ZELFEVALUATIE MET HET EFQM-MODEL

Transcriptie

1 AV-T1 ZELFEVALUATIE MET HET EFQM-MODEL Wat is zelfevaluatie? Een zelfevaluatie-instrument is niet bedoeld om uzelf te evalueren. Het is een organisatie-evaluatie-instrument. Het woord zelf slaat op de evaluatie door de eigen medewerkers en niet door buitenstaanders. Met dit instrument evalueert u dus geen persoonlijke kwaliteit maar organisatiekwaliteit. Meestal wordt een vragenlijst gebruikt. We raden u aan om de zelfevaluatie bij voorkeur met een aantal personen in uw organisatie uit te voeren en om te komen tot een dialoog over de verschillende criteria. Dit zal de volledigheid en de objectiviteit ten goede komen. De zelfevaluatie doet geen uitspraak over de 'absolute' correctheid van de antwoorden. De verantwoordelijkheid voor de juiste evaluatie ligt bij diegenen die meewerken aan de zelfevaluatie. Samen bepaalt u hoe u tegen ontwikkelingen aankijkt, hoe u de huidige situatie evalueert in uw organisatie en vooral waaraan u wil werken. Het is belangrijk dat u erkent wat goed gaat in de organisatie en dat u aangeeft wat u wil verbeteren. Om een constructieve mentaliteit te bekomen is het aangewezen om het goede te beklemtonen en de weg naar verbetering te tonen in plaats van stil te staan bij wat fout gaat. Noem dit in de discussies dan ook de sterkten en de verbeterpunten. Belangrijke voorwaarden om te werken aan zelfevaluatie Het gebruik van een instrument voor zelfevaluatie heeft het meeste kans op slagen in een participatieve leidersschapsstijl. U bekomt correcte informatie als medewerkers verantwoordelijk zijn en zich aangesproken en voldoende vrij voelen om mee de analyse te maken. In het geval van een directieve leiderschapsstijl zullen medewerkers geneigd zijn het wenselijke te vertellen en zal de leidinggevende de resultaten sterk beïnvloeden.

2 Een open communicatiecultuur is noodzakelijk om effectief te kunnen werken. Bovendien moet het beleid bereid zijn om kwaliteitsverbeteringen tot stand te brengen. Het besef dat een juiste zelfevaluatie de organisatie ten goede komt en de werking alleen maar zal verbeteren lokt een constructieve werking uit. De principes van een lerende organisatie zullen ten volle moeten worden aangewend. Dit betekent dat de organisatie medewerkers stimuleert om nieuwe dingen te proberen en hieruit te leren, om verantwoordelijkheden op te nemen en zich te blijven ontwikkelen, om na te denken over het functioneren als organisatie en individu en de bereidheid te vertonen om hieraan te werken. Het EFQM-model als basis voor zelfevaluatie Zelfevaluatie is volgens de European Foundation for Quality Management de beoordeling van de activiteiten en de behaalde resultaten van een organisatie ten opzichte van een vooropgesteld model. Een voorbeeld van een dergelijk model is het EFQM-model. Het is een breed model dat alle inspanningen rond kwaliteit bundelt, op alle terreinen in de organisatie. Het EFQM model voor Business Excellence Hefbomen Resultaten Personeelsmanagement Medewerkersresultaten Leiderschap Beleid en strategie Processen Klantenresultaten Sleutel Prestatieresultaten Middelen en partnerschappen Samenlevingsresultaten Innovatie en leren EFQM heeft binnen elk van de 9 domeinen criteria geformuleerd. In een ander document kan u deze uitgebreid lezen. We geven een voorbeeld van criteria binnen personeelsmanagement:

3 1. Hoe personeelsbeleid wordt gepland en verbeterd. 2. Hoe de bekwaamheden van het personeel worden op peil gehouden en verder ontwikkeld 3. Hoe het personeel doelstellingen overeenkomt en hoe continu de prestaties worden beoordeeld 4. Hoe het personeel betrokken, empowerd en erkend wordt 5. Hoe het personeel en de organisatie tot een effectieve dialoog komen 6. Hoe voor de personeelsleden wordt gezorgd. Binnen elk van deze criteria zijn aandachtspunten geformuleerd om nog meer inhoud te geven aan het criterium. Aan de hand van deze criteria kan u zichzelf evalueren, maar u dient dan wel rekening te houden met het volgende. U scoort pas echt punten als u bij de hefbomen: - een degelijke, onderbouwde, op gezond verstand berustende en geïntegreerde benadering hebt uitgewerkt. - als die benadering overal en altijd in de organisatie wordt gebruikt - en als die benadering regelmatig geëvalueerd en verbeterd wordt. Wat de resultaten betreft, moet u: - resultaten kunnen voorleggen die positief zijn en die daarin een trend vertonen - resultaten kunnen voorleggen die voldoen aan de doelen die u zich had gesteld - kunnen aantonen dat resultaten voortkomen uit verbeteringsinspanningen die u geleverd hebt U ziet het: EFQM is streng. Als u bijvoorbeeld zegt: we sturen iedereen wel op vorming maar we hebben daar eigenlijk geen systeem voor, dan scoort u maar weinig punten. Wanneer u denkt dat uw medewerkers tevreden zijn, maar u heeft hier geen cijfers voor, dan scoort u zelfs helemaal geen punten. Het is een model dat op lange termijn mikt. Kwaliteit is nooit af.

