22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

Transcriptie

1 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit. Men wil kwalitatief goede diensten en inzicht in de werkwijze en methoden van een organisatie. Non-profit organisaties hebben ook klanten, ook al is men nog niet gewend om in termen van klanten te praten. Klanten zijn bijvoorbeeld: - de bejaarde of zieke die bezocht wordt - de nabestaande die een individuele rouwbegeleiding krijgt - de vluchteling die ondersteuning krijgt bij inburgering - de school die maatschappelijke stages afneemt bij het steunpunt - de leerling voor wie bemiddeld wordt Deze klanten stellen eisen aan de diensten, ze wensen goede zorg en hulp. Mensen zijn mondiger dan voorheen en hebben een eigen oordeel over de hulp die ze nodig hebben en ze willen gelijkwaardig behandeld worden. In sommige situaties is de klant als hulpvrager meer afhankelijk van de kennis en kunde van de hulpverleners om goed geholpen te worden. Die afhankelijkheid blijft, ook al kun je tegenwoordig kiezen naar welke zorg- of welzijnsinstelling je wilt en door wie je geholpen wilt worden. Voor steunpunten vrijwilligerswerk geldt dat zij op het gebied van de maatschappelijke stage moeten concurreren met commerciële bureaus, freelancers, e.d. Het is daarom belangrijk dat we onze klanten integer en met respect en professionaliteit tegemoet treden. Bij veel (potentiële) vrijwilligers zien we ook een trend naar enige verzakelijking. Niet dat de inzet verdwijnt en het hart voor vrijwilligerswerk, maar mensen wegen ook steeds duidelijker en openlijker af wat ze willen inzetten en wat ze ervoor terug krijgen. Mensen hebben tegenwoordig minder vrije tijd beschikbaar en meer keuze in de vorm waarin ze hun vrije tijd kunnen besteden. Als ze kiezen voor vrijwilligerswerk, dan willen ze kwaliteit. Zeker voor veel jongeren geldt dat de vraag what s in it for me? vaak belangrijk is. Naast klanten eisen ook de financiers kwaliteit en aantoonbare resultaten. Donateurs en subsidiegevers geven financiële bijdragen als de resultaten van het werk duidelijk zichtbaar zijn in hun lokale omgeving of in de media. Er moet meer verantwoording afgelegd worden dan vroeger. Dus: aantoonbare producten en diensten moeten geleverd worden tegen een aantoonbare kwaliteit. Allemaal redenen om aan kwaliteit te werken. Wat is kwaliteit? Kwaliteit is belangrijk. Daar zijn we het over het algemeen wel over eens. Minder eensgezind zijn we over wat kwaliteit is. Daar zijn veel verschillende ideeën over. Het woord kwaliteit op zich kent vele betekenissen en kan op van alles en nog wat toegepast worden. Bijvoorbeeld op producten, op diensten, en op mensen. 23 Bron: MOVISIE, 2007 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

2 Er zijn vijf veel voorkomende opvattingen over kwaliteit die je ook in combinatie met elkaar tegen komt: 1. De filosofische benadering: Alleen het allerbeste of allermooiste is goed genoeg. 2. De productgerichte benadering: Als het voldoet aan bepaalde criteria. 3. De procesbenadering: De juiste manier van werken: zoals in de zorg vastgelegd in protocollen. 4. De klantgerichte benadering: Alles wat de klant wil: als de klant tevreden is. 5. De waardegerichte benadering: Waar voor je geld krijgen; goede prijs kwaliteit verhouding. Bij deze verschillende benaderingen horen vaak ook verschillende beoordelaars van kwaliteit. Bij de filosofische benadering oordeelt de organisatie meestal zelf. Bij de productgerichte benadering kan het de overheid zijn die oordeelt of het resultaat beantwoordt aan de specificaties. Bij de klantgerichte benadering de klant. In wiens ogen is de kwaliteit goed, beter of best? Alle betrokkenen, de medewerkers, vrijwilligers, leidinggevenden, klanten, financiers hebben eigen ideeën over kwaliteit. Allemaal zien ze waarschijnlijk iets anders als ze naar de organisatie kijken. Allemaal zien ze andere aspecten van kwaliteit, hebben ze andere oordelen over kwaliteit. Vaak wordt gezegd dat kwaliteit gaat om het tevreden stellen van de klant. Maar er is meer dan alleen kwaliteit in de ogen van de directe klant. Ook de tevredenheid van indirecte klanten, zoals medewerkers, omgeving en financiers geeft aan of je daadwerkelijk kwaliteit levert. En zelfs daar blijft het niet bij. De visie en de doelen van de organisatie spelen ook een belangrijke rol. Wat kwaliteit is, is dus niet vanzelfsprekend. Daar moeten afspraken over gemaakt worden. Daarom zullen we hier de volgende definitie van kwaliteit hanteren: Kwaliteit is de mate waarin de te leveren dienst voldoet aan de afspraken die van tevoren overeengekomen zijn met de betrokkenen. De kwaliteit van wat je als organisatie biedt (productkwaliteit) en de manier waarop je dat doet (servicekwaliteit) wordt in feite zichtbaar in de praktijk. In een restaurant bijvoorbeeld, letten we op de smaak en voedingswaarde van een maaltijd (kenmerken product) maar ook op vriendelijkheid en snelheid van het personeel (kenmerken service). In de dienstverlening van een steunpunt vrijwilligerswerk gaat het meestal om diensten van mens tot mens en daarmee is servicekwaliteit meestal belangrijker dan productkwaliteit. Wat is kwaliteitszorg? Werken aan kwaliteit is werken aan verbetering. Kwaliteit verbeteren en handhaven lukt alleen als je dat systematisch aanpakt. De zorg voor kwaliteit moet een vast onderdeel worden van de organisatie. Kwaliteitszorg houdt in het in kaart brengen en beheersen van werkprocessen en het verbeteren en bijsturen hiervan. Werken aan kwaliteit betekent dat we met elkaar gaan praten over wat kwaliteit betekent. We gaan het concreet maken, heldere verwachtingen en resultaten formuleren. We willen weten wat de meningen van onze klanten zijn over de geboden diensten. We gaan kwaliteitseisen formuleren, werkprocessen in kaart brengen, kwaliteit meten, verbeterpunten vaststellen en verbeteracties plannen en uitvoeren. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

