangrijk. De zelfevaluatie is een proces waarbij de voorziening het eigen functioneren en bepaalde resultaten zelf beoordeelt. De voorziening toont door middel van een zelfevaluatie aan hoe ze haar processen, structuren en resultaten bewaakt, beheerst en voortdurend verbetert (acties en verbeterplannen). Het EFQM-managementsmodel (Leiderschap, personeelsbeleid, beleid en strategie, middelen en partnerschappen, kernprocessen, resultaten en kwaliteitszorg) (fig.1) en de kwaliteitscirkel van Deming (PDCA cyclus) (fig. 2), bestaande uit 4 kwadranten: plannen uitvoeren controleren bijstellen, dienen als inspiratie voor de verdere uitwerking van ons kwaliteitsbeleid. Als dynamische organisatie zullen we onszelf evalueren en nagaan hoe we de kwaliteit van de zorg kunnen borgen en verbeteren. Dit zullen we doen door gebruik te maken van een zelfevaluatiesysteem. We kiezen er voor om PROSE als zelfevaluatie-instrument te gebruiken. Op deze manier willen we inzicht krijgen in de sterke en zwakke punten van onze organisatie, zowel op het vlak van leiderschap en de randvoorwaarden, de kernprocessen, als de resultaten, om zo te voldoen aan een verbetergerichte en procesmatige kwaliteitsbenadering. Ook via tevredenheidsmetingen bij cliënten, personeel, willen we komen tot het formuleren van verbeteracties met als uiteindelijke doel een

2 strategie/stappenplan op lange termijn die regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd kan worden. De kwaliteitsplanning is een leidraad en plant verbetering waar nodig. Zo wordt er dynamiek gebracht in het werken aan de kwaliteit van zorg. Kwaliteitszorg is een continu en integraal proces. Vanuit de directie is er een groot engagement om bij te dragen aan integrale kwaliteitszorg. Werken aan kwaliteitszorg vergt overleg. Een volgehouden dialoog laat toe de visie verder te ontwikkelen en deze te vertalen binnen de werking van onze vzw. Bij dit alles is de betrokkenheid van en dialoog met medewerkers en gebruikers essentieel. Medewerkers kunnen voorstellen tot verbetering formuleren (bv. via teamoverleg, tevredenheidsenquêtes, ). Communicatie is hoe dan ook een basisvoorwaarde. We kiezen ervoor om via het (pedagogisch) beleidsteam en de kwaliteitsstuurgroep aspecten van kwaliteitszorg (bijv. na zelfevaluatie via PROSE) uitvoerig te bespreken. De hele voorziening wordt op de hoogte gehouden van de evoluties op dit vlak via een verzorgde en doeltreffende communicatie (schriftelijk, personeelsvergaderingen, studiedagen, teamoverleg, ). Kwaliteit is de verantwoordelijkheid van iedereen. Elke medewerker levert zijn bijdrage aan de kwaliteit in de organisatie. Elke medewerker is medeverantwoordelijk voor een kwaliteitsvolle uitvoering van zijn job. Al deze principes vind je vertaald in het pedagogisch profiel van onze vzw Jeugdzorg Sint- Vincentius. EFQM definieert integrale kwaliteitszorg als een structurele benadering voor het beheren van een organisatie voor het bekomen van de beste resultaten. Het PROSE-model beklemtoont, naast systemen en structuren, de volgende principes van integrale kwaliteitszorg (Vyt, 2006) 1 : de klant staat centraal in alles wat de organisatie doet; dat geldt ook voor de interne klant binnen de organisatie (de ene medewerker kan klant zijn van een andere); kwaliteit is nooit af, op alle niveaus vindt er continue kwaliteitsverbetering plaats; de organisatie is in staat het verwachte kwaliteitsniveau te garanderen; er is dus sprake van operationele kwaliteitsborging; 1 Vyt, A. (2006). Werken aan kwaliteit in de bijzondere jeugdbijstand. Antwerpen Appeldoorn, Garant.