4 Twee vormen van zelfevaluatie U kan een globale zelfevaluatie uitvoeren of een thematische. Globale zelfevaluatie Met een globale zelfevaluatie bedoelen we de organisatie evalueren op alle elementen van het EFQM-model. U krijgt zo een overzicht op waar u globaal met uw organisatie in al haar facetten staat. Hieronder wordt de werkwijze voor een globale evaluatie verder uiteen gezet. u zult merken dat dit een uitgebreid werk is. Dat kan en hoeft u niet elk jaar te doen. Thematische zelfevaluatie Een thematische zelfevaluatie focust op domein van EFQM, bijvoorbeeld leiderschap. De zelfevaluatie duurt minder lang en u kan dan van dat domein uw specifiek werkdomein maken van dat jaar. U kan ook focussen op 1 thema of aandachtspunt in de organisatie, bijvoorbeeld : het onthaal van nieuwe medewerkers, de klantentevredenheid en hoe die gemeten wordt, U kan een zelfevaluatie uitvoeren van dit ene aspect van de werking. U gaat dan veel dieper en in detail dan bij een globale zelfevaluatie. Procedure voor zelfevaluatie In zelfevaluatie zijn verschillende stappen te onderscheiden: 1. Verkennen van het instrument en de werkwijze, 2. Individueel invullen van de vragenlijst, 3. Dialoog rond de bevindingen, 4. Trekken van conclusies, 5. Maken van een kwaliteitsplanning.

5 Verkennen van het instrument en de werkwijze Vooraleer u de vragenlijst begint in te vullen, is het goed om samen het instrument en de werkwijze door te nemen. Het is belangrijk dat iedereen goed begrijpt wat er met de verschillende criteria, subcriteria en aandachtspunten bedoeld wordt en dat er hetzelfde wordt onder verstaan. Ook de scoringsmethode moet duidelijk zijn voor iedereen. Het individueel invullen van de vragenlijst Daarna wordt aan iedere medewerker de tijd gegeven om individueel de vragenlijst in te vullen. De bedoeling is dat dit echt individueel gebeurt, zodat alle meningen onafhankelijk van elkaar kunnen verschijnen. Dialoog rond de bevindingen Nu begint het echte werk: het bijeenleggen van meningen en samen tot bevindingen komen. Criterium per criterium wordt samen overlopen. Het is niet de bedoeling om over elke zin te discussiëren tot men het volledig eens is met elkaar. Dat zou veel te veel tijd in beslag nemen. Een efficiëntere en verrijkende methode is om samen te komen tot een lijst van sterkten en punten ter verbetering. De criteria, subcriteria en aandachtspunten van de vragenlijst dienen dan als inspiratiebron om onderstaande kolommen in te vullen: Sterkten Punten ter verbetering Het is belangrijk om te nuanceren. Vaak heeft een bepaald onderwerp twee kanten: een sterkte en een punt ter verbetering. Een voorbeeld: We hebben wel een aantal procedures (sterkte), maar niet voor alles en ze worden nooit eens herbekeken (domeinen ter verbetering). Formuleer vooral ook alles wat u al hebt. We hebben soms de neiging om alleen te kijken naar wat we nog niet doen of hebben.

6 Op het einde van het gesprek heeft u voor elk criterium sterkten en punten ter verbetering bepaald. Dit gesprek neemt wel wat tijd in beslag. U mag op een tweetal dagen rekenen. Deze kan u opsplitsen en elke vergadering een uur spenderen aan een stuk van het instrument. Het is echter verrijkender echt tijd uit te trekken om door te werken. Weet ook dat u deze oefening niet elk jaar zal doen. Met het materiaal dat eruit komt, kan u al jaren verder. Trekken van conclusies en stellen van prioriteiten Na het doorlopen van alle criteria, komen conclusies aan de oppervlakte: algemene conclusies en conclusies per criteria dat bekeken werd. Tegelijk ontstaat een intuïtief gevoel van waar eerst moet aan gewerkt worden en wat nog wel wat kan wachten. Het is goed om dingen op een rijtje te zetten. Daar zijn verschillende methodieken voor. Iedereen formuleert voor zichzelf de belangrijkste werkpunten. Deze worden bijeengebracht. Iedereen kruist in de lijsten van punten ter verbetering drie zaken aan waar die vooral wil aan gaan werken. Deze worden bijeengebracht. Op verschillende flappen worden de bevindingen hergeordend. Op de eerste flap komt alles wat op korte termijn moet gerealiseerd worden. Op een tweede flap komen die zaken die op middellange termijn (3 jaar) om aanpak vragen en op een derde flap komen dingen die op lange termijn (5 jaar of langer) een antwoord vragen. Alle items die onder punten ter verbetering staan, worden omgezet in doelstellingen. Dan wordt besloten welke doelstellingen eerst en welke later worden opgenomen. Op basis van welke methodiek dan ook, worden een aantal werkpunten gekozen om in het eerste jaar aan te werken. Het is onmogelijk om op alle terreinen te starten met verbetering. Er zal dus een keuze moeten gemaakt worden op welke gebieden men het meeste vooruitgang kan boeken.