3 Kwaliteitszorg is het structureel en planmatig zoeken naar verbeterpunten in het werk en daarin daadwerkelijk verbeteringen aanbrengen op een dergelijk manier dat die verbeteringen permanent worden. Kwaliteitszorg in de dienstverlening komt neer op: Zeggen wat je doet. Doen wat je zegt. Laten zien dat je doet wat je zegt. Je kunt dit proces ook zien in de vorm van een keten: Je maakt afspraken met een klant over wat hij/zij krijgt. De organisatie verwerkt die afspraken tot een dienst/product (input/doorvoer/output). De dienst/ het product als resultaat van dat proces moet het effect hebben dat voldoet aan de van tevoren gemaakte afspraken met de klant. Eisen Input Proces Output Resultaat Effect Kwaliteit vroeger en nu Wat nu kwaliteitsbeleid wordt genoemd, dat deden we toch altijd al? Het streven naar kwaliteit is inderdaad niet nieuw. Het verschil tussen vroeger en nu is dat er systematisch aandacht voor de kwaliteit (effectiviteit en efficiency) van het werk en de organisatie is. Om beter in te kunnen spelen op veranderingen, zoals nieuwe eisen en behoeften van financiers, klanten, concurrenten/collega s en ontwikkelingen in de samenleving, is systematisch aandacht voor kwaliteit noodzakelijk. Bovendien werd kwaliteitszorg niet meer gezien als een zaak voor speciale kwaliteitsmedewerkers. Tegenwoordig is kwaliteitszorg een continu proces waarin elke medewerker een eigen verantwoordelijkheid draagt. Quality is everybody s business. Je stuurt niet meer alleen bij als het fout gaat (het bekende brandjes blussen) maar werkt continu aan kwaliteitsbeheersing en verbetering. Dat betekent dat we steeds kritisch naar het (vrijwilligers)werk in de eigen organisatie kijken: doen we nog steeds de goede dingen en doen we goede dingen goed? Twee hulpmiddelen bij het systematisch aandacht besteden aan kwaliteit zijn: de kwaliteitscirkel en het INK-model. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

4 De kwaliteitscirkel De kwaliteitscirkel, ook wel de Demingcirkel genoemd (naar een van de grondleggers van de theorieen over kwaliteitszorg) bestaat uit een viertal stappen: Plannen Uitvoeren Meten Verbeteren Opstellen van kwaliteitsnormen. Wat wil je bereiken? Doelen stellen. Doen wat je gepland hebt. Uitvoeren van activiteiten. Meten in hoeverre de doelstellingen zijn bereik; wat vinden de klanten; hoe zien de werkprocessen er uit? Welke verbeterpunten zijn er en welke acties zijn daarop nodig? Wat kun je doen om het gewenste resultaat wel te bereiken? Kwaliteitscirkel Plannen Uitvoeren Steeds beter Verbeteren Meten Bij het werken met de Deming-cirkel moet je niet om je as blijven draaien, maar steeds op een hoger niveau zien te komen. Een organisatie doorloopt de cirkel steeds opnieuw om de kwaliteit van de dienstverlening te meten en bij te sturen richting het gewenste resultaat. Zo kun je vinger aan de pols houden: steeds kijken naar de resultaten van wat we gedaan hebben en naar de eventuele mogelijkheden om daar verbetering in aan te brengen. De eerste twee stappen vind je terug in elke organisatie: het plannen en voorbereiden van werkzaamheden en het feitelijke uitvoeren daarvan. Voor de laatste twee stappen wordt niet altijd de tijd genomen vanwege de tijdsdruk. Juist met het meten en bijstellen bereik je verbetering van kwaliteit. Het INK-model Het INK-model (Instituut voor Nederlandse Kwaliteit) is een ingeburgerde manier in zowel bedrijfsleven als non-profitsector om naar de eigen organisatie te kijken. Het leuke van dit model is dat het stimuleert tot verbeteringen. Het model bestaat uit negen aandachtsgebieden die in hun samenhang bepalend zijn voor het succes van de organisatie. De verbindingen tussen alle gebieden van het model maken dit duidelijk. Het model is verdeeld in vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. In eerste instantie ga je af op de resultaten. Immers, je activiteiten zijn erop gericht goede resultaten te behalen. Het resultaat wijzigt als je maatregelen neemt in één of meer van de organisatiegebieden. Door de organisatie- en de resultaatgebieden met elkaar te verbinden krijgt je essentiële feedback. Organisatie en resultaat staan dus nauw met elkaar in verband. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