3 planmatig handelen en planning op korte en lange termijn, waardoor nadruk komt op preventie in plaats van beoordeling achteraf; een algemeen besef dat alle activiteiten en hun interactie bijdragen tot de eindkwaliteit, het denken in procestermen neemt dus toe; leiderschap en persoonlijk engagement van de directie inzake kwaliteitszorg; sterke participatie in het kwaliteitsgebeuren (en meer algemeen het beleid) van alle medewerkers; kwaliteit is of wordt dus de verantwoordelijkheid van iedereen; teamwerk wordt gestimuleerd, in het bijzonder over afdelingsgrenzen heen, via open communicatie binnen de organisatie; er is een systematisch probleem oplossen met behulp van aangepaste instrumenten en methoden, waardoor de belangrijkste problemen eerst aangepakt worden; er is een nadruk op verzamelen en analyseren van gegevens: meten is immers weten; er is of wordt een duidelijke missie ontwikkeld, die gekend is in de gehele organisatie; procedure- en kwaliteitshandboeken worden gebruikt; er is systematische en gerichte opleiding en bijscholing binnen de gehele organisatie; delegatie van verantwoordelijkheid in vertrouwen tot op het laagst mogelijke niveau; de klanten worden voortdurend en systematisch om feedback gevraagd. Indien bovenstaande kenmerken zichtbaar zijn binnen de gehele organisatie, kan men stellen dat een systeem van integrale kwaliteitszorg operationeel is. Typische resultaten zijn dan: betere en consistentere kwaliteit van producten en diensten, en hogere klantentevredenheid; een sterk vermindering van het aantal problemen, defecten, vertragingen, klachten, enz.; regelmatige en tijdige innovaties in (het aanbod van) producten en diensten; meer doeltreffende en efficiënte processen in de hele organisatie; meer gemotiveerde, beter geschoolde en meer betrokken personeelsleden. Het EFQM-model bestaat uit 9 aandachtsgebieden. 1. Leiderschap: er wordt bekeken hoe de leidinggevenden hun medewerkers sturen en stimuleren om de visie en de doelstellingen van de organisatie te realiseren. 2. Strategie: de manier waarop de organisatie haar opdracht concretiseert in doelstellingen en actieplannen, zowel op korte als lange termijn.

4 3. Medewerkers: mensen vormen binnen een organisatie het belangrijkste potentieel. 4. Partners en middelen: geeft weer hoe de organisatie middelen (financiën, infrastructuur, materialen, technologie) ter beschikking stelt en gebruikt om doelstellingen te realiseren. 5. Kernprocessen: alle activiteiten (bv. aanpak van begeleiding, klachtenprocedure, informatiebeheer, ) met een toegevoegde waarde kunnen als een onderdeel van een overkoepelend proces worden gezien. 6. Klantenresultaten: tevredenheid van cliënten en betrokkenen, in welke mate slaagt de organisatie er in hieraan te voldoen. 7. Waardering door personeel: in hoeverre voldoet de organisatie aan de behoeften en verwachtingen van medewerkers. 8. Maatschappijresultaten: waardering door maatschappij, prestaties in de ruimere samenleving. 9. Performantie: sleutelprestatieresultaten: in welke mate realiseert de organisatie de geplande korte en lange termijndoelstellingen. Fig. 1: Het EFQM model 2 2 Van Nuland et al. (2002). Een handleiding voor de toepassing van het EFQM-Excellence model. Blanden, Comatech. Cuyvers, G. (1995). Organisatiekunde. Leuven, Wolters.

5 Gebaseerd op de systematiek van de PDCA-cirkel (Plan Do Check Act, W.E. Deming) bouwt de organisatie een beleid uit dat vorm geeft aan haar missie en visie. De missie en visie stellen de jongere en hun context centraal, is doeltreffend, doelmatig, maatschappelijk aanvaard en zorgt voor continuïteit in de dienstverlening. Daarbij wordt rekening gehouden met de belangen van de cliënt, de medewerkers en de organisatie binnen de maatschappelijke context. Een lerende organisatie werkt permanent aan kwaliteitsverbetering. Hiervoor gebruiken we de systematiek van de PDCA-cirkel, dat over verschillende niveaus kan worden toegepast (individuele medewerker, organisatie). 1. Plannen: Men bekijkt hoe alles nu verloopt en ontwerpt een plan voor verbetering. Het vertrekpunt voor elk proces ligt in concrete doelstellingen. De doelstellingen moeten het eindresultaat van het proces weergeven. Kwaliteitsplanning, zowel op korte als lange termijn en vertaald in actieplannen, is in onze organisatie dan ook erg belangrijk. 2. Uitvoeren/doen: fase van de uitvoering van de doelstellingen. 3. Controleren/Evalueren: Na een bepaalde periode wordt onderzocht in welke mate de doelstellingen waargemaakt zijn (op basis van de verzamelde feiten). Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen. 4. Bijsturen: Evaluatie heeft een dubbele functie. Enerzijds is ze de basis voor de nieuwe operationalisering van doelstellingen. Anderzijds dient ze voor de bijsturing van zowel de activiteiten als van de medewerkers. Fig. 2: PDCA-cirkel van W.E. Deming 3 3 Van Nuland et al. (2002). Een handleiding voor de toepassing van het EFQM-Excellence model. Blanden, Comatech. Cuyvers, G. (1995). Organisatiekunde. Leuven, Wolters.