7 Komen tot een kwaliteitsplanning Het is belangrijk om tot duidelijke afspraken en een haalbaar planning te komen die kans op slagen heeft. Daarom is het belangrijk om voor elk werkpunt een projectdefinitie te maken. Dit is een half blad papier waarop beschreven staat: wat de doelstelling is (wat u uiteindelijk met dit werkpunt wil bereiken), welke deelstappen moeten genomen worden, op welke manier u dit ziet gebeuren en binnen welke termijn. Een voorbeeld Werkpunt : verbetering van het onthaal en de opname in de instelling Doelstelling: Op termijn komen tot: Een éénvormige manier van werken bij het onthaal Alle benodigde informatie van de cliënt verkrijgen Alle noodzakelijke informatie aan de cliënt geven Een cliëntvriendelijke dienstverlening of bejegening Alle gegevens verzamelen en ordenen per computer Wat wij denken hiervoor nodig te hebben (zonder een expert geconsulteerd te hebben) Netwerk Beveiliging (zodat er niet iedereen de data kan raadplegen) Server om documenten en databases op te slaan Programma s Een procedure waarin alle te nemen stappen zijn vermeld Cursussen klantgericht onthaal Acties : 1. Plannen Bij de medewerkers toetsen of bovenstaande kan en wenselijk is Bij expert checken wat we nodig hebben Offerte vragen voor kostprijs (bv. bij ACC). Berekenen van de geschatte werktijd voor de procedures

8 Plannen (a.d.h.v. kostprijs en investeringstijd) wanneer dit kan ingevoerd worden Systematiek uitdenken om hiermee te werken en het te onderhouden: regels en afspraken bepalen 2. Uitwerken Computersysteem laten installeren door een specialist Het uitwerken van een procedure voor het onthaal Het plannen van de inhoud en organisatie van cursussen klantgericht onthaal en automatisatie Het motiveren van het personeel om te werken met de procedures en de computer Regels en afspraken herhalen Starten met het project De geschatte totale duurtijd tot volledige omschakeling: 1 jaar? Werkwijze : Werken met een werkgroepje en een externe expert Timing : De planningsfase afronden Uitwerken Volledige omschakeling: werken op nieuw systeem Het gaat hier over een groot project, maar ook voor kleine projecten is het belangrijk om de belangrijkste zaken op papier te zetten. Hier kan u telkens weer op terugvallen om te kijken hoever u staat en wat de volgende te zetten stap is. Bovendien merkt u dat het niet nodig (en misschien ook niet haalbaar) is om alles op 1 jaar af te werken. Door een projectdefinitie te maken komt u tot een haalbare en gespreide planning. Misschien neemt u slechts 1 werkpunt per jaar op. Wat zeer belangrijk blijft (en in bovenstaand voorbeeld minder tot uiting komt), is dat u zeer gedetailleerd weergeeft wie onder welke vorm hieraan gaat werken. Er zijn hierin verschillende mogelijkheden: 1 persoon neemt de opdracht op en rapporteert regelmatig op vergaderingen.

9 Er wordt samen aan gewerkt op vergaderingen en er is iemand (of meerdere mensen) die telkens de volgende stap voorbereiden. Er is een werkgroep die veel werk verzet en op gezette tijden aan het volledige team dingen voorlegt die moeten besproken of goedgekeurd worden. Het klinkt misschien allemaal wat groots, maar het grote geheim van voortgezette projecten en projecten die tot een goed einde komen, is een degelijke voorbereiding en planning. Dit gebeurt niet allemaal op 1 dag en dat is ook niet nodig. Het is zelfs aangeraden om tussen de verschillende stappen (dialoog, trekken van conclusies en maken van een kwaliteitsplanning) wat tijd tussen te laten. U moet dit volledige werk niet elk jaar doen. De grondige analyse van de werking gebeurt slechts 1 maal in de zoveel jaar. Op dat moment wordt ook vooruitgang gemeten. De jaren tussenin grijpt u terug naar de resultaten en bevindingen, kijkt u of er aanvullingen moeten gemaakt worden en maakt u een planning voor het komende jaar. Het kan zijn dat deze planning bestaat uit het verder zetten van reeds gestarte projecten. Het is ook mogelijk dat u nieuwe projecten opneemt. Met deze methode heeft u een vast planningsinstrument in handen dat u jaren lang kan gebruiken om systematisch te werken aan kwaliteit.