5 Model Nederlandse Kwaliteit Leren & verbeteren Organisatiegebieden Resultaatgebieden 3. Management van betaalde medewerkers en/of vrijwilligers 7. Waardering door medewerkers 1. Leiderschap 5. Management van processen A. vrijwilligers B. personeel 9. Eindresultaten 2. Beleid & strategie 6. Waardering door klanten en leveranciers 4. Management van middelen 8. Waardering door maatschappij De verschillende onderdelen in het model worden hieronder kort toegelicht: Leiderschap De manier waarop de leiding de organisatie inspireert tot voortdurende verbetering. Hierbij spelen een rol: de visie van de leiding op de toekomstige ontwikkeling; de structuur en cultuur van de organisatie om de visie te kunnen realiseren; welke faciliteiten en ondersteuning worden verleend en hoe de leiding op alle niveaus daadwerkelijk het goede voorbeeld geeft. Strategie en beleid De manier waarop de organisatie haar missie implementeert door een heldere voor alle stakeholders uitgewerkte strategie en hoe deze wordt vertaald in concreet beleid, plannen en budget. Het gaat ook over informatiebronnen die aan de strategie ten grondslag liggen en de wijze waarop intern en extern wordt gecommuniceerd. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

6 Management van medewerkers De manier waarop de kennis en inzet van medewerkers maximaal wordt benut. Hierbij spelen een rol: het personeelsbeleid (en vrijwilligersbeleid) dat hieraan ten grondslag ligt; de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers; de waardering en het respect voor de inspanningen van medewerkers; de zorg voor het welzijn van medewerkers. Management van middelen De manier waarop vanuit de strategie en het beleid de beschikbare middelen (geld, kennis, technologie, materialen en faciliteiten) worden aangewend om de activiteiten van de organisatie efficiënt en effectief uit te voeren. Ook de manier waarop samengewerkt wordt met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten, valt onder management van middelen. Management van processen De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional, het type medewerker dat met kennis van zaken en ervaring vaak autonoom moet handelen Klanten, partners en leveranciers De waardering door klanten, leveranciers en partners waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor de continuïteit van de organisatie. Daarom is het nodig te weten hoe zij uw producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over uw product of de dienstverlening? Heeft u inzicht in de redenen waarom men wel of niet van uw diensten gebruikt maakt en wat mag u voor de toekomst van hen verwachten? Medewerkers Bij de waardering door medewerkers spelen onderstaande vragen een rol: Hoe denken medewerkers over hun organisatie? Voldoen het werk en de onderneming aan de verwachtingen van medewerkers in materiële en niet-materiële zin (ontwikkeling, uitdaging, motivatie)? Wat voor een organisatie wilt u zijn voor uw medewerkers en maakt u dat ook waar? Maatschappij Hoe waardeert de maatschappij de inspanningen van de organisatie om naast haar primaire, klantgerichte taken in de bedrijfsvoering rekening te houden met de behoeften en verwachtingen van de lokale, nationale en internationale omgeving? Hierbij spelen elementen als werkgelegenheid, milieu en bijdragen aan het onderwijs en samenleving een rol. Bestuur en financiers Hoe waarderen het bestuur en de financiers de inspanningen van het management? Hierbij spelen onderstaande vragen een rol: Hoe beoordelen zij de prestaties van het management? Zijn de financiële en operationele doelstellingen behaald? Welke ruimte wordt geboden voor investeringen? Wat zijn de lange termijn perspectieven om de visie van de leiding te kunnen realiseren? Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

7 Visie op kwaliteit en vrijwilligerswerk Veel organisaties houden zich vooral bezig met het beschrijven van de gewenste kwaliteitsnormen en werkprocessen. Daar beginnen ze mee en dat is zeker nodig. Het beschrijven van kwaliteitsnormen en dergelijke wordt ook wel de statische kant van kwaliteit genoemd. Maar de essentie van kwaliteitsbeleid is dat de mensen in de organisatie warm gaan lopen voor kwaliteitsverbetering en in beweging komen. Zich bewust worden van eigen opvattingen over wat zij onder kwaliteit verstaan en kwaliteitsverbetering als iets van hen zelf gaan zien. Het gaat niet om het geven van kritiek maar om het streven naar beter en om van fouten te leren. Dat is de dynamische en tevens de moeilijkste kant van kwaliteit. Door intensief contact te hebben met de klanten worden en blijven medewerkers zich bewust van de kwaliteit van hun dienstverlening en gaan ze op zoek naar mogelijke verbeterpunten hierin. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december